Почему собственник последним узнаёт, что в компании всё плохо

«Мы не успеваем. Люди перегружены, требования меняются каждую неделю, два сильных специалиста уже смотрят вакансии».

Через один уровень это превращается в: «Есть сложности с ресурсами и сроками».

Ещё выше: «Проект идёт напряжённо, но ситуация управляемая».

До собственника доходит: «Есть отдельные риски, держим на контроле».

Никто при этом обязательно не врёт. Каждый немного сокращает детали, убирает эмоции, добавляет объяснение, старается принести наверх не проблему, а уже обработанную информацию. В итоге чем выше поднимается сообщение, тем аккуратнее оно звучит и тем меньше похоже на исходную ситуацию.

Это одна из неприятных особенностей больших организаций. Чем выше руководитель, тем шире его зона ответственности и тем меньше того, что он может наблюдать лично. Руководитель отдела ещё находится внутри процесса. Собственник или генеральный директор получает значительную часть информации через несколько уровней управления.

Само по себе это нормально. Ненормально другое: считать, что если происходит что-то действительно важное, наверху обязательно об этом узнают.

На то, как свободно плохие новости движутся вверх, влияет не только корпоративная культура конкретной компании, но и более широкий культурный контекст.

Россия в разных исследованиях последовательно относится к культурам с высокой дистанцией власти. У Хофстеде российский показатель составляет 93 из 100. В исследовании GLOBE фактическая дистанция власти для России составила 5,52 из 7. У Эрин Майер отдельного числового показателя для стран нет, но Россия находится ближе к иерархическому полюсу: статус руководителя имеет большое значение, окончательное решение чаще ожидают сверху.

Это не означает, что российские сотрудники обязательно боятся начальников, а руководители обязательно авторитарны. Внутренняя культура конкретной компании может сильно отличаться от средних значений по стране.

Но общий фон имеет значение. Чем больше дистанция между уровнями управления, тем труднее сотруднику сказать напрямую: «Решение руководства не работает».

Особенно если речь идёт о решении, которое руководитель лично продвигал.

Представим, что генеральный директор запустил большую трансформацию. Выделили бюджет, пригласили консультантов, поменяли структуру, провели обучение. Возможно, первые результаты уже успели показать совету директоров или вынести на конференцию.

Через полгода внутри компании выясняется, что новая система существует в основном формально. Роли переименовали, встречи добавили, терминологию освоили, но реальные решения по-прежнему принимаются старым способом.

Кто именно должен прийти к генеральному и сказать: «Кажется, главная трансформация года пока существует в основном в презентации»?

Кто-то, возможно, и скажет. Но рассчитывать на это как на механизм управления рискованно.

Руководитель может искренне считать себя человеком, которому можно сказать всё. Но сотрудники оценивают не декларации, а последствия.

Один человек публично возразил руководителю и услышал: «Ну раз ты лучше знаешь, тогда сам и отвечай». Другой сообщил о проблеме и следующие сорок минут объяснял, почему вообще её допустил. Третий заранее принёс риск и получил: «Почему вы постоянно приходите ко мне только с проблемами?»

Нескольких таких эпизодов достаточно, чтобы люди поняли правила.

После этого на совещании существует одна версия компании, а в личных чатах и разговорах после встречи - другая.

На совещании: «Срок амбициозный, но попробуем».

После совещания: «Это нереально».

На встрече: «Есть несколько вопросов к новой структуре».

После встречи: «Никто не понимает, кто теперь за что отвечает».

На встрече: «Команда в целом поддерживает изменения».

После встречи: «Все ждут, когда это закончится».

Самое неприятное, что официальная версия при этом тоже не обязательно ложная. Просто из неё постепенно исчезает всё, что может привести к неприятному разговору наверху.

Отсюда четыре вещи, которые, на мой взгляд, особенно важны для собственника или генерального директора.

Есть распространённая идея: чем выше руководитель, тем меньше ему нужно разбираться в содержании и тем больше заниматься только управлением людьми.

Я бы с этим не соглашалась.

Руководитель действительно перестаёт быть главным специалистом по каждой функции. Генеральный директор не должен лучше директора по маркетингу настраивать рекламу или лучше финансового директора строить финансовую модель.

Но его экспертиза не должна исчезать. Она должна расширяться.

Собственнику не нужно самому запускать рекламные кампании, но он должен понимать маркетинг настолько, чтобы не удовлетвориться объяснением: «Лидов стало меньше из-за рынка». Какие каналы просели? Изменилась ли стоимость привлечения? Что произошло с конверсией? Почему продажи видят ту же ситуацию иначе?

Не нужно самому закрывать финансовый месяц, но нужно заметить, что выручка растёт, а денег в компании почему-то становится меньше.

Не обязательно знать каждую методику работы с персоналом, но если из одного подразделения за полгода ушли четыре сильных сотрудника, то ответа «рынок перегрет» уже недостаточно.

Иначе получается удобная, но опасная конструкция: о маркетинге собственник знает то, что рассказал директор по маркетингу, о продажах то, что рассказал коммерческий директор, о людях то, что рассказала служба персонала.

Формально перед ним вся компания. На практике перед ним несколько презентаций о компании.

Здесь легко уйти в другую крайность - микроменеджмент. Это тоже плохая идея.

Собственнику не нужно проверять каждое письмо клиенту и обсуждать задачи специалистов через головы их руководителей. Но иногда полезно разговаривать через уровень, встречаться с экспертами разных функций, слушать клиентов, присутствовать на рабочих встречах, где первое лицо обычно не бывает.

Не в формате «расскажите, что ваш начальник делает неправильно». Такая система быстро превращается в борьбу за доступ к генеральному.

Гораздо полезнее другой вопрос: «Что ты видишь изнутри своей работы, чего я сверху могу не замечать?»

Можно спросить, что сейчас больше всего мешает работе, где решения принимаются неоправданно долго, какие процессы на практике устроены не так, как описаны, что изменилось за последние полгода.

Несколько разговоров из разных областей компании иногда дают больше информации, чем хорошо подготовленный отчёт.

У каждого функционального руководителя есть естественное ограничение: он прежде всего видит свой участок.

Маркетинг говорит, что качество обращений не изменилось. Продажи жалуются, что клиенты хуже покупают. Финансы фиксируют рост дебиторской задолженности. Сервис замечает увеличение числа претензий.

Каждое подразделение способно найти локальное объяснение собственному показателю.

У собственника появляется другой вопрос: а не видим ли мы одну и ту же проблему сразу в нескольких местах?

То же относится к событиям во времени.

Один ушедший сотрудник может ничего не значить. Четыре сильных человека из одного подразделения за полгода - значат.

Один сорванный проект может быть неудачей. Если несколько проектов подряд буксуют на одном этапе согласования, проблема, скорее всего, уже в системе.

Один сложный клиент бывает просто сложным клиентом. Если разные клиенты месяцами жалуются на один и тот же этап работы, пора перестать объяснять это особенностями клиентов.

В отчётах такие события часто принадлежат разным подразделениям. На уровне собственника они должны снова соединяться.

Фраза «мне можно говорить всё» сама по себе бесполезна.

Важнее то, что происходит после плохой новости.

Если сотрудник заранее сообщил о риске и разговор начался с вопроса «что происходит и что можно сделать», а не с поиска виноватого, организация это запоминает.

Если любая проблема немедленно вызывает разбор «как вы вообще это допустили», люди это запомнят, но вывод будет другим: проблему лучше приносить тогда, когда скрывать её уже невозможно.

Поэтому полезно разбор делить на два вопроса:

«Что произошло?»

и

«Кто за это отвечает?»

Оба важны. Но сначала руководителю нужна точная картина, потом ответственность.

Есть и ещё одна простая привычка: в спорных обсуждениях руководителю лучше высказываться последним. Если генеральный директор двадцать минут объяснял, какой вариант считает правильным, а потом спрашивает: «Какие ещё мнения?», формально возможность возразить есть. По факту все уже поняли, какой ответ ожидается.

Полезно периодически менять и сам источник информации. Не только читать отчёт о клиентских жалобах, а посмотреть несколько жалоб. Не только презентацию о внедрении новой системы, а посидеть на реальной встрече, где по ней работают. Не только изучать статистику увольнений, а прочитать несколько интервью с ушедшими сотрудниками.

Это не имеет никакого отношения к недоверию, однако, любое описание происходящего - неполно. Риск возникает тогда, когда источник информации только один.

Время от времени собственнику полезно задать себе пять вопросов:

Чем выше должность, тем меньше работает предположение: «Если случится что-то серьёзное, мне обязательно сообщат».

Собственнику не нужно знать всё. Но ему нужно достаточно понимать ключевые функции, получать информацию из разных точек компании и замечать связи между событиями.

Иначе однажды может выясниться, что все в компании уже давно знают, что происходит.

Кроме человека, который ещё может что-то изменить.