Как мы вводим новых сотрудников в курс дела: плавный онбординг, корпстандарты и база знаний

Рассказываю, как мы обучаем новых сотрудников и подрядчиков, чтобы все работало четко, клиенты были довольны, а у ребят не было ситуаций в духе: «Я не знаю, что делать и к кому обратиться»

Привет! Меня зовут Паша Молянов, я руководитель агентства контент-маркетинга «Сделаем». Мы создаем редакции для компаний, ведем блоги и соцсети, запускаем контент-маркетинг и пишем на заказ сотни текстов в месяц.

Для всей этой движухи нам нужно довольно много авторов и редакторов — прямо сейчас с нами работает 57 человек, и каждый месяц их количество растет. Иногда довольно быстро — если мы берем в работу новый крупный проект.

А еще есть сотрудники, которые работают над внутренними задачами: бэк-офис, отделы маркетинга и продаж. Их не очень много, но все же.

В этой статье я поделюсь опытом, как мы организуем корпоративное обучение, чтобы новые сотрудники и подрядчики быстро включались в работу и поменьше косячили.

Когда человек только пришел в компанию, вряд ли получится сразу отправить его общаться с клиентами и решать рабочие задачи.

Ему нужен вводный инструктаж. Это не прямые инструкции, как выполнить ту или иную задачу, а скорее справочная информация — что надо знать, чтобы работать с нами:

По основным позициям у нас есть огромные документы, где все-все это подробно описано.

Такие же инструкции есть для авторов, которые работают с нами на подряде на сдельной основе. Они вроде и не сотрудники, но все равно часть команды, должны быть погружены в процесс и понимать, что и как у нас устроено.

В вводные мы добавляем ответы на все частые вопросы, которые возникают у ребят. Если несколько человек задали один и тот же вопрос — это повод добавить ответ в первичный инструктаж.

Для нелинейных должностей мы подобные документы еще не создали, инструктируем таких людей лично. Например, недавно мы нанимали своего первого биздева и перед началом работы созванивались с ним несколько раз, рассказывали все, что он должен знать, отвечали на вопросы и так далее.

Также внутри вводного инструктажа собраны ссылки на корпоративные стандарты и инструкции по конкретным задачам, которые предстоит решать человеку на этой позиции. Об этом дальше.

Это очевидная истина для опытных предпринимателей и менеджеров, но на всякий случай объясню. Хороший процесс — описанный процесс.

Если человек выходит на работу, ему говорят «работай» и выдают пачку задач, он с огромной вероятностью что-то не поймет или забудет, где-то ошибется, будет каждые 5 минут отвлекать вопросами более опытных коллег. В итоге будет хаос.

Чтобы такого не было, полезно создавать руководства — где четко описано, что и в какой последовательности надо делать.

Такие инструкции мы стараемся делать для всех процессов в компании и постоянно пишем новые. В первую очередь описываем важные задачи, от которых зависит результат нашей работы.

Когда кому-то из команды надо решить определенную задачу, он открывает инструкцию и просто движется по ней: раз, два, три, готово.

А еще это помогает в продумывании адекватных процессов. Когда процесс есть только в голове, он кажется довольно понятным, удобным и простым. Когда переносишь на бумагу, сразу становится видно много слабых мест.

Например, процесс допродажи услуг текущим клиентам в голове может выглядеть достаточно просто — ну просто приходи и предлагай сделать что-нибудь еще, делов-то. Когда пишешь пошаговую инструкцию, то понимаешь, что делов там очень много, процесс не продуман, что и как предлагать, неясно. Неудивительно, что сотрудники этого не делали.

Вот несколько основных критериев хорошей инструкции:

Простая. Без заумных слов, гигантских предложений, канцеляризмов и «серьезного корпоративного языка». Пишем так, чтобы новый человек без проблем понял, что и как ему надо сделать.

Конкретная. «Напишите клиенту через некоторое время и спросите, все ли ок» — это плохая инструкция. Через какое время? Через час? День? Год? А спрашивать как? Как вообще формулировать запрос? И куда писать — в личку или в общий чат? Или вообще на имейл, куда документы отправляют? Все это надо объяснить, тогда ошибок будет сильно меньше.

Учитывает разные варианты развития событий. Если процесс может быть нелинейным, то и инструкция должна быть нелинейной. Надо объяснить, как действовать в каждом из возможных (или хотя бы частых) сценариев: что делать, если клиент согласился, если отказал, если запросил дополнительную информацию, если перенес обсуждение на потом и так далее.

Как правильно общаться с клиентами, как оформлять кейсы, писать тексты для разных проектов, как отвечать на негатив, как дизайнить презы, составлять отчеты о проведенных рекламных кампаниях и так далее.

Так как мы контент-агентство, то наш главный корпоративный стандарт — это редполитика. Там написано, как мы оформляем документы перед сдачей клиентам, как оформляем списки, пишем названия зарубежных компаний, базовые правила типографики и так далее.

Самое главное в редполитике — это примеры. К каждому тезису в документе мы добавляем пример, а иногда и антипример — как делать не надо. Это сильно снижает количество недопониманий.

Есть общая редполитика, которой все пользуются по умолчанию — и для наших текстов, и на клиентских проектах.

Иногда у клиентов (особенно у крупных брендов) есть свои редстандарты — тогда мы используем их. Например, у нас был клиент, который в рекламных материалах не использовал заглавные буквы — ни в начале предложений, ни в именах собственных. Такой вот стиль у бренда. Чтобы авторы к этому привыкли и не путались, по подобным проектам лучше составлять отдельные редполитики.

За соблюдением клиентских редполитик в команде следят корректоры. Мы не нагружаем авторов и редакторов информацией, какие компании используют букву Ё, а какие нет. Вместо этого у нас есть мегатаблица со ссылками на все редполитики всех клиентов. Когда корректор вычитывает текст, он открывает нужную редполитику и приводит текст к соответствию.

У нас даже есть отдельный корпоративный стандарт по скриншотам — как их правильно оформлять, чтобы выглядело аккуратно.

Чтобы корпоративные стандарты было проще выполнять, мы делаем шаблоны там, где это возможно.

Например, у нас есть шаблон оформления статьи в гуглоках, шаблон отчета по рекламной кампании, шаблон отчета о проделанной работе за месяц, шаблон заполнения техзадания на текст, карточки клиента, шаблоны договоров, счетов и актов и так далее.

Не надо изобретать велосипед, просто открываешь шаблон, заполняешь его реальными данными — и готово.

Предыдущие инструкции объясняют, как работать именно в вашей компании и выполнять свои должностные обязанности.

Но нам важно, чтобы сотрудники не просто делали все по шаблону, как бездумные роботы, но и постоянно росли в скиллах.

Поэтому мы регулярно занимаемся корпоративным обучением и помогаем команде стать быстрее, выше и сильнее. В нашей базе знаний есть много ссылок на чужие материалы, которые будет полезно изучить: курсы, книги, руководства, видео и так далее. Прямо сейчас мы не требуем, чтобы редакторы все это изучали, но рекомендуем. Кто изучает — тот быстро развивается и хорошо идет по карьерной лестнице.

Часть базы знаний мы написали сами. Например, у нас есть большие внутренние гайды по статьям на VC и Яндекс ПромоСтраницам.

Кстати, на основе таких вот внутренних гайдов мы несколько лет назад сделали курс по копирайтингу и продали почти 2000 раз.

Неочевидная мудрость, которой на днях поделился мой исполнительный директор — не надо заставлять сотрудников учить что-то «на будущее». Во-первых, они будут всеми силами сопротивляться, потому что не видят ценности в этих знания прямо сейчас. Во-вторых, все забудут к тому моменту, как знания понадобятся.

Лучше заранее подготовить обучающие материалы и выдать их, когда пришло время. Новый редактор начал писать статью на VC — самое время дать ему гайд по VC. Запускаем много рекламы в Телеграме — проводим вебинар по рекламе в Телеграме. Пришел крупный проект, где нужно писать SEO-техзадания для авторов — зовем дружественное агентство провести корпоративное обучение по SEO.

Долгое время все эти гайды просто хранились в Гуглдокументах и лежали в папке на Гуглдиске. Пришел новый сотрудник, в него кинули нужные ссылки — и все. Ссылки на самые частые и нужные инструкции лежат в отдельном чате в корпоративном мессенджере, к которому у всех есть доступ.

В этом году я пытаюсь придумать, как сделать поудобнее, и экспериментирую с разными сервисами для баз знаний и онбординга.

Прямо сейчас тестирую российский Teamly. В нем можно сделать базу знаний, планы онбординга и развития сотрудников, внутренние курсы с тестами и так далее.

Например, можно прописать, в каком порядке новый редактор должен получить информацию о компании и процессах. Сначала он знакомится с агентством, потом со своими обязанностями, потом учится взаимодействовать с другими отделами и так далее. А я при этом вижу, какие уроки он уже прошел, выполнил ли задания, как ответил на вопросы и так далее.

В теории так можно еще больше автоматизировать обучение и снизить количество «Петя, перешли Маше ссылку на гайд» и «Аня, убедись, что все твои ребята понимают, как настроить цели в Метрике».

Еще думаю попробовать Confluence — он похож по функционалу, но на 50+ человек получается дороговато — около $300 в месяц. Ну и есть риск, что заблочат, как в прошлом году сделали сразу несколько зарубежных сервисов, которыми мы пользовались.

Если вам понравилась статья, подписывайтесь на мой Телеграм-канал. Каждый день делюсь советами по контент-маркетингу, продвижению в Телеграме и продажам b2b-услуг. А еще честно рассказываю, что хорошо работает у нас: с каких каналов приходят клиенты, какая реклама окупается, а какая нет, какой эффект дают статьи на VC, вроде этой.

Спасибо, что прочитали статью. Успехов!