После эфира с Максимом Дорофеевым, мне в личку прилетел вопрос:
ТОС — серебреная пуля для любых сфер бизнеса и масштабов компании? Или есть ограничения когда этот подход можно применять?
Я не верю в серебряные пули в том смысле, в котором о них часто мечтают😅
Мне кажется, что под серебряной пулей чаще всего воспринимают нечто, что даёт кратный или неограниченный рост при ограниченных затратах, по Талебу — опцион. Но такое ощущение, что с точки зрения внедрения изменений, основные затраты — это затраты на смену парадигмы в головах.
Серебряная пуля в бросании курения — бросить курить. Просто? Очень! Легко? С точки зрения механики нужно всего-то перестать покупать сигареты, а с точки зрения внедрения? Нужно отказаться от привычки, которая подкреплена и физической, и психологической зависимостью.
Делая, что делаешь, будешь получать, что получал. Часто для качественно новых результатов необходимо кардинально изменить поведение. Это значит, нужно отказаться от старых привычек. И ладно бы только своих, и ладно бы только механические действия, нужно изменить мыслительные паттерны других людей. Как вам такая задачка: не только самому бросить курить, но и сделать так, чтобы другие тоже бросили.
Существует довольно известная серебряная пуля, которая присутствует в разных методологиях (не только ТОС) — сокращение количества незавершёнки. Это работа, которую мы уже начали, но ещё не закончили. Чем её больше, тем дольше будет выполняться каждая, тем больше хаоса и путаницы, смены приоритетов и переключений. Это работает везде, и в айтишечке, и в приборостроении, и в производстве стульев, и в личной эффективности.
Несколько человек сказали, что я чаще привожу примеры из производства и обделяю вниманием IT, так что разберём на примере внедрения в отдел разработки. Последний раз, когда я своими руками внедряла это решение, наша формальная производительность (попугаи, в которых мы оценивали фичи) выросла в 2-3 раза. Как сократить незавершёнку? Связать вход и выход😅 пока старое не выполнено, новое не запускается. Нужно начать делать меньше, чем мы делали? Это же просто! А если учесть какие сопротивления нужно проработать?
Возникнут опасения, что в какой-то момент кто-то из разрабов может оказаться без работы (и оно может реализоваться), а это не может не тригерить ресурсного менеджера, коллег и самого разраба. Если мы начинаем меньше запускать на вход, то заказчики и проджекты начнут психовать, что мы до сих пор не взяли в работу фичу, которую они уже кому-то пообещали. А мы и так уже не славимся скоростью (раз мы решили что-то менять, то, вероятно, сейчас результаты не блестящие). Прежде чем начать ставить WIP (work in progress) лимиты, кто-то захочет для начала внедрить доски. А ещё надо посчитать какие лимиты ставить, и обсуждение может затянуться на несколько недель. Две задачи или три задачи на человека, а они же у нас такие все разные (и люди, и задачи). А как быть с тем, что часть работы выполняют другие подразделения, и мы вечно их ждём? Возможно, у нас есть сверхперформер, которого очень ценит высшее руководство и хочет, чтобы он занимался только сложной работой. Возможно, он и сам не горит желанием помогать тестировщикам. А если у нас где-то стоят личные KPI, не учитывающие помощь команде, то вообще весело. А ещё кто-нибудь нам скажет, что мы занимаемся хернёй и нужно сменить стек технологий, потому что архитектор у нас дубина, и мы потому так медленно разрабатываем, что программистов новых найти невозможно. По-прежнему похоже на серебряную пулю?
На все эти вопросы где-то уже существуют ответы. Но сперва нужно правильно определить вопросы, потом найти на них подходящие нам ответы, а потом эти ответы, надо суметь объяснить коллегам, которые не всегда хотят нас слушать. А ещё на каждом этапе можно ошибиться.
Все знают, что курить вредно, но этого мало. Абсолютно любое внедрение включает в себя работу с сопротивлениями (ни в коем случае не борьбу). Для меня теория ограничений — это не набор серебряных пуль, хотя готовые решения, которые она предлагает очень изящные и простые, и многим могут помочь (производственный буфер, проектный буфер, управление запасами). Я ценю теорию ограничений за инструменты анализа. ТОС — это системный подход, который позволяет находить и устранять факторы, мешающие внедрению изменений. Можно применить его к готовым решениям ТОС, и к любым другим инструментам из других методологий. Основное требование — честный и устойчивый запрос на изменения.
PS. Курение здесь в качестве аллегории. Не все знают, что курить вредно, а кому-то курить даже полезно. В нашем мире вообще нет ничего абсолютного, кроме бесконечности, гравитации и смерти, но это не точно😅
Мой канал с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которых здесь не будет