Раньше я орал на сотрудников, а сейчас запускаю проект по сплочению команд

В чатах предпринимателей всё чаще обсуждают, как собирать и удерживать команду. Меня зовут Артём Мальгин. Я основатель и партнер дизайн-студии «ЦЕХ». Это было и моей проблемой, пока я не придумал проект «Поехали вместе».

Я попросил нашего редактора написать материал об этом — получилось целое интервью. В нём вы узнаете мой личный опыт, как сплотить команду, предотвратить текучку и улучшить отношения с клиентами.

Проект, в котором мы организовываем путешествие для сплочения профессиональных команд. Цель: решить проблемы в коммуникации, помочь участником преодолеть их и объединить вокруг единой цели. Хорошо подходит большим командам на удаленке. Там обычно много внутренних конфликтов, просто потому что люди ни разу в жизни не виделись.

Во-первых, у меня сервисная компания. Наши основные клиенты — это большие продуктовые диджитал-компании. После ковида многие из них остались на удаленке. Ребята мало того, что не включали камеру на общих созвонах, они элементарно были незнакомы друг с другом. А как доверять человеку, которого ты даже ни разу не видел? Как создавать крутой продукт голосом в зуме? Это влияло на количество правок, которые приходили от разных членов таких команд. То есть договориться друг с другом не могли они, а получали за это мои дизайнеры. А во-вторых, в ЦЕХе тоже были такие проблемы.

Когда-то я орал на сотрудников и мог сказать «иди нахуй». В коллективе была токсичная атмосфера: постоянные конфликты, нежелание идти в офис, напряжение. К сожалению, из-за этого была высокая текучка, срывы дедлайнов и работа ради галочки и денег. Хорошо, что в тот момент я познакомился с тренером творческих состояний и фасилитатором. Он помог найти общий язык, научил командным практикам.

Они сильно сблизились. Представь, ты работаешь, потом тебя резко отрывают от задач и предлагают построить башню из цветных карандашей. Скорее всего, ты захочешь побурчать коллеге на ухо: «Ну и зачем нам это?». Это уже и есть первый шаг к сплочению. Ведь когда вам дается непонятная задача, но вы решаете ее не друг против друга, а вместе, вы начинаете сближаться. Я видел, как спустя 2-3 месяца таких занятий мои ребята стали по-другому общаться. Они теперь не просто коллеги, они хорошие знакомые, с кем-то даже друзья. С одной стороны, кажется, что это неважные мелочи. Однако они стали ответственнее подходить к работе, потому что не хочется подводить своего тимлида, коллег. Ты с ними вчера увлеченно башню строил, а сегодня просто сольешься с задачи?

Тут наверно больше вопрос про формат. Edutainment — это метод обучения в процессе развлечения. Когда мы чему-то вместе учимся в процессе игры, знания запоминаются лучше. Особенно когда тема обучения — корпоративная культура.

Вряд ли, кто-то будет креативным и научиться презентовать себя, только потому что ты объяснил, как это делать. Зато когда вас делят на команды и предлагают каждой сделать коллекцию очков из подручных материалов, получается эффективнее закрепить теорию на практике.

У нас уже были совместные поездки с командами Тинькофф, СберЗдоровьем, Уралсиб и отдельная организация путешествия для команды арт-директоров МТС. Знаешь, что они говорили, когда уезжали? «Мы хотим, чтобы и у нас так было».

Кстати, кейс МТС — первая коммерческая организация путешествия. Мы отвезли команду в Подмосковье в спа-комплекс посреди леса, провели 3-дневные сессии и решили главную проблему: разобщенность людей. В процессе вместе с ними осознали, что делать одну экосистему, когда нет синхронизации между подразделениями, сложно и долго.

Когда я увидел, что командообразование так сильно меняет рабочий процесс, я решил пригласить клиентов в гости. Ведь заменить подрядчика легче, чем найти подходящего клиента. Мы решили, что сами будем объединять команды и делать их сильнее на собственном примере. Так и придумали формат корпоративного отдыха, в котором можно было транслировать здоровые рабочие отношения.

Средний возраст диджитал-команд — 25 – 40 лет. А тимбилдинг — это какая-то устаревшая штука. Мы не хотим заставлять ребят прыгать в мешках наперегонки. Мы хотим, чтобы было действительно весело. Повезло, что мы работаем в Тольятти. А это устье реки Волга, жаркое лето, живописные Жигулевские горы. Летом мы часто приглашали клиентов к нам в гости. Вряд ли кто-то был в нашем городе. Поэтому тут добавляется осознание, что это путешествие, каникулы. Еще помогает раскрыться совместные активности. Например, мы катаемся на яхтах, плаваем на сапах, занимаемся йогой, лазаем по горам, жарим шашлыки.

У меня есть грустная история на эту тему. В моей компании не всегда были в ценностях: открытость, дружелюбность и партнерство. Менялся я, менялся ЦЕХ. Моя личная трагедия — это расхождение в ценностях с самым первым сотрудников. Этот человек стал моим другом, но команда считала его токсичным и часто жаловалось. Мы пытались проработать это с тренером, но ничего не помогало. Пришлось разделить личное и рабочее, и расстаться с ним. Это, кстати, показательный случай, что если человек сам не захочет меняться, никакие тренинги не помогут. Важно, настроить команду на новый опыт и совместное командное приключение, что мы и делаем в начале путешествия.

Чтобы что-то поменять в команде, нужно вырвать людей из рутины, погрузить в контекст, помочь раскрыться, пройти обучение так, чтобы каждый участник смог вынести что-то для себя. Поэтому «Поехали вместе» — это не один тренинг, а полноценный проект на несколько дней. Это не работа одного тренинга на пару часов. Кстати, в какой-то момент я разделил со своей бизнес-партнеркой обязанности в управлении ЦЕХом. Она взяла на себя HR. Сейчас понимаю, что если бы не отдал ей эту часть, то половину ресурсов тратил только на разговоры и в конце концов выгорел бы. Эта часть бизнеса требует много личного взаимодействия, эмоций и времени.

Кстати, у меня есть забавный случай с неймингом проекта. Читайте о нем в моем Telegram-канале.