Как мы адаптируем AGIMA к кризису и на что делаем ставку
Основатель компании Александр Богданов о том, как бизнесу заказной разработки пережить смутные времена.
В самое сложное и непонятное время работай над собой, говорил мой дед. Он был для меня самым авторитетным человеком. Когда за окном неразбериха, смута — займись спортом, освой новые навыки, усовершенствуй себя. Это вложение, которое точно окупится как только всё непонятное закончится. Именно эту стратегию мы выбрали для AGIMA на ближайшие полгода-год.
У нас, как и у большинства компаний, за последний месяц снизился поток входящих лидов, есть остановленные проекты, заморожены некоторые стратегические инициативы и в целом нарушены планы по развитию на 2022 год. Некоторые сотрудники впопыхах уехали за рубеж, некоторым потребовалась помощь психолога.
Мы с первого дня смутного времени начали решительно действовать — снижать риски для компании. Хорошо помним начало 2020 года, когда все в мире встало, и в первую очередь применили меры, которые позволили нам тогда удержаться на плаву:
- На фоне общего падения входящих лидов (примерно вдвое) стали намного больше проектов забирать себе, а не отдавать в партнерский клуб.
- Максимально сосредоточились на существующих клиентах.
- Усилили контроль дебиторки: дашборды, отчеты по кэшфлоу, процессы, мотивация менеджмента на полученные платежи.
- Сфокусировались на формировании резервов. Все полученные средства сверху затрат компании идут в стабфонд.
- Подготовили список мер для реализации плана Б — на случай возникновения кассового разрыва. В него вошли проект перехода на предоплаты, расширение сроков постоплат подрядчикам, отсрочки в выплатах бонусов руководству компании и прочее.
- В мирное время мы тратим порядка 30% нашей прибыли на развитие новых направлений и проектов. Сейчас мы поставили на паузу все инициативы со сроком окупаемости больше 6 месяцев.
- Срезали повсеместно все затраты и квоты примерно на 30%.
- Ввели жесткий контроль продуктивности сотрудников. Сейчас точно не время расслабляться.
- Проделали большую работу по перераспределению сотрудников внутри компании.
- Скорректировали маркетинг-кампании, чтобы они соответствовали происходящим событиям. Скажем, был митап «Управление продуктом» — стал «Управление продуктом в текущей ситуации» и т. п. Ввели полный мораторий на прямую рекламу наших услуг (это сейчас только злит потребителя).
- Сфокусировались на позиционировании тех услуг, которые наиболее востребованы в кризис: разработка по фикспрайс (объем лидов на ТМ и аутстафф упал втрое), No-code-дизайн сайтов, замещение ПО и прочее.
Но самая большая работа в текущей ситуации — с командой. Мое мнение: текущий кризис, в отличие от предыдущих, бьет значительно сильнее по людям, по их общности, по их психологическому состоянию. Именно на этих проблемах мы сосредоточились максимально. Что уже сделано:
- Активно работаем со всеми сотрудниками онлайн. Наш большой созвон «Итоги недели» для всей команды, которой мы придумали во время коронавируса, и сейчас еженедельно собирает всех. Это отличная площадка для синхронизации в формате «что происходит, что мы делаем». Задача — поддерживать спокойствие сотрудников, бодрить, корректировать приоритеты всей команды в быстроменяющихся условиях, сплотить команду вокруг общих идей.
- В первую неделю после начала событий провели в офисе несколько сессий с психологом, который немного помог ребятам справиться с эмоциями.
- Постарались по максимуму вывести всех в офис. Активно поощряем это, но не заставляем. В офисе каждый день на столах фрукты и ягоды, по пятницам тусовки с кальяном, идет косметический ремонт и наведение марафета после длинных коронавирусных каникул.
- Я сам в срочном порядке вернулся в Москву со спортивных сборов в Испании, чтобы подбодрить команду и показать, что я никуда не уеду, пока все проблемы не будут решены.
- Собрались в следующую субботу на внеплановый корпоратив. Шашлык, природа, картинг.
- Подумали, как быть с теми, кто хочет уехать или уже уехал, и решили инвестировать в пару новых хабов. Прорабатываем офисы в Армении и Латвии. Собрали всех релоцируемых в отдельный чат, назначили ответственного за помощь от компании всем уехавшим.
Это лишь небольшая часть того, что мы делаем, чтобы снизить негативный эффект от ситуации, в которой мы сейчас находимся. Но это не самое главное.
Нужна не только стратегия выживания, но и стратегия роста. Как я написал в начале, в сложное время надо работать над собой. Мы решили, что именно этим и займёмся. В условиях тотальных сокращений и неразберихи на кадровом рынке мы решили нанимать новых сотрудников. Нанимать как никогда раньше. Усилить собственную команду в разы.
В планах в ближайшее время нанять 100–200 специалистов. Прямо сейчас в компании открыто около 30 разных вакансий, и мы их планируем закрыть в ближайшие полгода. Это будет непростой проект — нанимать в условиях, когда другие сокращают. Но у нас есть план и достаточно резервов. Я уверен, что, сделав ставку на собственные кадры сейчас, мы можем выйти из кризиса совсем другой компанией — еще более сильной, квалифицированной и единой.
Подготовили список мер для реализации плана Б — на случай возникновения кассового разрыва. В него вошли проект перехода на предоплаты, расширение сроков постоплат подрядчикам, отсрочки в выплатах бонусов руководству компании и прочее.
- то есть теперь не 2 месяца ждать денег вашим партнерам, а полгода? )
Все выплаты партнёрам всегда происходили и происходят в рамках обговорённых заранее с ними сроков. Мы это условия всегда соблюдаем. Но не надо строить иллюзий, мы занимаемся заказной разработкой и живем здесь все за счёт денег поступающих от клиентов. В случае увеличения сроков оплаты от клиентов вы обязаны пересмотреть вашу бизнес модель. Есть такое понятие как «стоимость денег во времени». Условно 100 рублей сейчас и 100 рублей через год это разные деньги. Управлять сроком выплаты подрядчикам можно разными способами: погашать разрывы используя резервы компании, брать предоплаты от клиента, делая ему в замен дисконт, брать кредиты на сумму разрывов или же договариваться с партнёрами об отсрочках, доплатив им за ожидание. Здесь вам решать какие инструменты использовать в тот или иной момент, но я рекомендую проработать заранее все, до наступления момента, когда уже будет пора переходить к плану Б.
Эх, так и не дождались лидов из партнерки, а теперь и не дождемся :D
Но всё по существу, дай бог вам долгих лет жизни!
Лиды есть.
AGIMA не единственный лидогенератор в Клубе, за последние 2 года их количество значительно выросло. Около 50% заявок это лиды от других участников рынка, в том числе и текущих партеров.
Приостановка передачи лидов от AGIMA в Клуб совпала с общей паузой на рынке. На сегодняшний день ситуация восстановилась и в Клуб проходит от AGIMA до 10 лидов в день. Ждем рост количества лидов в апреле.
Если у вас будут вопросы по сотрудничеству именно с вашей компанией, то их можно задать в чате Aberix // Partners’ Club или на созвоне, который можем организовать и провести.
Лиды всегда были и будут в партнерском клуб, но последний месяц их действительно стало меньше, как впрочем и на всем рынке в целом. Александр, если вам, по каким-то причинам не передают заказы в Клубе, смело обращайтесь к Пётру Федюшкину.
С лидами из партнерки никогда проблем у них не было, сейчас также продолжают поступать.
Список вакансий AGIMA — https://www.agima.ru/careers/#vacancies
Особый спрос на мобильных разработчиков, системных аналитиков, QA, Java, PHP.
Давайте работать вместе!