«Запасайтесь кислородом, если вы штурмуете Эверест», или Что делать в кризис
Кризис, который начинается по неэкономическим причинам, вызывает шок, панику, состояние фрустрации. Становится непонятно, что делать: бить, бежать или замирать. По собственному опыту знаю, что выживают те команды, которые к кризису готовятся. Поделюсь стратегией, которая помогла нам в Lucky Child во время пандемии, а потом расскажу про книгу, на которую стоит обратить внимание.
Что мы делали в кризис
1. Создали антикризисный чат
В нем наши юристы мониторили все постановления: от субсидий до требований, которые должна выполнять компания в пандемию. Во многом благодаря этому чату мы узнали, что детские пеленки являются жизненно важным продуктом. Это позволило нам получить послабления во время локдауна и не останавливать производство.
В кризис нужно отдельное внимание уделять изучению возможностей, которыми можно воспользоваться.
2. Сразу сократили зарплаты
Как только начали все закрывать, мы сразу объявили сотрудникам, что сокращаем зарплаты. Когда делаем это сразу, то компания приобретает некоторый запас финансовой прочности. Потом, если все идет хорошо, то рассчитываемся в виде премий, а если ситуация ухудшается, то финансовые потоки идут на решение проблем.
Очень важна сплоченная команда с высоким уровнем лояльности, которая будет с пониманием относиться к такого рода изменениям. Сильная команда и быстрое реагирование помогают пережить кризис или выйти из него с минимальными потерями. Но самое главное – это иметь подушку безопасности, резервы и защитные стратегии, которые помогут продержаться.
«Запасайтесь кислородом, если вы штурмуете Эверест» — как писал Коллинз в «Великие по собственному выбору». Если вы лезете на гору и что-то идет не так, то вам помогут:
опытные гиды = ваша команда
правильная подготовка = квалификация команды
наличие кислорода = финансовые запасы
Если вы пойдете на Эверест, а погода вам не улыбается, то вероятность с него не вернуться огромная. А если вы готовитесь в хорошие времена, то формируете себе резервы, которые помогут вам продержаться.
Какие трудности могут возникнуть
При такой стратегии действий во время кризиса можно услышать разные мнения, причем как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников:
1. Из-за сокращения зарплаты и инфляции сотрудники теряют в два раза больше.
2. Когда мне сократили зарплату, я ушла от работодателя.
3. Сокращение штата лучше, чем сокращение зарплаты.
Во-первых, очень важно понимать контекст, речь шла о кризисе, вызванном непредвиденными событиями. Когда компания не понимает, что ей делать, то ничего не делать — это самый опасный сценарий. Если управляющий предпочитает ждать и сохранять паритет, то, скорее всего, получится так, как в Турции: минимальная реакция и инфляция 79%. Отсутствие каких-либо действий в итоге приводит к большей инфляции.
Сокращение зарплаты является эффективной мерой для сохранения самой компании, потому что это существенная доля в постоянных расходах. Тут возникает вопрос: что делала компания до наступления кризиса? Приведу пример с Lucky Child. Мы работаем с персоналом и используем такие сложные модели как психологический аудит. В команде, с которой я работаю непосредственно, мы глубоко уважаем друг друга, поэтому было несложно договориться о сокращении зарплаты. Управляющая команда понимает, что наш корабль можно просто не сохранить, и тогда плохо будет всем. Мы резко сокращаем зарплату, чтобы посмотреть, что будет завтра, когда не знаем, что будет завтра. Лояльность сотрудников позволяет идти на этот шаг.
Допустим, мы сокращаем сотрудников, а не зарплаты. Если вам есть кого сокращать без потери бизнеса, то возникает вопрос к операционному директору: почему не сократили этих людей раньше? Это вопрос операционной эффективности. А если мы отрубаем какие-либо направления бизнеса, то нужно понимать, что построить заново их будет в разы сложнее. Когда увольняем людей по внештатной ситуации, то они обычно уходят с обидой, и восстановить то, что было сделано очень сложно.
Договариваясь о сокращении зарплаты и вы, и сотрудники теряете гораздо меньше, потому что они тоже заинтересованы в выживаемости компании.
Понятно, что сокращение зарплаты линейному сотруднику на 30% — это очень существенный удар, поэтому в данном контексте речь идет о сокращении зарплаты именно управленцам, а не линейным сотрудникам. И сильные гребцы в лице управляющей команды готовы идти на это, потому что что понимают, ради чего они это делают. В таком случае сокращение зарплаты действительно является очень эффективной моделью.
Как вы справлялись с кризисом? Сокращали людей или зарплаты?
Больше о моем предпринимательском и управленческом опыте я рассказываю в своем Telegram-канале. Присоединяйтесь!