В статье «Почему всё ломается даже у хороших программистов?» был описан тип сотрудников: «золотая шестерёнка». Это способные люди, которые являются не только замечательными разработчиками, но ещё являются хорошими организаторами, имеют стратегическое мышление, могут проектировать архитектуру приложения либо даже ИТ-ландшафт.
Встаёт закономерный вопрос, а почему «золотые шестерёнки» это плохо, почему бы из них не собрать сильную команду, чтобы всем было счастье. Давайте попробуем понять, почему «золотая шестерёнка» в итоге зачастую дестабилизирует ситуацию вокруг себя. Писать буду простым языком в расчёте на широкую аудиторию.
Меня зовут Константин Митин, я сооснователь и руководитель компании АйТи Мегастар/АйТи Мегагруп. Когда-то был простым разработчиком, работал в L3, дорос до тимлида, затем и до руководителя филиала разработки крупной ИТ-компании. Теперь я в АйТи Мегагруп.
В целом для того, чтобы описать почему с точки зрения управления персоналом «золотая шестерёнка» это предмет повышенной опасности, много писать не надо. Существует простое и наглядное объяснение. Вот только оно упрётся в интересный эффект, который я уже описывал в статье: «Почему ошибаются программисты?».
Иногда нужно дорасти (накопить свой опыт) для того, чтобы воспринимать чужой опыт и извлекать из него ценность.
Здесь именно такой случай. Поэтому я сначала приведу короткое объяснение. Я затем буду раскрывать те вещи, которые обычно мешают его понимать. Возможно, часть из них прозвучит для широкого круга читателей неожиданно. Они тоже могут потребовать некоторого опыта работы с людьми, чтобы их понять.
Короткое объяснение
Есть такое понятие, как «overqualified». Это когда квалификация кандидата либо сотрудника существенно превышает требования того рабочего участка, на который он уже работает либо же претендует на него. Избыток квалификации сотрудника означает, что на своём рабочем месте долго он не задержится. Если, конечно, такой человек не имеет каких-то тайных целей, тайных выгод либо скрываемых и серьёзных изъянов. Такой «кот в мешке» ещё хуже. Если изначально понятно, что человек на своём месте долго не задержится, то следовательно скоро придётся тратить время и ресурсы на то, чтобы найти человеку замену, а потом ещё тратить время и ресурсы на адаптацию нового человека.
В большинстве случаев найм такого человека — это ошибка. Иногда таких людей все же нанимают, причём осознанно. В этом случае просчитывается траектория развития человека и составляется баланс пользы для компании и затрат компании на человека со всей чередой его замен. Однако, в компании должна изначально существовать потребность в человеке с такой квалификацией, и штатное расписание компании должно позволять выделение места (либо цепочки мест) такому человеку.
Когда мы говорим о «золотой шестерёнке», мы говорим о ситуации «overpotential», то есть о человеке с переизбытком, пусть ещё не до конца реализованного, потенциала, но не только. Это ещё сбалансированный потенциал, если обратиться к типологии руководителей/сотрудников по Адизесу («Управление жизненным циклом корпораций»), то такой человек имеет значимый потенциал, как:
P (Producer), хорошо умеет работать руками и достигать результата. Именно поэтому он и состоялся, как хороший разработчик.
A (Administrator), является хорошим организатором и умеет выстраивать процессы вокруг себя. Поэтому человек может выполнять функции руководителя (процессы с людьми) и архитектором (процессы взаимодействия ИТ-систем).
E (Entrepreneur), способен придумывать новое, представлять будущее и идти на риск, чтобы это будущее воплотить. Человек способен к бизнес-мышлению и восприятию всей бизнес-системы целиком. Умеют увлекать за собой людей (хотя не факт, что сможет долго их удерживать). А ещё такой человек будет высоко ценить свободу действий.
I (Integrator), умеет формировать коллективы и управлять людьми, даже не имея формальной власти. Не стоит воспринимать их, как людей, которые хотят нравиться другим, и которые со всеми поддерживают хорошие отношения. В чем-то они даже более жёсткие, чем администраторы. Помните, что это именно они придумали кадровую ABC систему.
Когда человек с типом «золотая шестерёнка» начнёт реализовывать свой потенциал, то «силы плавучести» будут выталкивать его на уровень топ-менеджмента, прямо на Chief-уровень (CTO, CIO, CEO, GPM, HRD (внезапно)).
То есть со временем будет нарушен даже не баланс между квалификацией человека и требованиями должности, которую он нарушает. Будет нарушен баланс выгоды, которую даёт человек компании, и выгоду, которую даёт компания человеку. Отношения перестают быть взаимовыгодными, как раз в той точке траектории, когда это уже способно нанести ощутимый вред.
Со временем будет нарушен даже не баланс между квалификацией человека и требованиями должности, а баланс взаимных выгод между сотрудником и компанией. Причем, в самой неоптимальной точке траектории.
Если понимать что такое балансы, взаимная выгода, технический потенциал, управленческий потенциал и политический потенциал, уметь воспринимать динамику системы и строить карьерные траектории, то с одного взгляда на «золотую шестерёнку» понимаешь внушительный набор рисков для общей системы, который связан с такими людьми.
Что такое ABC-система в управлении персоналом?
В статье «Почему всё ломается даже у хороших программистов?» я писал о том, что я не знаю решений по адекватному сбросу «золотых шестерёнок» из системы. Зато я знаю систему управления персоналом, в которой они прекрасно существуют. Это высокоэффективная система для крупных организаций, которая хорошо осуществляет функцию управления талантами. Однако, она несколько «злая» и требует от руководства организации большой жёсткости и последовательности в принятии решения.
Данная система неплохо описана в книге Джека Уэлча «Мои годы в GE». Хочется отметить, что и в бизнесе Джек Уэлч вёл себя достаточно жёстко и эффективно, за что удостоился прозвища «Нейтронный Джек». Если что-то работало недостаточно хорошо, то оно просто закрывалось.
В своей книге Джек Уэлч пишет: «Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убеждён, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей». Он же потом добавляет: «В компании работают более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, поэтому на благих намерениях далеко не уедешь».
В ходе ежегодной оценки персонала в компании General Electric сотрудники разбивались на классы:
Класс А (20%) – активные, увлечённые сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.
Класс В (70%) – сердце компании, неотъемлемый фактор её успешной работы. Компания направляла много энергии на то, чтобы сотрудник мог развиться настолько, чтобы перейти из класса B в класс A.
- Класс С (10%) - сотрудники не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время.
Сотрудники класса C ежегодно увольнялись, чтобы не мешать другим расти и работать, а так же, чтобы в компанию могли приходить новые люди. Перевод на другие должности и в другие отделы не рассматривался. Если компании нужно было уволить 10% своего персонала по итогам оценки, то компания просто делала это.
Теперь вы знаете, как выглядит одна из эффективных систем управления талантами (показатели и динамика развития GE под руководством Джека Уэлча тому свидетельство), и, как мыслит Integrator по Адизесу.
В своей книге Джек Уэлч пишет: «Некоторым кажется, что избавляться от худших 10% жестоко и бесчеловечно. На самом деле всё наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое – медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учёбы детей или крупный ипотечный кредит».
Для такой системы «золотые шестерёнки» не представляют опасности. Именно за счёт того, что они попадают в класс A, а класс C ежегодно зачищается. Конечно, есть более «гуманные» и распространённые системы управления талантами, для них «золотые шестерёнки» уже могут представлять опасность.
Что такое потенциал человека?
Давайте поймём, что такое «потенциал» сотрудника. Это способность человека быть эффективным на текущей и более высокой должности. Следовательно, такой человек должен хотеть карьерного роста и быть лояльным к компании. Человек с выдающимися способностями, но не лояльный к компании, не имеет потенциала роста, так как вкладываться в него не имеет смысла. Человек, не имеющий желания расти, не имеет потенциала роста. Если его назначить на более высокую должность насильно, человек будет работать без удовольствия, из-за чего будет работать неэффективно.
Для разработчиков достаточно часто возникает ситуация, когда человеку предлагают руководящую должность, а он от неё отказывается. Писать код и руководить людьми — очень разные занятия. Честно говоря, писать код во много раз приятнее, чем кем-то руководить. К тому же разработчик может получать не меньше, чем руководитель средней руки.
Альтернативой функции руководства является функция наставничества и обучения. Например, человек не хочет либо не может руководить другими, поэтому он не может стать тим-лидом (лидером команды), но является экспертом в своей области и согласен обучать людей, тогда он становится тех-лидом (техническим лидером и экспертом). Если не хочется руководить и не хочется учить, но человек согласен думать за других, то можно стать системным аналитиком, а потом архитектором.
Таким образом формируется система ограничений, которая может ограничить потенциал сотрудника на уровне старшего разработчика (senior developer).
Человек с выдающимися способностями, но не лояльный к компании, не имеет потенциала роста, так как вкладываться в него не имеет смысла.
Есть ещё более значимые ограничения. Например, в статье «Почему ошибаются программисты?» я рассказываю, зачем разработчику нужны поставленное мышление и фундаментальные знания. Всё же старший разработчик должен уже обладать системным мышлением и пониманием того, что и зачем он делает. Не будет этого, будет оставаться мидлом, несмотря на стаж разработки. Если разработчик не может работать самостоятельно и может решать только простые задачи, то в уровне своего развития он остановится на джуниоре.
Чем выше должность, тем более разнородны способности, которыми должен обладать человек. Именно на набор предрасположенностей и реализованных способностей смотрят, когда оценивают сотрудника либо соискателя.
От системы ограничений сотрудника зависит его итоговое место в организации. Вечно расти невозможно, когда-нибудь человек всё равно выходит на линию насыщения и занимает стабильное место в коллективе, постепенно становясь «старожилом».
Честно говоря, писать код во много раз приятнее, чем кем-то руководить. К тому же разработчик может получать даже больше, чем руководитель средней руки.
Беда с «золотыми шестерёнками» в том, что они не имеют ограничения по набору способностей и в целом могут выполнять весь спектр работ. А из-за этого нарушаются уже балансы взаимной выгоды, что и имеет свои негативные последствия.
Что такое баланс взаимной выгоды?
Отношения сотрудника и работодателя должны быть взаимовыгодными, это подразумевает взаимный обмен ценностями. Сотрудник делает что-то ценное для своего работодателя, а работодатель за это отдаёт что-то ценное сотруднику. При этом нужно помнить о том, что свести всё к деньгам нельзя. Деньги — это какой-то эквивалент ценности, а не сама ценность. Именно поэтому, например, существуют некоммерческие организации, которые могут использовать труд волонтёров, который не оплачивается деньгами.
Обычно происходит обмен разнородными ценностями. Например, сотрудник производит какую-то работу, которую работодатель умеет монетизировать, после чего он может поделиться денежным потоком с сотрудником. Без работодателя сотрудник может не иметь возможность конвертировать ту ценность, что он может производить, в денежный эквивалент. Например, в силу узкой специализации своего труда кардиохирург не может в одиночку и в чистом поле провести операцию, чтобы вылечить человека. Для такой услуги нужна работа крупной организации, если её не будет, не будет ценности и в работе кардиохирурга. То есть в упрощенной модели «больница» не только отдаёт кардиохирургу какую-то ценность в виде денег, она ещё обеспечивает для кардиохирурга возможность реализоваться в области медицины.
При этом нужно помнить о том, что свести всё к деньгам нельзя. Деньги — это какой-то эквивалент ценности, а не сама ценность.
Иногда имеют место и неявные выгоды. Например, сотрудник без опыта работы может стремиться попасть в известную организацию, чтобы после опыта работы там устроиться в другую компанию на более высокую зарплату. В ситуации, когда работодатель вынужден учить сотрудника без опыта работы, то есть вкладываться в него, это может оказаться невыгодно работодателю, так как он будет терять свои инвестиции.
Если поток таких соискателей будет большим, то работодатель заметит смещение балансов и предпримет контршаги. Например, заметным образом занизит зарплату специалистам без опыта, тем самым вернув баланс между выгодами для сотрудников и выгодами для себя.
Смещение баланса в обратную сторону бывает, например, когда разработчику приходится выполнять рутинные операции на конвейере, в которых он не может увидеть смысла, что будет лишать его ценности самореализации и профессионального роста. В ответ на потерю значимой ценности сотрудник может начать искать другого работодателя. Контршагом работодателя может быть повышение зарплаты до уровня выше среднего по рынку. То есть будет создана ситуация, когда сотрудник сможет перейти на новое место работы только с понижением заработной платы.
В результате может получиться ситуация, когда человек работает на нелюбимой работе просто потому, что там платят чуть выше, чем у других. Иными словами, он страдает за деньги.
Если вернуться к вопросу с «золотыми шестерёнками» и проанализировать баланс взаимных выгод, то получится, что риски разрыва трудовых отношений очень высоки. Человеку не нужны другие люди, чтобы реализовывать свой потенциал, он может свободно выполнять работу каждого из них. Он может собирать требования, продумывать архитектуру, писать код, тестировать код, управлять проектом и работой других людей. Как только такой человек понимает, каким образом давать рынку коммерчески успешные продукты, работодатель перестаёт быть ему нужным.
Работодатель не может дать такому сотруднику ценность в виде опыта работы, не может дать ценность в виде возможности самореализации, не может дать ценность в виде более мощного потока денег. Точнее, может, но уже только на партнерских основах. Тогда для «золотой шестерёнки» появляется ценность в виде самореализации как бизнесмена под присмотром опытного наставника и денежный поток, как у топ-менеджера и совладельца, а не как у обычного сотрудника.
Как только такой человек понимает, каким образом давать рынку коммерчески успешные продукты, работодатель перестаёт быть ему нужным.
Иными словами, работодателю придётся давать такому человеку привилегированное положение, которое может возмутить других сотрудников, из-за чего могут начаться политическое противостояние и раскол в организации. Логичным становится просто «отпустить» такого человека, так как держать его внутри своей структуры становится слишком накладно.
Что такое балансы в иерархии?
Кроме баланса выгод существует ещё баланс потенциалов иерархии. В рамках организации у всех сотрудников разные потенциалы. Иногда потенциалы сотрудников слишком разные и начинается расслоение на энергетические (потенциальные) уровни. Чем выше уровень, тем больше должен выкладываться человек, тем выше должен быть его потенциал.
Расслоение по разным уровням происходит из-за того, что людям с существенно разными потенциалами некомфортно работать друг с другом. Если у другого человека слишком низкий потенциал, то с ним становится слишком скучно. Если у человека слишком высокий потенциал, то его просто не всегда можно понимать и успевать за ним.
Конечно, иногда кажется, что высшее руководство компании - дураки, и ты бы всё сделал лучше. Но так люди считают, только пока для них не возникает персональной ответственности за неверно принятые управленческие решения, желание «порулить» быстро отпадает. В желающих же делать ошибки за чужой счёт недостатка никогда не было.
При проектировании структуры более-менее крупной организации обычно учитывается такое расслоение по уровням потенциала. Изначально закладывается какой уровень какую работу осуществляет и какой примерный потенциал для этого нужен.
Для понимания можно взять земельные работы. Можно использовать труд чернорабочих с лопатами, можно использовать механизацию в виде экскаватора, которым управляет специально обученный человек. И то, и другое — это земельные работы, но делаются они людьми с разным потенциалом и разным инструментом. К какому варианту выгодней прибегать уже решает бизнес исходя из обстоятельств на рынке.
Чтобы пример с чернорабочими и лопатами не казался таким простым, перевернём ситуацию и возьмём особый вид работы — археологические раскопки. То есть только ручной труд и никакой механизации. Либо вы находитесь в местности, куда эту самую механизацию и топливо для неё доставить очень дорого, а людей и лопаты — нет.
Сотрудники с типом «золотая шестерёнка» создают вокруг себя энергетическую аномалию. Они не только имеют высокий потенциал, они ещё активно делятся им с окружающими. Но только со своей командой (теми, кого они ей считают, а не с теми, с кем вам хотелось бы), не давая общей системе высосать из себя излишек потенциала и перераспределить его по системе. Там самым они разбалансируют общую систему, создавая в ней перенапряженные участки, которые могут проходить сразу сквозь несколько уровней.
Когда «золотую шестерёнку» отпускают, вместе с ней уходит и энергетическая аномалия. В результате в каких-то местах оказывается, что на некоторых энергетических уровнях могут возникать работы, которые сотрудники этого уровня не могут выполнять, потому что им не хватает потенциала. Банально, чернорабочий с лопатой не может заменить экскаваторщика, который к тому же умел ещё этот экскаватор чинить. Посылать же на помощь людей с более высокого энергетического уровня может быть просто не рентабельно.
Сотрудники с типом «золотая шестерёнка» создают вокруг себя энергетическую аномалию.
Подводя итоги
Когда затрагиваем тему управления талантами в компании и управления персоналом, мы должны помнить, что у всех людей разный потенциал. Если между сотрудниками, находящимися на одном уровне, будет слишком высокая разница потенциалов, то одному из них будет скучно, а другой будет часто не успевать и не понимать. Эффективной совместной работы не получится.
Идея набрать только высокопотенциальных людей, то есть «талантов» и «звёздочек», тоже не очень здоровая. Это может неплохо звучать в маркетинговых целях, чтобы привлекать в компанию джунов, но в реальной жизни такие системы работают плохо. С другой стороны, таких «талантов» не так уж много на рынке. В какой-то момент вы упрётесь в баланс стоимости и предложения. То есть содержание «таланта» будет обходиться заметно дороже, чем нескольких «обычных» сотрудников, которые могут сделать не меньше работы. Либо упрётесь в баланс взаимных выгод и в какой-то момент вам будет просто нечего предложить этой самой «звёздочке».
Существуют системы и подходы, которые умеют правильно работать с «золотыми шестерёнками». Но это системы со сложной реализацией, и иногда они выглядят слишком жестокими, например, как ABC-система. В любом случае все эти системы построены не на поиске и найме «звёздочек», а на выращивании их внутри организации. Чем моложе человек, тем проще управлять его траекторией развития.
Идея набрать только высокопотенциальных людей, то есть «талантов» и «звёздочек», тоже не очень здоровая.
Это уже четвёртая статья из цикла статей про «Как писать код, чтобы тебя не уволили?». Следом за описанием в первой статье подхода Job Safety Driven Developer (JSDD) пришлось описывать случаи, когда происходящее внешне похоже на JSDD, но по сути им не является. Поэтому появилась статья «Почему всё ломается даже у хороших программистов?». Если при JSDD вам поможет замена недобросовестных специалистов, то в случае вылета «золотой шестерёнки» такая замена вам уже не поможет. Вам может казаться, что ряд сотрудников занимаются JSDD, а на самом деле у вас просто структура организации рассинхронизировалась потому, что очередная «звёздочка» пролетела навылет через всю организацию.
Возможны и другие случаи, например, неверно выстроен процесс управления рисками. Чаще всего такое происходит из-за непонимания, что такое ошибка, цена ошибки и ценность ошибки. Поэтому появилась статья «Почему ошибаются программисты?». Вам может казаться, что ряд сотрудников занимаются JSDD, а на самом деле будет происходить разработка через багфикс из-за неверно выстроенных процессов.
Во всех статьях приходится давать дополнительную информацию, полезную для понимания поднимаемых в статье вопросов. Не поняв её, сложно правильно понять основную тему статьи. Например, почему нужен свой опыт, чтобы понимать чужой опыт, и какие проблемы вызывает слепое копирование. Кроме того, на единожды написанное уже можно ссылаться в других статьях, за счёт чего уменьшать объём этих статей.
Вам может казаться, что «золотые шестерёнки» - это здорово и у вас-то они никогда не вылетят, но тогда вы должны объективно и честно перед собой дать ответ на поднятые в этой статье вопросы.
Если у вас нет ответов на эти вопросы, то давайте просто не болеть «звёздной болезнью».
Если вы дочитали до конца и извлекли из этого что-то полезное для себя, а тем более если вам ещё было интересно, то спасибо вам.
Хоспади, упаси вас бох заниматься наймом. Нет ничего хуже людей в бизнесе считающих что команда строится на людях, а не на системе. Все ваши риски золотых шестеренок как и сами золотые шестерёнки — выдуманные розовые пони, такой-же миф как например интроверты и экстраверты или львы, скорпионы и т. д. Нормальные подходы к построению команды это блин не категоризация людей, это классический и незаменимый естественный отбор. Когда поощряется хорошее поведение и непоощряется плохое. Оглянитесь вокруг и посмотрите на телефоны, интернет, дома, автомобили и вообразите: мы там где мы есть лишь благодаря этому принципу. Вспомните СССР, там тоже идея была интересная, но чот не взлетело. Так вот остальное словоблудие и работает плохо, плохо это не значит что не работает, просто затраты на выявление каких-то там золотых шестеренок и прочая соционика имеет низкое КПД.
У вас интересное мнение, но значимая логическая ошибка в рассуждениях. Команда не может строится на системе, команда это, как раз люди. А система — это процессы. Плюс ко всему команда и система это сильно разноплановые явления, а не что-то тождественное.
Ваш подход будет работать, когда для вас рынок труда будет представлять собой рынок работодателя. Например, вы градообразующее предприятие в моногороде, либо вы Макдональдс, которые может брать людей просто с улицы. В иной ситуации ваша система на «классический и незаменимый естественный отбор» резко даст сбой. Точнее, ваша организация этот самый естественный отбор не пройдёт. Если мы говорим о рынке ИТ специалистов, то на нем не только работодатель выбирает сотрудника, но и сотрудник выбирает работодателя.
Кроме того, стоит учитывать, что я опираюсь на свой опыт, а он у меня обширный. Все же я бывал внутри различных больших и малых предприятий, где-то просто видел, как устроены кадровые процессы, где-то сам активно был занят подбором и адаптацией персонала.
И если говорить честно, то «у прошлого работодателя», который представлял из себя крупную федеральную компанию, я открыл и сформировал «центр разработки», размером с крупную ИТ компанию по заказной разработке. Причём сформированная мной структура успешно работает и развивается даже по прошествию 5 лет с даты моего увольнения. Как минимум, это позволяет мне считать, что я понимаю тему найма и адаптации персонала, хотя бы на ИТ рынке.
Напоследок хотелось бы добавить. Мы сейчас говорим о рынке, на котором присутствует большое количество людей с развитым логическим и системным мышлением, навыками коммуникации и прочими «софт скилами», которые по уровню своего цинизма уступают только врачам, типа хирургов. Причём, у людей такие доходы, что в какой-то момент денежная мотивация просто отказывает. Конечно, вы можете пытаться использовать денежную мотивацию, и пытаться манипулировать на чувстве значимости и мотивации. Вам никто не то, чтобы не возразит, слова не скажет. Просто используют по полной для своей выгоды.
Все же проблемы с ИТ в корпоративной среде появились не на пустом месте. Вы пытаетесь их использовать, они начинают вас использовать в ответ. Причём, ведь успешно же используют, часто с перегибами. Дерзайте. )
Мы наблюдаем классическое столкновение двух систем менеджмента.
Одна система верит в то, что бизнес строится на творческом и личном потенциале людей, что его надо развивать, коучить, балансировать энергии и все будет расти буйным цветом.
Вторая система верит, что бизнес это машина куда на вход подаются деньги и человеческие ресурсы, они там постепенно расходуются, перемалываются и генерируют профит. Далее процесс повторяется.
Мне кажется, обе системы будут существовать паралельно и вечно как леваки и капиталисты. Не только в ИТ. На производствах, в сфере услуг, на госслужбе.
В конце концов, кто-то бьёт своих детей чтобы они учились на одни пятерки, кто-то предпочитает воспитывать любовь к знаниям.
Есть мнение, что это столкновение индустриальной и пост-индустриальной экономик, а они в свою очередь отличаются методом создания ценности. Тут ещё можно вспомнить про концепцию копируемых продуктов и пост-модернизм. О последнем слышал такое мнение, что ценность в нем не может быть создана одним индивидом
Да, согласен, это именно оно. Вот картиночка на эту тему https://www.pinterest.com/pin/435090013971286544#imgViewer
Если честно, то я скорее представитель процессного подхода, поэтому не соглашусь, что тут столкновение двух систем менеджмента. Просто меня пытаются убедить, что одна из вариаций неработающих процессов в ИТ, это что-то хорошее. Ну и я видел, как такие системы ломаются.
Что до систем ориентированных не на процессы, а личность человека. В них есть много плохого, но и много хорошего. В реальной жизни, оба подхода комбинируются между собой в разных пропорциях. Практика показывает, что это один из самых оптимальных путей.
P.S.
А детей бить не надо. Это неэффективно. ))
Ну как неработающих... Не работающих для кого?
Мало что-ли рабских светшопов-аутсорсеров, где проекты как на конвейере строгают? Да разрабы, аналитики и дизайнеры выгорают, постоянная текучка, но некоторых за уши оттуда не вытащишь. Людим многим нравится страдать за деньги, это понятный путь, не надо слишком много думать.
Собственники стерегут неплохие купоны, клиенты получают то что они просят. Разработка тоже свои относительно хорошие зарплаты получает.
В этом нет ничего "хорошего", но это как фастфуд - он кормит и даёт рабочие места. Хорошо ли работать в фастфуде? Хорошо ли его есть? Каждый ли фастфуд должен идти в сторону хорошего ресторана?
Вы вообще не про то. Причём тут творческий и личный потенциал? Причём тут подача денег и ресурсов в бизнес? Автор набросал какой-то воды про классификацию людей, это всё отдаёт желтизной, людям нравится размышлять про то какой они тип сотрудников. "Деятель" я или "обиженный" , а может "эксперт"? Нам нравится всё на свете как-то классифицировать. Нормальная в общем страсть, но хватит тулить её везде где можно и нельзя. Люди гибкие, они подстраиваются под среду в которую попадают. Моя мысль в том что это дурная работа классифицировать сотрудников, этот "звезда" у нас, а этот "золотая шестеренка", ну а это "рабочая пчёлка" и звёзд с неба не хватает. Создайте условия в которых будет комфортно тем кто вам нужен и успокойтесь. Если вы хотите творческий коллектив создайте условия и систему в которой будут поощряться ЭТИ качества. По мне так поиск и найм одухотворенных гениев не решит задачу, задачу решит такая система в которой таким людям будет максимально удобно. А автор выдал нам ярлычок на сферическо коня в вакууме и сказал что вот эти сферические кони они не очень, от них могут быть риски. Абсолютно бесполезная информация я считаю.
Мне не показалось, что основная мысль автора это всех классифицировать и поделить. Это нужно у него пояснения просить.
Мне проблема "золотых шестерёнок" хорошо знакома, неоднократно наблюдал ее на практике и в целом согласен с позицией автора, что надо управлять рисками связанными с этой темой.
М-да, в этом и печаль что вы прочитали эту бессмыслицу и решили что встречали каких-то "золотых шестеренок" — рука-лицо. Перечитайте заголовок: "когда слишком хорошо уже плохо". Только я не понимаю почему автор остановился на полумерах. Давайте чёрное называть белым, а войну — миром, чего уж там.
Перечитайте ещё раз вот эту чушь:
Сотрудники с типом «золотая шестерёнка» создают вокруг себя энергетическую аномалию. Они не только имеют высокий потенциал, они ещё активно делаться им с окружающими. Но только со своей командой (теми, кем они её считают, а не с теми, с кем вам хотелось бы), не давая общей системе высосать из себя излишек потенциала и перераспределить его по системе. Там самым они разбалансируют общую систему, создавая в ней перенапряженные участки, которые могут проходить сразу сквозь несколько уровней.Отдаёт, да и думаю в значительной степени является инфоциганством. Автор за огромную статью так и не смог мне объяснить чем ДЕЙСТВИТЕЛЬНО плохи для бизнеса его "золотые шестерёнки". Мало того что под золотой шестеренкой он понимает какого-то Капитана Америка, человека компетентного во всем, видимо себя в этом видит, извините в моей вселенной таких нет, может у нас тут какая-то пространсвенная дыра образовалась, и в ваших с автором вселенных дела обстоят как-то иначе, так автор ещё и говорит что такие сотрудники это плохо. Аааа. Просто аааа. Чот от этой экспертной-эксперности дурно. Опишите мне что ли пример из жизни, а то в моей голове все эти "энергетические аномалии" занимают место рядом с плоской землей. Люди использующие "птичий язык" обычно ничего умного не говорят, потому что если попробовать убрать всю эту излишнюю терминологию никакого смысла не останется.
Вас несколько заносит. Смотрите, статья не адресована ЛИЧНО ВАМ. Поэтому, нет ничего страшного, что за всю стаю не удалось донести лично до вас, чем действительно плохи до бизнеса «золотые шестерёнки». Возможно, у вас просто нет опыта, знаний и навыка, чтобы понимать такие вещи. Как и у многих других людей. Статья же не должна подходить абсолютно всем?
А есть люди, у которых есть опыт, знание и навыки, чтобы понять написанное. А ещё перейти по ссылочке и увидеть прям пример из жизни, как это бывает и какие последствия может приносить.
Касательно инфоцыганства. Это обвинение в том, что я сейчас написал не какой-то уникальный контент, а просто надёргал готовые куски у других людей. Чтобы не быть голословными, пожалуйста, сошлитесь на те материалы где описано то, что у меня в статье.
Если вы не сможете этого сделать, то проще признаться в этом сразу. Иначе мне придётся возвращаться к этому моменту в нашем разговоре, чтобы напоминать вам, что вы грешите голословием.
Я вас как не понимала так и не понимаю, возьмём Северную Корею и Южную Корею, как по вашей схеме так в Северной какие-то корейцы не такие, случайно географическии так получилось что на севере собрались золотые шестерёнки и прочий сброд создающий зоны напряжения, а как по мне так две системы, одна работает лучше, другая хуже, вот и всё. Если ваша команда строится на людях, то при увольнении этих людей вам снова надо искать каких-то ПРАВИЛЬНЫХ сотрудников, если ваша команда строится на системе, то после найма ЛЮБЫХ людей благодаря отбору в команде остаются только нужные вам люди, которые либо изначально подходят, либо перенимают нужный патерн поведения. Посмотрите как США спокойно пережили Трампа. Ваши успехи в построении команд мало о чем мне говорят, вы наняли каких-то людей обладающих экспертизой и, о чудо, они делали то что умеют. Я не видела что бы команды разваливались изнутри, обычно развалу команды способствует плохая система, в остальных случаях люди между собой договариваются, у них уже есть минимальная мотивация, они хотят стабильно получать деньги на выбраном месте и хотят что бы их компания для этого не загнулась.
Если мы возьмём Северную и Южную Кореи, то свести все к вопросу «команд» мы не сможем. Одна страна развивается в условиях жёстких санкций и энергетического эмбарго. В другую страну США выносили своё производство. Вы почему-то забыли, что эти странны существуют не в вакууме, поэтому и начали получать странный результат.
У США же достаточно хороший запас прочности. Трамп, между прочим, его лишь увеличил, а вот при Байдене начались заметные проблемы. Хотя и их США с их изначальной базой и инфраструктурой могут пережить.
Касательно найма «любых людей», вы не учли затраты на адаптацию, это, кстати, выдаёт вас головой.
И я видел, как развал в командах вызывает развал в системе. Между прочим, есть такое понятие, как команда топ-менеджмента. И там вас никакая система не спасёт.
Так вот именно что. Вы совершенно правы, но звёзды и золотые шестерёнки реагируют на поощрение и непоощрение нетипично. Они ломают систему, даже если всеми своими силами пытаются ее улучшить и всего себя в эту систему привнести.
Я об этом в своем комментарии выше и написал. И автор об этом писал. Звёзды, помимо прочих факторов, собирают вокруг себя команды которые не способны существовать без них и в других условиях давно умерли бы в результате естественного отбора.
Ну плоха та система которую может сломать ваша так называемая "звезда". Ещё раз займитесь своей системой, а не "звездой". Про нетипичное реагирование "звёзд" какая-то ерунда на мой вкус, попробуйте не брать на работу людей с психическими отклонениями, их всё же не так много, и остальные будут реагировать типично. Добро пожаловать в социум, мы все любим деньги, чувствовать собственную значимость и признание, но можем говорить обратное.
Вас послушать, так будто система формируется не людьми, а некими высшими силами. Система - это и есть люди, со своими идеалами, стремлениями и принципами. И даже "ошибки подбора" - это тоже часть системы и эти люди (пусть не сильно) тоже оказывают влияние на эту систему.
Так это проблема системы же. Сама система не должна менеджить риски и мониторить их.
Если "звезда" приносит пользу, то почему бы и не потюнить систему?
Тезис про естественный отбор не раскрывает как себя вести менеджеру в той или иной ситуации. Например, приходит ко мне на собеседование мощный спец, сильно выше остальных ребят в команде. Мне его брать или нет? А на что ещё смотреть для принятия решения?
Кстати, хочу остаться в конструктивном русле, но не могу оставить без внимания как вы перешли на "словоблудие", начиная с фразы "Оглянитесь вокруг.." :)
Ренат, коменты они прям созданы для словоблудия, я же не автор статьи о том как управлять талантами в ИТ, не надо мне предъявлять какую-то ерунду.
Про мощного спеца. Я не разбираюсь в людях, за одно два собеседование я не могу понять какой человек. Куча людей неоправдали мои ожидания после найма и такая же куча превзошла их, оставшаяся часть ни рыба ни мясо. Единственное что я поняла за годы найма если в коллективе принято вести себя адекватно, инициатива поощряется, откровенный саботаж наказывается, мотивация прозрачна, то нанять можно любого человека. Ошибка нивелируется процессами, совсем не подходящий человек будет уволен, середнечок подстроиться к среднему, звезда поднимет уровень всех. И станет не так важно наняли вы оверквалифаед спеца на 3 месяца или нет, если у него высокие софт скилы, то даже 3 месяца его работы помогут компании. Если низкие и он не вписался, то это просто шанс не упустить следующего, но уже классного.
Интересно, а что думаю те люди, которым приходится исправлять ваши ошибки найма? Я думаю, их мнение бы дополнило картину.
Забыли написать название вашей системы: конвейер.
Что ж вы так узко все мыслите. Как вас так жизни побила что к слову "система" вы знаете только один синоним "конвейер". Интересно узнать вы так же используете выражения типа "работать на дядю" и считаете что работа от слова раб?
Говоря о системе я имею ввиду только систему. Говоря об отборе я предполагаю что каждый руководитель выберет такие критерии отбора которые подойдут именно ему и его команде. Я понимаю, видимо вам сразу представляются маскулинные критерии полностью направленные на выжимание максимальных показателей из каждого сотрудника персонально. Но это ваши личные стериотипы. Система может поощрять другие качества: открытость, умение признавать ошибки, умение обращаться за советом, умение в вин-вин и из такой системы будут выпадать те кто ей не подходят.
Причём тут конвейер я не знаю.
Хорошая статья, дельная, но немного длинновата. Всё-таки мы все страдаем от клипового восприятия в некоторой степени :)
Тот факт что в управлении талантами есть какие-то там энергии и напряжения, зоны влияния и т.д. - это ещё надо осознать.
Как опытный ПМ, я могу сказать что стараюсь избегать звёзд и золотых карт в проектах. Групповую динамику никто не отменял, и да, вы правды, overqualified создают вокруг себя ненужные "гравитационные аномалии". Совершенно не хочется влезать в дела команды и вручную настраивать взаимоотношения. Разработчики и так часто не слишком контактные люди.
Остальные статьи почитаю с удовольствием. Лайк, подписка.
"Давайте попробуем понять, почему «золотая шестерёнка» в итоге зачастую дестабилизирует ситуацию вокруг себя." - это потому, что золотые шестеренки сильнее вашего руководства и руководство на столько слабое, что не может эффективно использовать такой инструмент.
Вспоминается поговорка: "Вы не любите кошек? Вы просто не умеете из готовить"
У вас правильная мысль, но она несколько неполная. Действительно проблема в том, что на нижних уровнях возникает человек с очень высоким потенциалом. Иногда он действительно может превышать потенциал руководителя организации. Но дело не в этом.
Когда у вас в организации сотни и тысячи сотрудников, не стоит надеяться, что условный генеральный директор самолично всем руководит. Работает обычно управленческая команда. Причём она вполне может занимать сразу несколько уровней. Там тоже люди со своими ограничениями. Именно они должны как-то справляться с «золотыми шестерёнками».
Если они этого не могу делать, то хороший руководитель скорее исключит из системы «золотую шестерёнку», а не пойдёт работать за своих подчинённых в ущерб своим основным задачам. Всё-таки ему следует думать о всей системе в целом, а не о том, как использовать какой-то уникальный «талант» в ущерб всей структуре.
"Когда у вас в организации сотни и тысячи сотрудников, не стоит надеяться, что условный генеральный директор самолично всем руководит." если у генерального нельзя в систему встроить перформеров, то система дрянь и возможно слишком политизирована.
Когда у вас в организации сотни и тысячи сотрудников.Работаю на западную компанию, в которой как раз почти 100к сотрудников, менеджеры с русской стороны в принципе весьма гибкие.
Политические игры будут в любой крупной системе, но вы может быть не на том уровне системы, где этой политикой активно занимаются.
Конечно, хорошо, когда управляющая команда сильная, потенциал сотрудников очень высокий, тогда тот человек, который будет «золотой шестерёнкой» в другой организации, в этой станет просто хорошим сотрудником, так как баланс в иерархии будет соблюдён.
Но где взять то столько сильных и способных людей, хотя бы в управляющую команду на масштабах организации в 100К? Придётся работать с тем, что есть на рынке.
"Но где взять то столько сильных и способных людей, хотя бы в управляющую команду на масштабах организации в 100К?"
Хороший руководитель хочет хорошие деньги, надо платить, а чтобы платить надо уметь зарабатывать :)
Все хотят хороших денег, вот только далеко не все из них являются хорошими руководителями. Ну и у хороших руководителей часто не бывает синдрома бедности.
"НЕ" пропущено: "Если при JSDD вам поможет замена недобросовестных специалистов, то в случае вылета золотой шестерёнки такая замена вам уже НЕ поможет. "
Спасибо, исправил.
Удален. ошибся веткой.
Такие детали в работе очень важно учитывать. Полезная статья, спасибо. По опыту нашей IT-компании замечу, что отслеживать лояльность и потенциалы значительно проще с автоматизированными решениями, созданными специально для этого. Пожалуй, отслеживать всё это на глаз сейчас просто неэффективно, и принесет больше убытков, если вообще возможно, когда людей много.
Мы сами пользуемся одним из таких решений — «ТопФактор:Управление талантами». Про него можно почитать тут, если интересно: https://topfactor.pro/talents/
Статья интересная, но не хватает живых непримитивный примеров. Пример с лопатой и экскаватором не отражает статью, т.к. завязан на технологическом превосходстве.
Эта статья, скорее, пояснение к статье "Почему всё ломается даже у хороших программистов?" (https://vc.ru/life/445172-pochemu-vse-lomaetsya-dazhe-u-horoshih-programmistov), там как раз описывались "золотые шестеренки" на примере личного опыта.