«До половины новых гендиров проваливают свои задачи за первые полтора года»: как нанять управленца и не уйти в минус

Инструкция по всем этапам найма — и разбор главных ошибок.

Всем привет! Я — Андрей Калашников, основатель федеральной автобусной компании «Автобус1» и управляющий партнёр программы трекинга по системному росту бизнеса «Фокус». На программе мы помогаем предпринимателям найти и устранить слабые места в их компаниях и внедрить систему регулярного менеджмента.

Один из самых популярных запросов на нашей образовательной платформе «Фокус» — это наём топ-менеджера. Обычно предприниматель ожидает от С-1 уровня 100% вовлечённости в бизнес и конкретных результатов. Соблюсти такое комбо сложно, а цена ошибки — дорога.

Поэтому сегодня — инструкция по найму толковых топов, которые не просто не развалят бизнес, а принесут ожидаемый результат.

Из-за кризиса высвободилось немало руководителей, которые были заняты в зарубежных компаниях. Сейчас самое подходящее время, чтобы нанимать лучших топ-менеджеров.

При этом по статистике Harvard Business Review, от одной трети до половины новых генеральных директоров проваливают свои задачи в течение первых полутора лет работы. А экономические издержки при неправильном выборе гендиректора в глобальных компаниях оценивают в $100 млрд.

Приведу пример участницы «Фокуса» Валентины Комиссарчик. Она более шести лет развивала сеть центров перманентного макияжа в Барселоне Alas de Mariposa. Из-за пандемии бизнес немного просел, поэтому Валентина решила открыть новое направление — онлайн- и офлайн-академию. Она запустила академию в феврале 2021 года и развивала её самостоятельно — с помощью менеджера по продажам, ассистента и таргетологов на аутсорсе. Но для Валентины это был первый образовательный проект, поэтому она планировала передать операционку профессионалам.

В июне она наняла двух руководителей проекта с опытом работы в онлайн-школах. Сотрудницы показывали хорошие результаты, начали набирать команду, и в начале сентября Валентина решила повысить одну из них до CОO. Передав операционку, она занялась основным бизнесом.

В октябре продажи упали в 10 раз по сравнению с предыдущими месяцами. Валентина начала разбираться в воронках продаж и увидела, что CОO вкладывала деньги в неэффективные каналы. На один из них, не принёсший ни одной продажи, ушло €4000.

Валентина снова погрузилась в операционное управление, пересобрала команду отделов продаж и маркетинга. Недавно она наняла нового руководителя проекта, но отдавать ему полномочия CОO пока не спешит. Предпринимательница проанализировала неудачу с предыдущим СОО и пришла к выводу, что передала полномочия слишком рано.

Приведу ещё один пример, в котором бизнес пострадал из-за неверного выбора топ-менеджера.

В сентябре 2016 года бренд женского нижнего белья Victoria's Secret пригласил нового генерального директора — Ян Сингер. В её копилке — работа на должности CEO в Spanx и более 10 лет на позиции топ-менеджера Nike. Перед Сингер поставили задачу: понять, что нужно новым клиентам, и привлечь эту аудиторию в Victoria's Secret.

За год работы Сингер цена акций L Brands (компании, владеющей брендом Victoria's Secret) упала на 39%.

Оказалось, что потребительские настроения уходили от ультрасексуальной эстетики. Покупатели предпочитали бренды, которые ставили в приоритет комфорт, бодипозитив и инклюзивность. Victoria's Secret же игнорировала этот тренд и не меняла позиционирование.

В ноябре 2018 года Ян Сингер покинула пост генерального директора бренда. Акции L Brands упали ещё на 60%.

Такие истории происходят нередко. Предприниматели, которые уже обожглись — потеряли деньги или репутацию, боятся делегировать.

Кроме того, за годы борьбы с трудностями у них формируется когнитивное искажение — кажется, что только они способны решать сложные задачи, с которыми больше никто не справится.

Ещё одна ошибка, которую допускают управленцы и предприниматели в найме топов, — это применять в этом процессе те же принципы, что при подборе линейного персонала. Сейчас расскажу, в чём разница и как всё же нанимать топов, чтобы не терять деньги бизнеса.

Ключевая задача руководителя — хорошо управлять командой. Поэтому во время собеседования лучше спрашивать не об умении делать работу руками (например, продавать), а об управленческих навыках.

Нанимая таргетолога, проверяют его умение настраивать таргетинговую рекламу. А от директора по интернет-маркетингу ждут опыта управления таргетологами.

Именно по этой причине выращивать управленцев из менеджеров — не очень хорошая идея. Крутой специалист — не равно крутой управленец. Когда лучшего продажника повышают до руководителя отдела, в компании могут упасть продажи. Это закономерно: бизнес лишился отличного менеджера по продажам и приобрёл не очень грамотного руководителя. Это работает и в обратную сторону: хороший управленец может не уметь продавать.

Менеджмент — отдельное направление, его не осваивают по умолчанию лучшие маркетологи, финансисты и продажники. Поэтому лучше найти опытного топ-менеджера в своей нише.

С теорией разобрались. Теперь — к практике. Разберём алгоритм поиска и найма топов, который вас точно не подведёт.

Мы с командой «Фокуса» составили собственный протокол найма, который помогает последовательно и эффективно принимать на работу топ-менеджеров.

Первый шаг: проанализировать потребность в сотрудниках
Предпринимателю не всегда очевидно, какого звена не хватает в цепи для достижения результата. Приведу пример.

Дмитрий Романов запустил Университет искусственного интеллекта в конце 2018 года. Бизнес начал быстро расти: оборот за 2020 год составил 150 млн рублей. Дмитрий был увлечён любимым делом и всё время отдавал продукту. В 2020 году он обратил внимание на продажи и понял, что менеджеры только снимали сливки с аудитории, которую фаундер прогрел на вебинарах. Сотрудники не пытались работать с возражениями и активно продавать.

Первое решение, которое может прийти на ум в ситуации Дмитрия — нанять профессионального руководителя отдела продаж, который выстроит систему мотивации сотрудникам и будет контролировать их результаты.

Но трекер «Фокуса» провёл анализ и нашёл причину проблем: руководители всех отделов компании сами нанимали сотрудников. Трекер предложил Дмитрию нанять профессионального HR-специалиста в отдел продаж. Это нестандартное на первый взгляд решение помогло компании нанимать эффективных менеджеров и наладить продажи.

Поэтому начинать наём лучше с аудита текущей ситуации в бизнесе. Разберите оргструктуру компании, посмотрите, не слишком ли много сотрудников под управлением одного человека — должно быть не более 10. Может оказаться, что вам вообще не нужно никого нанимать или требуется совсем другой сотрудник.

Поставьте компетенциям всех руководителей в оргструктуре оценки по десятибалльной шкале.

Проанализировать потребность в сотрудниках можно с помощью декомпозиции. Допустим, цель предпринимателя — выручка 1 млрд рублей в следующем году. Чтобы добиться этой суммы, придётся вырасти в 5 раз за год, а значит, расширить команду. Если инвестиции позволяют это сделать, следующий шаг — составить оргструктуру под новую цель. При нынешней выручке отдел продаж работает стабильно, но нагрузку при пятикратном росте он не выдержит. Значит, нужно нанять ещё одного руководителя отдела продаж. Менеджеров тоже потребуется выводить «стадионами», поэтому придётся нанять и HR-директора.

Пропишите стратегические цели и исходя из них добавляйте в оргструктуру дополнительные звенья. Например, для выхода на новые рынки у вас должен появиться директор по развитию. Если ваша цель — новые продукты, потребуется директор по продуктам. Для повышения лояльности клиентов нужен директор по сервису.

При создании оргструктуры мы в команде «Фокуса» используем концепцию КФУ(критический фактор успеха). Это фактор или компетенция, на которую компания делает ставку. К примеру, ключевые факторы успеха бизнеса в сфере недвижимости — умение находить землю и оформлять разрешения, строить дёшево и продавать объекты без агентств.

Определив КФУ, посмотрите на оргструктуру: насколько реализуются эти факторы по десятибалльной шкале. Например, хватает ли компетенций одного руководителя отдела продаж, чтобы успешно продавать объекты. Или он работает на 3 из 10 и его нужно заменить. Когда мы понимаем, какие задачи и проблемы стоят перед компанией наиболее остро, становится очевидно, какие должности должны появиться в оргструктуре в первую очередь.

Затем важно определить, в каком формате вы будете работать с новым топ-менеджером: наём в штат или аутсорс. Желательно отдавать на аутсорс неосновные компетенции, например, бухгалтерию или call-центр. А ключевые компетенции всегда должны быть в штате, именно они капитализируются.

Иногда предприниматели раздувают штат: кажется, что для решения проблемы нужно нанять ещё одного руководителя, нарисовать в оргструктуре ещё одну веточку. Поэтому покажите новую оргструктуру стороннему HR-директору. Он проследит за метриками рентабельности найма и поможет достичь баланса.

Второй шаг: описать профиль будущего сотрудника
Профиль сотрудника — это внутренний документ, в котором описаны профессиональные и личные качества идеального кандидата. Например, количество лет в профессии, опыт работы в организациях, достигших целей акционеров, личные ценности.

Если не составить чёткого профиля будущего сотрудника, предпринимателя может очаровать совершенно неподходящий кандидат.

Допустим, в компании запущена таргетированная реклама во «ВКонтакте», которая стабильно приносит клиентов. Собственник ищет директора по маркетингу. На собеседование приходит кандидат, который хорошо разбирается в контекстной рекламе и плохо в таргетированной. Он предлагает собственнику изменить стратегию интернет-маркетинга и делится фантастическими результатами от контекстной рекламы на своей прошлой работе.

Собственник отмечает профессионализм кандидата, попадает под его обаяние и решает попробовать. Но оказывается, что в этой нише контекстная реклама не срабатывает, и эксперимент обходится предпринимателю в несколько миллионов рублей, потраченных впустую.

Чтобы избежать ошибок в найме, составляйте детальный профиль сотрудника. В этом вам помогут подробные вопросы о его навыках, нежелательном опыте и будущих задачах.

Третий шаг: составить вакансию
Когда вы чётко понимаете, какому топ-менеджеру готовы предложить работу, составить вакансию будет несложно. Но мы всё равно подготовили шаблон, который подойдёт для любой отрасли.

Важно, чтобы в тексте вакансии были описаны:

Четвёртый шаг: провести отбор среди кандидатов
Представим, что вы выложили вакансию и получили несколько откликов. Дальше нужно выбрать целевых кандидатов.

Желательно, чтобы топ-менеджер был из вашей сферы или хотя бы из смежной. Если в прошлом он 10 лет руководил отделом маркетинга в нефтегазовой отрасли, переключиться на инфобизнес будет сложно.

Проверьте, подходит ли вам кандидат, с помощью тестового задания. Если на его выполнение специалист потратит не более 2–3 часов, оплачивать тестовое не нужно. А когда задание выполняет узкопрофильный специалист и задание сложное, необходимо компенсировать потраченное время.

Отправляя вакансию, не забудьте выстроить воронку найма — путь кандидата от отклика до трудоустройства. Без воронки невозможно предсказать конверсию кандидатов с этапа на этап и сроки закрытия вакансии. Также воронка просигнализирует о том, что ваша вакансия не привлекательна на рынке. К примеру, если вы планировали нанять 10 менеджеров по продажам за две недели, а после 50 собеседований нанято только два сотрудника — это повод задуматься. Возможно, у вас слабое предложение.

Один из наших клиентов сейчас ищет топ-менеджера. Он опубликовал резюме на HH.ru, провёл три собеседования и выбирает из этих кандидатов. Но чтобы найти хорошего руководителя, необходимо пообщаться как минимум с 20 кандидатами. Без воронки поиск превращается в неконтролируемый и не поддающийся анализу процесс.

Пятый шаг: провести интервью

50% руководителей крупных публичных компаний признаются, что ожидания от работы не совпали с реальностью. Поэтому донесите до кандидата максимально полную информацию о компании и предстоящей деятельности.

На собеседовании важно оценить управленческие навыки топ-менеджера. В качестве примера оставляю ниже вопросы для интервью с СЕО:

На этапе собеседования у фаундера может возникнуть проблема: трудно оценить профессионализм кандидата, если наниматель не разбирается в его отрасли.

Допустим, основатель компании-застройщика решает продвигать бизнес в соцсетях. Он ничего не понимает в SMM, поэтому собеседования проводит «на ощупь»: задаёт поверхностные вопросы, не может вычислить слабого кандидата. Некоторые специалисты этим пользуются и долгие годы обманывают начальника: не используют все возможности соцсетей для продвижения.

Эту проблему можно решить двумя способами.

1. Позвать на собеседование эксперта

Он может разово дать оценку кандидату или регулярно проверять эффективность его работы. Мы часто используем этот способ в «Фокусе» — трекеры-наставники присутствуют на собеседованиях и показывают предпринимателям, на что обращать внимание.

К примеру, в ноябре 2021 года основатель «Фокуса» Михаил Дашкиев в прямом эфире провёл собеседование для участницы проекта Татьяны. У неё свой бизнес по продаже элитной недвижимости в Сочи. Компания продвигалась только за счёт рекомендаций: Татьяна её никак не рекламировала. Это тормозило масштабирование бизнеса, но Татьяне не интересен маркетинг, и она в него не погружалась. Михаил помог ей прособеседовать и нанять руководителя отдела маркетинга. Специалист помог компании вырасти: сейчас они открывают офис в Дубае.

Ещё один пример собеседования можно посмотреть на YouTube: там я провожу интервью на позицию руководителя отдела маркетинга в онлайн-школе психологии Ольги Роменской.

2. Пройти курсы по нужному направлению

Можно потратить время на изучение финансового планирования и отчётности, прежде чем искать финдиректора. Это тоже эффективный, но более трудозатратный способ. К примеру, Татьяна, которая продаёт элитную недвижимость, решила всё-таки получить базовые знания по маркетингу. Ей было важно говорить с новым сотрудником на одном языке и вникать во все процессы. На изучение нового направления у неё ушло около двух месяцев.

Шестой шаг: составить оффер и отправить его претенденту. После того, как кандидат утверждён, составьте предложение о работе с описанием всех условий, направьте его претенденту и внесите корректировки, если потребуется.

Седьмой шаг: подготовить стажировку и программу адаптации нового сотрудника
При найме линейного персонала собственник готов вкладываться в обучение новичков. От топ-менеджеров же, наоборот, ждут быстрой адаптации и результатов. В среднем, чтобы освоиться на новом рабочем месте, человеку требуется около месяца. Чтобы ускорить этот процесс, фаундер должен заранее подготовить программу для стажировки нового сотрудника.

Для начала познакомьте его со всеми, кто работает в компании. Параллельно обучите продукту и дайте его «пощупать». Если вы продаёте курсы, выделите время, чтобы их прошёл новый руководитель, если производите автомобили — организуйте тест-драйв.

Затем приставьте к новому сотруднику опытного коллегу, который может ответить на все вопросы. Это либо сам основатель, либо НR-директор. Чтобы выстроить эффективную систему адаптации, составьте расписание: сотрудник не должен чувствовать себя брошенным, особенно на удалёнке. Если тренер обучает более 10 человек, он не успеет ответить на все вопросы стажёров. Это может зародить сомнения в репутации компании.

Обязательно обсудите формат отчётности сначала на адаптационный период, а затем на остальной срок контракта. Скорее всего, грамотный топ-менеджер разработает свою систему отчётности, но фаундер должен обозначить важные для него показатели.