Смотреть
30 дней бесплатно
Смотреть
30 дней бесплатно
Условия просмотра: clck.ru/h7Vx2
18+
УЖЕ В ПОДПИСКЕ
Личный опыт
Татьяна

Жизнь после оффера

За многолетний опыт работы с крупными телекоммуникационными корпорациями и банками я изнутри увидела, как традиционные подходы к адаптации новых сотрудников приводят компании к серьезным финансовым убыткам. Формальные и сухие процедуры по введению новичка в процессы в лучшем случае малоэффективны, в худшем – ограничивают успешное включение людей в работу.

Если традиционные подходы в большинстве случаев не эффективны, на что стоит обращать внимание в первую очередь, чтобы успешно довести новичка до полноценного участника команды, который приносит компании прибыль? Этим вопросом я занимаюсь на протяжении нескольких лет. В этой статье решила поделиться своим опытом, выводами и находками. Надеюсь, вам будет интересно и полезно.

Что важно дать новичку, чтобы процесс адаптации прошёл успешно?

  • Предложите живое общение вместо формальных тестов и курсов

В большинстве крупных компаний, с которыми я работала, адаптация новых сотрудников проходила примерно следующим образом: новичка приветствуют короткой ознакомительной экскурсией, сухо рассказывают об обязанностях, выдают перечень тестов и курсов, которые важно пройти к заранее оговоренному сроку, далее – греби самостоятельно. Нет ни поддержки со стороны команды, ни условий, которые стали бы для новичка стимулом к развитию.

Эти наблюдения привели меня к выводу: нового сотрудника с первых дней важно включать в живое общение, если мы хотим, чтобы «глаза горели» и «дело спорилось». Человек должен чувствовать людей, к которым он пришёл, понимать, что ему рады и есть, к кому обратиться в процессе обучения, задать важные вопросы и тут же в диалоге получить ответы.

Все это помогает расслабиться, пройти знакомство с радостью и интересом. При этом формат общения не столь важен: это может быть как офлайн, так и онлайн обучение. Главное – общение и живые люди рядом.

  • Познакомьте с другими новичками

Страх задать лишний вопрос и показаться некомпетентным становится дополнительным стрессом в процессе адаптации. Познакомьте новичка с другими специалистами, которые проходят те же этапы. Человеку это поможет выдохнуть, ощутить «плечо друга», а эффект «вместе веселее» добавит энтузиазма, и вы увидите, как новые сотрудники уже активно и с радостью погружаются в тонкости своего дела.

В одной компании мы провели очень яркий и полезный тренинг для новичков, где соединили обучение и неформальное общение. Новые сотрудники рядом с топ-менеджерами решали кейсы, гуляли по компании, проникаясь её духом и ценностями через диалог с теми, кто работает здесь долгое время. За кофе брейком люди продолжали знакомиться, общаться, смеяться.

Новички в такой атмосфере практически сразу становились «своими» или находили «своих» в процессе.

При налаженном взаимодействии, вкладе команд и сотрудников, успех и ценность проектов увеличивается минимум на 30%

Джеймс Хескетт
Почётный профессор Гарвардской Школы бизнеса
  • Предложите получить реальный опыт рядом с профессионалами

Давайте представим, что в момент, когда человек изучает вакансию и компанию, он будто бы смотрит на нас из зрительного зала театра: как здесь все происходит, как эти люди работают. Далее наша задача – провести человека за кулисы, дать возможность перед тем, как выходить на сцену, проверить свои силы на практике, получить необходимые навыки и знания.

Живые интерактивные тренинги в этом помогают лучше всего. На них мы должны показать человеку всё самое интересное, что он может у нас получить, опираясь на свои изначальные навыки и опыт.

Через игры и взаимодействие с профессионалами новичок:

  • видит, как работают наши эксперты
  • узнаёт, с какими задачами сталкиваются и как их решают
  • проверяет свои возможности
  • анализирует свои сильные стороны и зоны развития

  • тут же получает обратную связь от профессионалов

После подобных процессов у новых сотрудников появляется больше спокойствия, уверенности и понимания, куда направлять свои силы для развития.

  • Познакомьте с человеком, который станет для новичка соратником

В большинстве компаний разобраться в процессах новичку помогают люди, «случайно проходящие мимо» или сотрудники за соседним столом. При этом у человека, который общается с новым сотрудником, часто нет ни мотивации, ни желания, ни времени этого делать.

Что получается в итоге? Новый сотрудник обращается с вопросами, получает поверхностные и формальные ответы, может встретиться с безразличием и тут же получает мгновенную демотивацию обращаться за помощью в следующий раз. Это приводит к еще большему напряжению и, как следствие, мыслям об уходе.

Хорошо, если в компании развит институт наставничества. К каждому новому сотруднику, в зависимости от его опыта и уровня, прикрепляется специалист, проводящий новичка от начальной точки (приход в компанию), до итогового результата - когда человек полноценно встроился в коллектив, хорошо понимает процессы компании и не нуждается в помощи.

Наставники должны знать:

  • как грамотно выстраивать коммуникацию

  • как правильно погружать в процессы компании

  • в каком объёме, с какой скоростью, какую информацию и на каких этапах выдавать

  • все тонкости работы, с которой предстоит иметь дело новичку

Своеобразное «дружеское плечо» необходимо новому сотруднику в процессе всего периода адаптации. Новичок должен быть уверен, что есть тот, на кого можно опереться в случае, если возникнут сомнения, к кому можно обратиться за советом, поддержкой и получить качественную обратную связь.

  • Проложите мостик от начальной точки, к тем возможностям, ради которых человек пришёл именно к вам

Сотрудник приходит в компанию с конкретными ожиданиями и амбициями. Он идет за возможностями, но погрузившись в рабочие будни, чаще всего в течение первого года до них так и не доходит, и решает покинуть компанию.

Уже на собеседовании важно понять, на что рассчитывает человек и ради каких возможностей он пришел именно к вам. Если это высокий заработок, то в процессе работы покажите из чего этот заработок складывается и какие шаги нужно совершить, чтобы на него выйти. Если это проявление личной инициативы и реализаций идей, помогите коллеге с их осуществлением и применением, где это будет возможно.

Что поможет успешно провести человека от начальной точки к возможностям, ради которых он пришёл?

  • Составление и ведение карты развития. В этой карте должны быть введены его изначальные навыки, опыт, личные амбиции, задачи, которые необходимо решить, чтобы эти амбиции реализовать, и люди, которые помогают ему в пути.
  • Прикрепление к наставнику. Он поможет пройти намеченный путь наиболее качественно и быстро.
  • Давать то, что соответствует профессиональному уровню коллеги. Если стажёру или начинающему специалисту нужен эксперт, которые обучит всем тонкостям работы, поделится собственными уникальными навыками и наработками, то профессионалу и руководителю нужен напарник, с которым он сможет развиваться в сотворчестве.

Адаптация новых сотрудников - это многослойный и сложный процесс, состоящий из ряда этапов. И каждый из этих этапов важно изучать отдельно и инвестировать в них ресурсы компании.

В этой статье я остановилась лишь на ключевых идеях, которые помогут сделать процесс адаптации наиболее качественным и успешным. Надеюсь, статья оказалась для вас полезной. Если возникнут вопросы или комментарии, буду рада на них ответить.

0
11 комментариев
Написать комментарий...
Федор Савичев

Телеком и банки это парочка самых неудачных по части отношения к сотрудникам отраслей.
По поводу наставничества, то это доп нагрузка для сотрудника. Без каких-либо плюшек это не работает.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Соколов

ну либо это оговаривается заранее при повышении - мол, ты теперь Lead, в твои обязанности будет входить помощь при найме и обучение

Ответить
Развернуть ветку
Федор Савичев

Да, нередко так. Чтобы получить повышение до следующего "грейда", нужно побыть наставником у сотрудника на пару "грейдов" ниже. Видел даже как-то компанию, где за наставничество какие-то копейки доплачивали. Типа, как преподавателям ВУЗов за дипломников в советские времена.

Ответить
Развернуть ветку
Татьяна
Автор

Соглашусь с Вами. Нагрузка должна учитываться, ровно как и прокачка навыков сотрудника для наставничества.

Ответить
Развернуть ветку
Ольга Павленко

Соглашусь. Неверный процесс погружения новобранцев - больно ударяет по компании. Хорошо, если руководство стало это понимать
Но HR тут бессилен. Поясню почему.

Для начала, наставники должны знать, что они наставники. Иметь для этого способности, желание, личные ресурсы и некоторые полномочия от компании.

Первое. Большим стрессом у новичка становится получение доступов и прав (в телекомах и банках), потому что единого реестра\инструкций по прохождению этого квеста нет. А зачастую, и процесса очевидного нет.

Второе. В команде часто нет компетенций учить новичка. Гнобить гораздо легче, чем развивать. Это, кстати, удобно - показывать начальству, какие новые тупые, а ты - эксперт весь в белом (на белом же коне)

Третье. Отсутствие прозрачных и понятных процессов внутренних взаимодействий (внутри группы\отдела\департамента\ смежных подразделений) К кому пойти и как его уговорить решить твою проблему - вечный квест.

Ответить
Развернуть ветку
Татьяна
Автор

Благодарю за обратную связь!

Верно, при эффективном подходе компания инвестирует в развитие института наставничества. За наставником закрепляется его статус, также его надо обучить работе с новичками, поддержать в сложных ситуациях. Такая работа возможна только на уровне всей компании, а не отдельно взятых направлений.

Доступы и техническое обеспечение сотрудников – боль. Благо, во многих компаниях есть тенденция на построение унифицированных профилей и заказа всего необходимого до выхода нового сотрудника.

Набор компетенции для каждой роли и грамотное позиционирование наставника должны быть прозрачны для всех участников команды, как новых, так и уже работающих. Карта карьерного и экспертного развития может снизить данный риск.

И в завершение, вы верно отметили, про навигацию сотрудника внутри компании.

Ответить
Развернуть ветку
Ольга Павленко

я работаю с телекомами и банками более 15 лет.. увы, я вижу трагическое ухудшение внутренних процессов, приближающееся к хаосу

если кто-то из крупных корпораций взялся за ум - я только рада это услышать

Ответить
Развернуть ветку
Технический пришелец

Хотите грейд - надо менять компанию. Мой личный опыт.
Как бы ты не пыжился внутри компании не получишь того что дает рынок, ОСОБЕННО сейчас.
За 3 года поднял зп в 7 раз!!! от старта с первого места работы на позиции джуна.

Ответить
Развернуть ветку
Федор Савичев

Это каждые полгода менять работу, как во времена дот-ком пузыря? Тревожный сигнал, на самом деле. При том, что сама стратегия м.б. и правильной.

Ответить
Развернуть ветку
blastride

можно и не менять работу. Сейчас такая ситуация на рынке сложилась почему бы и не пользоваться ей?
Ведь до этого большие деньги получали юристы и другие сферы.
А, теперь многие начали ныть, что повезло ИТ сфере.
Цены растут непонятно куда, такое ощущение, что у многих зп больше 200.000 рублей в среднем. Вот и зп надо пытаться поднимать как только это возможно. Это нормально получать достойную зп для всех людей.

Ответить
Развернуть ветку
Технический пришелец

Если честно, то, конечно, чувствуешь себя немного таким абьюзером.
НО, а что если бы рынок был не работника, а работодателя, то они точно также бы пробивали дно по уровню ЗП.(мы сейчас пробиваем верха).
Постоянно искали бы людей кто готов работать за меньшие деньги. Тут короче рынок и все.
Сейчас так, а что будет завтра мы не знаем. Поэтому мой подход - выжать максимум и не ждать пока тебе поднимут зп просто так, так не будет.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 11 комментариев
null