Эффект Даннинга — Крюгера в управлении: почему некомпетентный руководитель может быть увереннее опытного

Руководитель заходит на совещание и через пять минут объявляет решение. Он не задаёт уточняющих вопросов, не интересуется ограничениями и раздражается, когда команда пытается возразить. «Здесь всё очевидно», — говорит он. Через месяц решение проваливается. Но виноватыми оказываются рынок, сотрудники, подрядчики и отдел продаж. Сам руководитель по-прежнему уверен, что выбрал правильный путь. Подобное поведение часто объясняют эффектом Даннинга — Крюгера. Однако в популярной интерпретации этот эффект сильно упростили. Что обнаружили Даннинг и Крюгер В 1999 году психологи Джастин Крюгер и Дэвид Даннинг провели серию исследований. Участники выполняли задания на логику, грамматику и понимание юмора, а затем оценивали собственные результаты. Люди, показавшие самые слабые результаты, заметно переоценивали своё положение относительно остальных участников. Авторы предположили, что низкая компетентность создаёт двойную проблему. Человек совершает ошибки и одновременно не обладает знаниями, необходимыми, чтобы эти ошибки распознать. Оригинальная работа Крюгера и Даннинга не утверждает, что каждый некомпетентный человек обязательно считает себя гением. Речь идёт о сложностях с точной самооценкой. Как это проявляется в управлении У руководителя есть власть, поэтому его ошибки редко остаются личными. Он слишком быстро упрощает задачу Опытный специалист видит зависимости, исключения и возможные последствия. Человек с поверхностным пониманием видит простую схему: «Нужно увеличить продажи — пусть менеджеры делают больше звонков». Почему снизилась конверсия? Подходит ли продукт рынку? Как изменилось качество лидов? Есть ли проблема в оффере? Эти вопросы могут вообще не возникнуть. Он воспринимает возражение как угрозу Если руководитель не умеет проверять собственные решения, несогласие кажется ему не источником информации, а покушением на авторитет. В команде быстро понимают: безопаснее промолчать. Так руководитель получает всё меньше честной информации и всё больше подтверждений собственной правоты. Он выбирает удобные данные Показатели, которые подтверждают решение, становятся важными. Остальные объявляются несущественными или некорректными. Постепенно управленческая отчётность превращается в декорацию. Он не способен учиться на провале Для обучения необходимо признать связь между своим решением и результатом. Если любой провал объясняется исключительно чужими ошибками, руководитель повторяет один и тот же сценарий. Почему опытный руководитель иногда звучит менее уверенно Чем глубже человек понимает предмет, тем больше переменных он замечает. Поэтому в речи компетентного руководителя появляются формулировки: «На основании имеющихся данных…» «Здесь необходимо проверить гипотезу». «Мы пока не знаем». «Есть риск, который нельзя исключить». Со стороны такая речь может показаться менее убедительной, чем громкое «я точно знаю, что делать». Но осторожность и неуверенность — не одно и то же. Профессиональная осторожность означает, что человек понимает границы доступной информации. Как защитить компанию Создать право на аргументированное несогласие Сотруднику недостаточно формально разрешить говорить. Он должен понимать, что за неудобный вопрос не последует наказание. Разделять решение и гипотезу Не «мы открываем новое направление», а «мы проверяем спрос в течение месяца и оцениваем три показателя». Тогда неудачный эксперимент не превращается в личное поражение руководителя. Заранее определять критерии ошибки До запуска нужно решить, какой результат покажет, что гипотеза неверна. После запуска человеку гораздо легче подобрать объяснение, почему плохой результат на самом деле является хорошим. Приглашать людей с другой экспертизой Если все участники совещания обладают одинаковым опытом и зависят от одобрения руководителя, настоящей проверки решения не происходит. Отделять уверенность от компетентности Уверенная речь, быстрая реакция и категоричность создают впечатление силы.

Но они ничего не говорят о качестве решения. Нужно смотреть на то, как человек работает с фактами, признаёт ошибки и меняет мнение после получения новых данных. Главный вывод Опасен не руководитель, который чего-то не знает. Невозможно разбираться во всём. Опасен руководитель, который выстроил вокруг себя систему, не позволяющую ему узнать о собственной ошибке. Поэтому один из главных признаков управленческой зрелости звучит не особенно эффектно: «Я могу ошибаться. Давайте проверим».