Как мы адаптируем AGIMA к кризису и на что делаем ставку

Основатель компании Александр Богданов о том, как бизнесу заказной разработки пережить смутные времена.

В самое сложное и непонятное время работай над собой, говорил мой дед. Он был для меня самым авторитетным человеком. Когда за окном неразбериха, смута — займись спортом, освой новые навыки, усовершенствуй себя. Это вложение, которое точно окупится как только всё непонятное закончится. Именно эту стратегию мы выбрали для AGIMA на ближайшие полгода-год.

У нас, как и у большинства компаний, за последний месяц снизился поток входящих лидов, есть остановленные проекты, заморожены некоторые стратегические инициативы и в целом нарушены планы по развитию на 2022 год. Некоторые сотрудники впопыхах уехали за рубеж, некоторым потребовалась помощь психолога.

Мы с первого дня смутного времени начали решительно действовать — снижать риски для компании. Хорошо помним начало 2020 года, когда все в мире встало, и в первую очередь применили меры, которые позволили нам тогда удержаться на плаву:

• На фоне общего падения входящих лидов (примерно вдвое) стали намного больше проектов забирать себе, а не отдавать в партнерский клуб.
• Максимально сосредоточились на существующих клиентах.
• Усилили контроль дебиторки: дашборды, отчеты по кэшфлоу, процессы, мотивация менеджмента на полученные платежи.
• Сфокусировались на формировании резервов. Все полученные средства сверху затрат компании идут в стабфонд.
• Подготовили список мер для реализации плана Б — на случай возникновения кассового разрыва. В него вошли проект перехода на предоплаты, расширение сроков постоплат подрядчикам, отсрочки в выплатах бонусов руководству компании и прочее.
• В мирное время мы тратим порядка 30% нашей прибыли на развитие новых направлений и проектов. Сейчас мы поставили на паузу все инициативы со сроком окупаемости больше 6 месяцев.
• Срезали повсеместно все затраты и квоты примерно на 30%.
• Ввели жесткий контроль продуктивности сотрудников. Сейчас точно не время расслабляться.
• Проделали большую работу по перераспределению сотрудников внутри компании.
• Скорректировали маркетинг-кампании, чтобы они соответствовали происходящим событиям. Скажем, был митап «Управление продуктом» — стал «Управление продуктом в текущей ситуации» и т. п. Ввели полный мораторий на прямую рекламу наших услуг (это сейчас только злит потребителя).
• Сфокусировались на позиционировании тех услуг, которые наиболее востребованы в кризис: разработка по фикспрайс (объем лидов на ТМ и аутстафф упал втрое), No-code-дизайн сайтов, замещение ПО и прочее.

Но самая большая работа в текущей ситуации — с командой. Мое мнение: текущий кризис, в отличие от предыдущих, бьет значительно сильнее по людям, по их общности, по их психологическому состоянию. Именно на этих проблемах мы сосредоточились максимально. Что уже сделано:

• Активно работаем со всеми сотрудниками онлайн. Наш большой созвон «Итоги недели» для всей команды, которой мы придумали во время коронавируса, и сейчас еженедельно собирает всех. Это отличная площадка для синхронизации в формате «что происходит, что мы делаем». Задача — поддерживать спокойствие сотрудников, бодрить, корректировать приоритеты всей команды в быстроменяющихся условиях, сплотить команду вокруг общих идей.
• В первую неделю после начала событий провели в офисе несколько сессий с психологом, который немного помог ребятам справиться с эмоциями.
• Постарались по максимуму вывести всех в офис. Активно поощряем это, но не заставляем. В офисе каждый день на столах фрукты и ягоды, по пятницам тусовки с кальяном, идет косметический ремонт и наведение марафета после длинных коронавирусных каникул.
• Я сам в срочном порядке вернулся в Москву со спортивных сборов в Испании, чтобы подбодрить команду и показать, что я никуда не уеду, пока все проблемы не будут решены.
• Собрались в следующую субботу на внеплановый корпоратив. Шашлык, природа, картинг.
• Подумали, как быть с теми, кто хочет уехать или уже уехал, и решили инвестировать в пару новых хабов. Прорабатываем офисы в Армении и Латвии. Собрали всех релоцируемых в отдельный чат, назначили ответственного за помощь от компании всем уехавшим.

Это лишь небольшая часть того, что мы делаем, чтобы снизить негативный эффект от ситуации, в которой мы сейчас находимся. Но это не самое главное.

Нужна не только стратегия выживания, но и стратегия роста. Как я написал в начале, в сложное время надо работать над собой. Мы решили, что именно этим и займёмся. В условиях тотальных сокращений и неразберихи на кадровом рынке мы решили нанимать новых сотрудников. Нанимать как никогда раньше. Усилить собственную команду в разы.

В планах в ближайшее время нанять 100–200 специалистов. Прямо сейчас в компании открыто около 30 разных вакансий, и мы их планируем закрыть в ближайшие полгода. Это будет непростой проект — нанимать в условиях, когда другие сокращают. Но у нас есть план и достаточно резервов. Я уверен, что, сделав ставку на собственные кадры сейчас, мы можем выйти из кризиса совсем другой компанией — еще более сильной, квалифицированной и единой.