Инструкция по применению: что делать руководителям в кризисное время

Меня зовут Виктор Семянников, я руководитель отдела маркетинга дистрибьютора велосипедов Electra.

В этом материале расскажу, каких правил стоит придерживаться предпринимателям в кризисных ситуациях.

Инструкция по применению: что делать руководителям в кризисное время

В стрессовых ситуациях руководители компаний зачастую не знают, как действовать. При этом стоит помнить, что кризис — это не только суровое время для бизнеса, но и время новых возможностей. Звучит банально, но это факт.

В условиях турбулентности и неустойчивой экономики, как известно, сложно принимать взвешенные решения и быть уверенным в завтрашнем дне, но кое-что всё же можно сделать.

Как велосипедный рынок переживает кризис

Главная угроза российского бизнеса — самые жесткие санкции западных компаний в истории. Многие европейские бренды уже остановили свои поставки в страну. В этих условиях потребители могут лишиться любимых моделей велосипедов: у магазинов попросту не хватит запасов. При этом все каналы перекрыты: получить велосипеды из Европы или Тайваня в ближайшее время не удастся.

На этом фоне многие дистрибьюторы известных брендов попросту не переживут новый кризис. Спрос на велосипеды будет жестко и неумолимо расти, а цены у многих компаний значительно вырастут. Тем не менее, есть и исключения. Мы, например, пытаемся сдерживать рост цен, несмотря на лимитированное количество моделей.

Но вот чего-чего, а опыта преодоления трудных ситуаций у российских предпринимателей в избытке. Бизнесмены в России — имеют отличную закалку. Каждый предыдущий опыт помогает им справляться со следующими трудностями. Оказывается, любые проблемы вполне можно пережить, если вынести из них определённые полезные уроки. Мы в компании проходили разные моменты становления, допускали ошибки, оступались, но этот бесценный опыт помог нам развиваться.

Инструкция по применению: что делать руководителям в кризисное время

Что бизнесу делать прямо сейчас

Я не доктор, к тому же у каждой компании свои нюансы: таблетку от всех болезней дать нельзя. Но основное правило — не делать резких движений. Обдумывайте каждый свой шаг — в новых условиях лучше семь раз отмерить и один раз отрезать.

Вот какие советы могу дать:

Урок №1. Распланируйте каждую минуту

Главная задача для бизнеса — держать оборону: избежать технического дефолта и кассового разрыва. Взвешенно проведите ревизию ключевых процессов. Выделите самое главное — составьте список проектов, без которых вам не выжить.

При этом про долгосрочное планирование и любые горизонты можно спокойно забыть. Никто не знает, что будет завтра, а крупный бизнес сокращает инвестиционные программы. В таких условиях важно научиться джедайским техникам краткосрочного планирования. Заведите три важные привычки — фиксировать все задачи, проверять их список и жестко следить за соблюдением дедлайнов. Пересмотрите стратегию и развитие компании в краткосрочной перспективе.

Мы на время кризиса перешли на принципиально другой режим управления — ежедневно проводим собрания, на которых корректируем планы. В ручное управление входит ежедневное взаимодействие с топ-менеджерами, руководителями и акционерами, проверка метрик, их соответствия KPI, а также постоянные встречи с командой. Это позволяет ежеминутно держать руку на пульсе компании и понимать, что происходит в бизнесе.

Урок №2. Установите тесный контакт с командой

Самое главное в период кризиса — не растерять мотивацию команды. С этим помогут более частые встречи: у нас они проходят четыре раза в неделю. На них ставим краткосрочные задачи на сутки и решаем, что делать завтра. В условиях, когда вводные — новые санкции, условия поставщиков, падение курса — меняются ежечасно, такие синки необходимы.

На встречах с командой важно создать позитивную эмоциональную связь с сотрудниками. Заранее составьте план встречи и определитесь со структурой речи. Обязательно упомяните антикризисные меры, которые планируете предпринять. Их стоит перечислить как можно подробнее, потому что неопределенность — главная преграда работе.

Заранее пропишите ответы на вопросы сотрудников, которые могут возникнуть. Можно ориентироваться на такой список:

  • Что поменяется в работе с текущими и новыми клиентами: оплата, сроки поставок и др.
  • Что изменится в работе с партнерами: стоимость услуг подрядчиков, условия и схема работы с ними.
  • Что будет с HR: как планируют начислять зарплаты, грядут ли увольнения, будет ли пересмотрена система мотивации.
  • Что будет с финансовыми планами компании в зависимости от новых антикризисных задач.

После встречи зафиксируйте все основные решения и предложения сотрудников в формате саммари — краткой выжимки. Её важно разослать сотрудникам по почте или закрепить в чате.

Урок №3. Сокращайте внешние расходы

Посмотрите на все затраты и издержки компании за прошлый месяц. Поймите, от чего точно получится отказаться в ближайшей перспективе. Говоря простым языком, порежьте все расходы, которые можно порезать. Обычно это от 10 до 30% внешних расходов. Тем не менее, оптимизация зависит от вашей специфики. Например, велосипедный бизнес довольно сложный, пик активных продаж — всего два месяца. Получается, только четыре месяца «кормят» весь год. Именно поэтому весь имеющийся товар нужно реализовать в сезон продаж.

Можно сократить количество точек продаж, отказаться от офиса и услуг внешних подрядчиков, в том числе по рекламе. В последнюю очередь стоит сокращать персонал.

Инструкция по применению: что делать руководителям в кризисное время

Урок №4. Мотивируйте сотрудников

Главная ценность любой компании — это люди. Силы команды нужно беречь, поэтому главным инструментом должна стать ее мотивация. По данным Gallup, команды с высоким уровнем мотивации сотрудников эффективнее взаимодействуют с клиентами, демонстрируют высокую продуктивность и коэффициент удержания. Их рентабельность оказывается выше на 21%.

Акцентируйте внимание на корпоративной культуре: ценностях, традициях и поддержке командного духа. Необходимо открыто говорить с сотрудниками о происходящих в компании процессах. При этом очень важно описывать вещи под нужным углом, чтобы сотрудники сами ничего себе не придумали. Особенно стоит уделить внимание ключевым сотрудникам, которые отвечают за важные проекты в компании.

Мотивация должна быть в первую очередь материальной, а уже потом нематериальной. Когда человек чувствует ответственность перед компанией, он лучше воспринимает действительность. Говорят, в российском бизнесе хорошо действует метод кнута и пряника. Кнут мы практически не применяем — используем только второй способ. Мы поощряем своих сотрудников за достижения, причём не так важно, топ-менеджер это или консультант в магазине. Все инициативы и предложения, поступающие коллег, мы рассматриваем в общем порядке.

Если сотрудник может существенно повлиять на рост выручки и продаж, компания готова идти ему навстречу — проактивным людям важно помогать расти профессионально и давать необходимую поддержку. Таким образом, любую идею в Electra при желании можно донести до топ-менеджмента.

Все инициативы, в том числе те, которые помогут компании вырасти в период тотальной неопределённости, обсуждаем на специальных встречах компании — они проходят каждую неделю. В ходе встреч мы фиксируем точки роста компании, определяемся с недельным, месячным и квартальным планом по реализации направлений работы компании. В кризис важно соотносить эти планы с конъюнктурой рынка: любые перемены могут повлиять на бизнес, особенно если он сезонный. У большинства корпораций все регламентировано, мы работаем проще: ставим внутри команды цель и принимаем оперативные решения в моменте.

Каждый вторник мы всем коллективом собираемся на офлайн-встречах. Офлайн — наиболее эффективный формат взаимодействия в команде. В идеале такие планерки стоит проводить в офисе, а не на удаленке.

После встречи все договоренности стоит зафиксировать в общем документе с доступом для всей команды — это может быть одна большая таблица, куда вносятся детали обсуждения. По этому документу на следующей встрече мы обычно обсуждаем все выполненные задачи и статусы — в общем, «сверяем часы». В турбулентное время очень важно ничего не упустить.

Кроме того, стать более эффективными команде помогут постоянное общение с коллегами и широким профессиональным сообществом. Необязательно тратить средства из бюджета на обучение: вы можете прикрепить сотрудника к более опытному специалисту внутри компании или пригласить преподавателя или тренера на аутсорсе. К примеру, в нашей компании на этапе онбординга к новому сотруднику прикрепляется более опытный куратор, который погружает человека в корпоративную культуру компании, ее ценности, а также рассказывает, как все устроено.

Инструкция по применению: что делать руководителям в кризисное время

Урок №5. Отвечайте прямо на вопросы клиентов

В мире всё чаще говорят о таком понятии, как «новая искренность». Люди больше хотят услышать, что сейчас происходит с поставками — лучше не обманывать, а дать им возможность узнавать новости о том, что происходит, как меняется рынок, и делиться проверенной информацией.

Принципы открытости и прозрачности во все времена помогали привлечь лояльных пользователей. Говорите с пользователем, как с хорошим другом, — и он точно ответит вам взаимностью.

26
22 комментария

Оверпрайсные велосипеды с дешманским обвесом пытаются учить рынок "выживать" . 60к за стальную раму и начального уровня весь обвес прямиком со сборки китайской.... есть более достойная альтернатива. Вы торгуете воздухом, а судя по отчетам о прибыли открытым, дела у вас не очень последние года.
Самопиар на VC в сложное время, а советы ни о чем, они должны быть априори.
Велосипеды сезонный бизнес, впереди сезон, окучивают бесплатные площадки для рекламы бренда.

16
Ответить

Расскажете где? Я серьезно, не шарю

Ответить

Для сравнения: самый дешевый велосипед Forward стоит 22 тысячи рублей. Это не то чтобы бюджетно, согласитесь? В данном случае за 22 тысячи вы получаете спортинвентарь начального уровня. И этот самый спортинвентарь вы сравниваете с комфортабельным и удобным велосипедом на каждый день, который в перспективе может заменить общественный транспорт или личный автомобиль. Сейчас дешевле получится найти только «ашанбайки».

Electra базового уровня стоит 45 тысяч рублей. Только за эти деньги вы получите пожизненную гарантию на раму и бесплатное ТО, а еще бесплатное первое зимнее хранение / доставку. Так мы забираем велосипед на хранение, а весной привозим его в удобный день. Но самый сок — это уверенное управление и маневренность, которые можно получить благодаря запатентованной технологии Flat-Foot. Она кардинально меняет положение райдера на велосипеде, поэтому процесс езды ощущается совершенно иначе. Чтобы понять, о чем я говорю, нужно просто попробовать проехать на Электре.

Не стоит, кроме того, сравнивать горные велосипеды и круизеры, вам не кажется? Кроме того, есть встречный вопрос: где вы видели стальную раму за 60 тысяч? От 60 тысяч — это уже алюминий и, соответственно, совсем другой уровень.

И еще несколько моментов: первый — Electra собирается не по каталогу китайского производителя, а проектируется инженерами в Калифорнии. Второй — у нас есть патенты на уникальные технологии, применяемые в создании велосипедных рам. Их больше ни у кого нет, несмотря на неоднократные попытки копирования. Поэтому не очень понятно, о какой именно альтернативе можно говорить, сравнивая горные велосипеды и крузаки. И воздухом мы не торгуем: лучше попробуйте хотя бы раз прокатиться на нашем велосипеде.

Важно понимать одно: вы платите не просто за велосипед, но и за возможность ездить комфортно и легко. Пока вы не покатаетесь на нем — не поймёте, что можно ездить иначе. Некорректно сравнивать спортбайк и классический чоппер. Оценку нужно производить, исходя из сильных сторон техники соответствующего класса.

Ответить

Автор, я правильно понял, что в докризисные времена не нужно было мотивировать команду, быть честным с клиентом, считать свои деньги и всё остальное, что вы сказали?
Если да, то очень "интересный" подход к антикризисному управлению у вас в команде.
Ну, как говорится, успехов вам!

9
Ответить

Честно говоря, не увидел особого смысла в этом комментарии. У каждой компании свой опыт антикризисного управления — мы поделились своим. Можете, например, написать свою статью здесь об этом: буду только рад прочитать

Ответить

"Кризис — это не только суровое время для бизнеса, но и время новых возможностей. Звучит банально, но это факт."
Это применимо, когда идёт вливание в экономику, когда партнёры не отказываются с вами взаимодействовать. Мой понедельник начался с того, что 2 контрагента приняли решение о закрытии...

2
Ответить

Мой понедельник начался с шока от поднятия цен многих куртизанок на интимсити

1
Ответить