Личный опыт Boris Nikolaenko
1 130

16 типичных ошибок отделов продаж, которые мешают продавать SaaS по максимуму

В последнее время ко мне часто стали обращаться коллеги по цеху с вопросами о том, как улучшить продажи. В результате этих консультаций и своего опыта в разных компаниях, я собрал основные ошибки, которые, на мой взгляд, мешают отделам продаж продавать больше технологических продуктов.

В закладки

1. Отсутствие регламента ведения CRM

Все продажники ненавидят вести CRM и тем не менее - это один из главных активов продавца и директора по продажам. Но он может быть как ценным активом, так и помойкой, все зависит от наличия регламента и контроля его выполнения. Отсутствие дисциплины в ведении CRM грозит вам:

⁃ потерянным временем из-за ссор менеджеров по поводу того, чья сделка;

⁃ потерянной прибылью из-за того, что вы внесли не все возможности продаж в компании ( например, это группа компаний, но вы завели одну компанию и продали одной, а про остальные забыли);

⁃ потерей клиентов из-за того, что менеджеры "забивают" на клиентов, так как никто не контролирует просроченные задачи.

Тем не менее, несмотря на очевидные потери, во многих компаниях или вообще нет регламента или он есть, но не исполняется, и вина за это лежит только на руководителе отдела продаж. Одна из основных его обязанностей, как представителя власти в компании - контролировать актуальность регламентов и их выполнение.

Что должен содержать хороший регламент:

⁃ правила того, как называть сделки. Это поможет впоследствии проверять работает ли уже с этим клиентом кто-то или еще нет.

⁃ условия потери сделки. Например, при просроченной задаче более, чем на 5 рабочих дней любой менеджер может забрать сделку у другого и "дожать" ее. Это правило - отличная альтернатива тому, чтобы ограничивать число сделок в воронке у одного менеджера. Они сами не захотят брать больше, чем смогут переварить, после того, как несколько раз потеряют продажу из-за просроченной задачи.

⁃ описания того, что из себя представляет правильно заполненная сделка. Контакты, основные моменты коммуникации, отправленное КП и тд.

⁃ как заводятся в CRM допродажи ( рекомендую для них заводить новую воронку, чтобы не искажать цикл сделки по первым продажам)

⁃ когда менеджеры по холодным продажам могут брать в работу входящие лиды ( например, через 3-6 месяцев)

- описание этапов в CRM и когда надо переводить с одного этапа на другой

Также обратил внимание, что в некоторых компаниях в CRM этапы называются не по конечным результатам, а по процессам. Например, "Переговоры, Согласование КП". В этом случае руководителю очень сложно понять, когда сделка там залежалась, да и это дает ориентацию на процесс, а не на результат. Поэтому лучше этапы называть по желаемым действиям и результатам, например:

- Связаться с клиентом

- Провести демо

- Получить данные для КП

- Защитить КП

- Согласовать договор

и тд

2. Отсутствие регламента подтверждения встреч

Недавно я общался с одной компанией, в которой отваливается до 60% уже назначенных встреч. Цифра очень большая, но это обычная история для многих компаний, где нет регламента подтверждения встреч. Цифра может доходить до 25%. Почему такое происходит? Как правило, причины три:

1. Менеджеры не получают настоящего подтверждения встречи у клиентов, так как не могут их по-настоящему заинтересовать.

2. Менеджеры звонят с подтверждением встречи за час до ее начала.

3. А главная в том, что у компании нет регламента подтверждения встреч.

Почему плохо, что встречи отваливаются? Потому что переназначить новую встречу на место той, которая отвалилась быстро не получится (для этого надо сделать около 20-30 холодных звонков). И если таких ситуаций много, менеджер не выполняет промежуточные KPI и как результат, не выполняет план.

Решение очень простое - регламент подтверждения встреч. Вот алгоритм, который использовали мои ребята с подачи выходца из 2Гис Глеба Лапшина.

1) При назначении встречи, в конце общения? просим дополнительный телефон для связи, просим пометить себе в записную книжку, либо в календаре.

Пример: «… Итак, завтра, во вторник, в 15:00 у нас встреча. Дайте, пожалуйста, запасной номер, если не дозвонюсь до вас по городскому. Ок, отлично. Я себе всё записал в ежедневник. И просьба, пометьте себе, пожалуйста, где-то в записной книжке, чтобы не забыть. Всего доброго».

2) В назначенный день, нужно подтвердить встречу заранее. Если встреча на 12:00, подтвердить её нужно еще предыдущим вечером. НЕЛЬЗЯ звонить за час до назначенного времени. Клиент мог забыть о вас и будет занят чем-то другим.

3) При подтверждении встречи говорите уверенно, без заискивания примерно следующее:

«Здравствуйте, Иван Иваныч. Это Петя компания XYZ, мы с Вами договаривались сегодня на 15:00 встретиться и обсудить о возможности __________. .Я всю необходимую информацию подготовил, буду у вас без опоздания. (пауза) Ок? – если клиент сам не скажет, что всё ок.»

3. Отсутствие описанного процесса продаж

Многократно доказано, что компания с процессом продаж продают больше тех, где его нет. Он регулирует этапы продажи и деятельность менеджера на каждом из них. Но он помогает вам не только повысить эффективность менеджеров и стандартизировать процессы, ускорить обучение новичков, он помогает вам выявить слабые места в процессах. Так, например, компания которую я как-то консультировал, любого человека, пришедшего по входящему запросу просила после звонка заполнить довольно объемный бриф. Когда они описали процесс продаж, то этот шаг стал сразу бросаться в глаза как не совсем верный, ведь клиенту еще ничего не продали, не донесли ценность, а уже просят сделать какую-то работу. Как результат, довольно большая часть клиентов просто забивала на бриф. Убрав этот шаг на момент после проведения демо, ребята значительно повысили конверсию в заполнение брифа.

Хороший процесс по идее должен лишь документально зафиксировать то, что вы уже делаете в компании. Как начать? Описать действия менеджера на каждом этапе

- Как искать клиентов

- Как выходить на них

- Как понять целевой или нет

- Как питчить

- Как отрабатывать возражения и закрывать

- Как передавать в аккаунтинг

- Как собирать отзывы, рекомендации и допродавать

4. Отсутствие профиля идеального покупателя и списка "красных флагов" для отсечения нецелевых лидов

Отсутствие профиля идеального покупателя, разделяемого всей компаний, вредит вам по следующим причинам:

⁃ Телемаркетинг не знает куда звонить, в результате назначаются встречи/ демо с бесперспективными клиентами. Менеджеры тратят время зря.

⁃ Продажники не знают кого стоит брать в работу, а кому стоит отказать уже на входе. Как результат в воронку попадают те, кто скорее всего не купит, а на них затрачивается время.

- Маркетинг не знает на кого ориентироваться в лидогенерации

⁃ Руководитель продаж, просматривая воронку у менеджера, не может прогнозировать реальные продажи, так как в ней и целевые, и нецелевые клиенты перемешаны, а конверсия у них очень разная.

Все это ведет к тому, что очень много времени тратится на тех клинтов, которым ваш продукт скорее всего не нужен или они не могут себе его позволить.

Решение очень простое: наличие задокументированного профиля идеального покупателя и наличие списка "красных флагов", чтобы отсекать нецелевых клиентов на ранних этапах. ( об этом я даже писал отдельную статью) Тогда все будут знать заранее, кто ваш целевой клиент и кому стоит отказывать как можно раньше.

Профиль должен включать следующую минимальную инфрмацию о потенциальных клиентах:

- отрасль (авто, медицина, недвижка)

- размер компании (от 50 человек)

- характерные признаки того, что им может понадобиться ваше решение (например, тратят на рекламу от 100К в месяц, основные продажи из звонков и не считают эффективность рекламы)

- кто обычно принимает решение о покупке (директор по маркетингу, собственник)

5. Отсутствие регламента проведения бесплатных тестов

Еще одна "зона смерти" потенциальных сделок - бесплатные тесты: они длятся бесконечно, вы тратите на них много ресурсов и в итоге из них конвертируется лишь малая часть. Почему такое происходит? Потому что вы не согласовываете порядок проведения теста с клиентами и у вас нет регламента проведения пилотов. Регламент тестирования среди прочего должен обязательно включать:

⁃ согласованную с клиентом задачу, которую решает тест в процессе продаж. Лучше всегда выбрать только 1 задачу, на которой будет легче всего показать измеряемую выгоду от вашего решения

⁃ место теста в процессе принятия решения клиентом;

⁃ кто внутри компании клиента будет принимать участие в тесте;

⁃ его длительность. И тут важно знать, что согласно исследованию Redpoint, длительность теста НЕ влияет на конверсию, поэтому сокращайте его

⁃ согласованные результаты, при которых тест будет считаться успешным;

⁃ согласованные промежуточные встречи с командой клиента для обсуждения промежуточных результатов теста. Они должны быть и у вас и у клиента в календарях;

Все это в виде документа должно быть согласовано с клиентом хотя бы по почте, прежде чем директор по продажам разрешит проводить пилот. А лучше вообще без них обходиться, ведь как известно «Где нет цены, нет и ценности»

6. Ваш питч не отвечает на вопрос What's in it for me?

Очень часто, когда менеджер дозвонился до клиента, он не может объяснить, почему, потенциальный клиент должен потратить время на встречу или демо, а все потому, что в его питче нет ответа на главный вопрос, который интересует клиента: What’s in it for me? ( WIIFM). Все сейчас очень заняты, и менеджеры должны очень быстро доносить причину звонка и ценность от встречи клиента с вами. Джил Конрат рекомендует в каждый питч добавлять 3 компонента

⁃ говорить на языке KPI того, кому вы продаете;

⁃ рассказывать какую бизнес задачу для клиента вы планируете решить (экономить деньги, время, увеличить продажи и тд);

⁃ приводить конкретные кейсы и цифры от работы с другими клиентами.

7. Ваши сейлзы не «закрывают» на следующий шаг

На удивление, часто менеджеры после проведения прекрасной презентации не закрывают на следующий шаг, а без этого сделка не будет двигаться вперед и вообще непонятно, состоится продажа или нет. После презентации всегда надо фиксировать следующие шаги с клиентом, если ему интересно, или стараться узнать, почему неинтересно. Но иногда об этом забывают. Чаще всего это происходит, когда клиент говорит, что подумает и сам наберет, когда будет актуально. Вы же уже знаете, что они почти никогда не набирают сами? И если менеджер не уточнит, что смущает клиента, не выявит все возражения еще на этапе демо/встречи, то будет в воронке еще одна непонятная сделка, которая с большой вероятностью никогда не конвертируется в продажи. Как узнать - просто слушать звонки менеджеров. В общем, Always Be Сlosing!

8. Ваши менеджеры слишком быстро сдаются

Это чаще всего болезнь тех, где менеджеры сидели долго только на входящих. И чем больше их было, тем острее проблема. Когда они отрабатывают лиды, то готовы только брать самых тепленьких, и если клиент не звонит с просьбой выставить ему счет, на таких начинают забивать.

Решения может быть три:

1. Увеличивать число людей, пока не создастся голод на входящих, и тогда из каждой потенциальной сделки будут выжимать максимум

2. Запретить менеджерам закрывать сделки с поражением от определенного чека без согласования с руководителем. В этом случае он сможет оценить, все ли сделал менеджер, чтобы закрывать сделку или можно предпринять что-то еще.

3. Отключать от входящих тех, кто плохо закрывает. Для этого надо считать конверсию не в целом, а по каждому менеджеру.

9. Вы распределяете входящие лиды на всех менеджеров без учета их способностей

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Фильм «Американцы».

В любой команде всегда есть отличники, хорошисты и троечники. Также и в отделе продаж. И тем не менее, часто лиды раздаются всем, и отличникам и тем, кто их благополучно сливает. Но ведь каждый лид стоит приличных денег, особенно, если вы работаете на высококонкурентном рынке. Поэтому право получать входящие надо заслужить. Отличный способ - давать их только тем, кто отработал на холодных продажах или держит определенный уровень конверсии, а остальных отключать. Вернуть их можно, но только если, например, продадут по холоду на определенную сумму. Она не должна быть большая, но должна научить человека ценить входящие лиды.

10. Вы сидите только на входящих лидах

Очень часто я слышу, что холодные продажи не работают, но это полная чушь. Просто если раньше, для холодных продаж был только телефон ( который все еще прекрасно работает), то теперь есть и почта и конференции и соц.сети. Поэтому исходя из того, какими ресурсами пользуются ваши потенциальные клиенты, вы должны строить стратегию активных продаж по разным каналам.

Если вы сидите только на входящих, то упускаете огромные деньги, которые могли бы получить от работы с крупными клиентами, ведь на 90% входящие лиды состоят из запросов небольших компаний, а к enterprise клиентам надо пробиваться самим. Но крупные компании хоть и требуют активных продаж, отваливаются реже и вырастают по объемам на большие суммы.

Patrick Chase & Tomasz Tunguz

11. Одни и те же менеджеры продают и большим, и мелким клиентам

На мой взгляд, это тоже большая ошибка, ведь для продаж SMB и Enterprise клиентам нужен совсем разный подход, у них разные циклы продаж и разная сложность закрытия сделок. Если у небольших клиентов как правило 1 ЛПР - это собственник, важны частые напоминания, напор и диалоги ведутся в основном по телефону, то в крупных продажах общение идет в основном через почту, стейкхолдеров много, важен консалтинговый подход к продажам и терпение на протяжении 6 месяцев и больше.

Поэтому если отдавать крупных всем подряд, вы рискуете тем, что тот, кто привык закрывать сделки за 1 месяц, столкнувшись с тем, что сделка будет длиться около 6-8 месяцев, или пережмет ее, постоянно напоминая, или просто забьет.

Поэтому логично разделять тех, кто может продавать крупным, а кто нет. Это можно удачно встроить в карьерный путь развития, менеджера. Начинаешь продавать с маленьких, а потом постепенно учишься закрывать крупных, закрываешь несколько крупных сам, а потом уже переходишь на крупняк полностью.

12. У вас нет понятного карьерного пути для продажников

Я где-то читал, что среднее время работы менеджера на активных продажах в одной компании около 14 месяцев и это с учетом обучения. Хотите удерживать людей дольше - предложите им пути развития. Без этого вы будете терять ценных сотрудников и тратить ценное время на обучение новых.

Но поскольку в продажах у вас ограниченное число руководящих ролей ( Директор по продажам и Коммерческий директор), то очень хорошо работают небольшие повышения ( mini-promotions). На ранних этапах они должны происходить более часто ( каждые 5-6 месяцев), на поздних через более долгие промежутки времени( 12-18 мес). Например, карьерный путь может выглядеть следующим образом

- Ассистент отдела продаж ( 6 мес)

- Младший менеджер по продажам( 6 мес)

- Старший менеджер по продажам (6 мес)

- Ведущий менеджер по продажам ( 6 мес)

- Руководитель группы продаж (1 год)

- Руководитель блока продаж ( 1-2 года)

- Директор по продажам

Важное условие - переходы должны быть основаны на достижении конкретных KPI, а не на том, сколько сотрудник у вас работает.

Например, переход от младшего менеджера по продажам к старшему 1 категории может включать

⁃ перевыполнение плана 3 месяца подряд;

⁃ помощь в обучении 1 нового сотрудника;

⁃ сдача экзамена на написание структурированных писем большим клиентам.

И так на каждом этапе.

Об этом пути НУЖНО говорить на собеседованиях и это позволит кандидатам сразу понимать, что вы по настоящему настроены их растить. Более того, внутри организации стоит открыто говорить о разных окладах на разных ролях, чтобы все знали, к чему стремиться.

13. У вашего руководителя группы есть личный план продаж

Это самый частый вопрос, который я слышу от своих коллег по цеху «Надо ли ставить руководителям групп план продаж?». Мой ответ НЕТ, если есть в подчинении 3 человека и больше. Основная задача руководителя продавать НЕ САМОМУ, а ЧУЖИМИ РУКАМИ. Если вы поставите ему план, то все его внимание будет направлено сначала на личный, план, а потом уже на команду.

Руководитель должен делать следующее:

- постоянно нанимать новых продавцов

⁃ контролировать план группы;

- контролировать работу менеджеров "в полях" и в офисе;

- помогать закрывать сделки менеджерам;

⁃ контролировать выполнение промежуточных KPI ( встречи/ звонки);

⁃ мотивировать команду;

⁃ повышать выхлоп с каждого лида;

⁃ контролировать здоровье воронки продаж у каждого менеджера.

- проверять выполнение регламентов.

14. У вас нет стабильных продаж, потому что ваши менеджеры нарушают законы лидогенерации

В продажах важны не просто продажи, а ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ продажи. Именно поэтому я считаю что всегда лучше тот менеджер, который стабильно приносит мне 100К в месяц, чем тот, кто в один месяц приносит 10К, во второй 200К, а в третий 90К. Потому что при втором раскладе очень сложно что-то планировать.

Почему получаются такие разные результаты? Все дело в том, что менеджеры нарушают несколько основных законов лидогенерации, которые круто сформулировал Джеб Блант ( Jeb Blount) в своей книге Fanatical Prospecting «Лиды, которые ты завел в воронку в течение последних 30 дней, принесут результаты только в течение последующих 90 дней». Основная идея в том, что стабильный продажи - результат регулярной лидогенерации. Как только вы перестали искать лиды, вы создаёте себе проблему в будущем. Причина в том, что у каждой сделки свой цикл продажи и если вы занимались только тем, закрывали то, что у вас есть в воронке, то потом попадёте в дыру из-за того, что старых вы закрыли, а новых не завели.

Также вот вопрос на подумать. Если у менеджера конверсия 10%, у него в воронке 30 лидов, и он продал 1, сколько в воронке остается лидов? Многие скажут 29, но на самом деле остается 20! После того как он закрыл 1, 9 скорее всего не конвертируются. Это второй закон Бланта -Закон Замены ( Law of Replacement), суть которого в том, что вам надо постоянно пушить в воронку новые лиды, потому что никто не закрывает с конверсией в 100%.

15. Продавцы не могут, аккаунты не хотят

Очень часто в компаниях, которым важно увеличивать долю рынка, продавцы могут получать комиссию с продаж только новым клиентам, текущим же допродают аккаунты. Но беда в том, что аккаунты в большинстве своем НЕ УМЕЮТ ИЛИ НЕ ХОТЯТ продавать, поэтому они и занимаются аккаунтингом. В итоге получается ситуация "собаки на сене". Чтобы ее избежать надо или учить аккаунтов продавать, или разрешать продажникам допродавать текущим клиентам. При этом, если допродают все-таки аккаунты, у них должны быть планы по продажам, как и у продавцов и их надо обучать прода

16. На продавцов навешивают кучу идиотских обязанностей

Основная задача продавцов – продавать, и чем сложнее продукт, тем дороже стоит их время. И вроде все это понимают, и тем не менее просят менеджеров заниматься всякой ерундой, кроме продаж. Я знаю компанию, в которой продажники должны кроме продажи, получения денег, работы с договором еще и устанавливать код на сайт клиента. WTF??? Но это еще не все, кто то пытается навесить еще и ведение клиентов на бедных продавцов. Это все ведет к тому, что менеджеры загружены, но не тем, чем нужно. Если у вас такой подход, то не удивляйтесь, что они не выполняют планы по звонкам и встречам. Намного правильнее, на мой взгляд, сделать все, чтобы продажники только продавали.

Если у них много времени занимает подготовка базы на прозвон - наймите отдельного человека для этого.

Сложно интегрировать продукт - наймите человека на интеграции.

Тогда у продавцов не будет возможности придумывать оправдания, когда они не делают много звонков или встреч. Так можно сразу будет видеть бездельников и увольнять, а у сильных ребят будет больше возможностей заработать денег и вам и себе.

Если вы знаете еще какие-то ошибки, которые мешают продавать, буду рад обсудить в комментах!

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Boris Nikolaenko", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 8, "likes": 13, "favorites": 39, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 60697, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 12 Mar 2019 11:10:01 +0300" }
{ "id": 60697, "author_id": 119319, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/60697\/get","add":"\/comments\/60697\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/60697"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "possessions": [] }

8 комментариев 8 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
0

Основная задача руководителя продавать НЕ САМОМУ, а ЧУЖИМИ РУКАМИ

У меня немного другой взгляд. Эффективно закрыть продажу может ТОЛЬКО руководитель (крайний вариант - заместитель, уполномоченный принимать решения за рамками стандартного оффера).

для продаж SMB и Enterprise клиентам нужен совсем разный подход

Было бы интересно почитать о вашем подходе в сегменте Enterprise.

Ответить
1

Все продажи закрывать руководитель не может) его задача учить людей делать это самим, иначе на этапе масштабирования он застрелится от нагрузки;)

Ответить
0

Есть только одна проблема)
Мне, как клиенту, не интересно общаться с менеджером, который по каждому нестандартному вопросу будет ходить к руководителю на согласование условий.

Я исхожу из предположения, что если мне звонит представитель компании и предлагает сотрудничество, то я подхожу под профиль их идеального клиента. Если они не готовы обсуждать условия, то хватило бы коммерческого предложения на email)

Ответить
0

О продажах enterprise можно прочитать тут https://rb.ru/sales-instruction

Ответить
0

Спасибо, ознакомился:

И снова — совет от Конрата.

Джил Конрат - это женщина)

Ответить
0

Борис, отличная статья! Видно, что основана на собственном "кровавом" опыте)))

Ответить
0

ОтсутсТвие

Ответить
0

Спасибо. Исправил

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }