Масштабирование бизнеса в Азии в 5 локациях. Личный опыт​

Многие команды всё чаще рассматривают APAC-регион для масштабирования своего бизнеса. Несмотря на внешнюю схожесть с российским рынком, Азия более гетерогенна. В этой статье Роман Плющенков, экс-глава APAC в Borzo, поделится опытом масштабирования на 51 город в Азии.

Привет! Вы находитесь в ламповом блоге, посвященном работе над цифровыми продуктами в Азии, «Мобильная Азия»; В этой статье, поговорил с Романом Плющенковым, ex-head of APAC в Borzo. Далее речь от первого лица.

Привет, меня зовут Роман, я уже больше 10 лет занимаюсь стартапами на разных стадиях, в том числе когда playbook еще не создан и нужно запускать бизнес с нуля (или даже искать идею для будущего проекта) . Мне нравится работать в компаниях, где возможен гиперрост: когда ты даешь несколько иксов роста, то неважно сколько времени ты работаешь, все равно чувствуешь прилив энергии.

В таких проектах я занимаюсь ищу продакт-маркет фит, создаю и масштабирую каналы продаж, формирую команды, внедряю процессы и управляю P&L.

До переезда в Азию я руководил международным стартапом в области интернета вещей. Наш продукт был комбинацией трекера и сервиса для диагностики физического состояния собак. Такой носимый фитнес-трекер, который потом дает рекомендации по питанию и физической активности. Целевой аудиторией были европейцы, англичане с их любовью к животным. Поэтому мы запустили проект в Великобритании и потом в 5 европейских странах с производством в Китае.

Особенностью таких хардверных проектов является большая потребность в оборотном капитале: нужно авансом платить фабрикам за производство, а дистрибьюторы и ритейлеры платят тебе с отсрочкой. Возникает дыра в кэшфлоу, и потребность в оборотном капитале, которого стартапу часто негде взять, потому что банки не любят кредитовать на этом этапе. Это сильно ограничивает скорость роста: приходится ждать, пока тебе заплатит партнер, чтобы запустить следующую партию в производство.

SaaS, в отличие от железячного бизнеса, не имеет такой особенности. Тебя физически ничто не ограничивает. Поэтому в какой-то момент я решил двигаться дальше, перешел в международный логистический проект Borzo (служба доставки чего угодно, соединяет курьеров с заказчиками) и переехал из Лондона в Джакарту, сфокусировавшись на рынке Юго-Восточной Азии (APAC) .

В Borzo я прошел интересный путь по запуску и развитию операций в Индонезии, Вьетнаме, Малайзии, Филиппинах, Таиланде и Южной Корее. В сумме в 51 городе APAC. Мы открывали, закрывали, перезапускали, масштабировали бизнес в этих странах.

В том числе тестировали и развивали разные каналы продаж — прямые продажи через сотни продавцов, digital-маркетинг в B2B и B2C на различных платформах. Сейчас на базе полученного опыта я помогаю проектам выходить на рынки APAC.

Базовая бизнес-модель Borzo одинаковая на всех рынках. Мы занимаемся экспресс доставкой с различными интервалами, в рамках одного дня и доставляем внутри городов. Нашими клиентами являются отправители заказов, основной фокус делаем на сегмент B2B: магазины, рестораны и просто компании, которым нужно быстро отвезти документы. Объемы тоже разные, от десятков заказов в неделю до тысяч заказов в день.

С другой стороны работаем с курьерами. Они не являются нашими сотрудниками, это просто краудсорсинговая модель. Любой желающий может скачать наше приложение, пройти проверку и обучение — и начать доставлять посылки.

Таким образом, мы с одной стороны работаем с B2B и привлекаем отправителей, с другой стороны с B2C — нам нужно рекрутировать курьеров. При этом важно соблюдать определенный баланс, потому что крайние состояния когда много заказов, но не хватает курьеров или много курьеров, но на них не хватает заказов очень негативно сказываются на бизнесе и приводят к оттоку.

Мы обнаружили, что в странах есть своя специфика, которая определяется уровнем развития рынка и его особенностями. Например, 90% доставок в ЮВА мы делаем на мотобайках в течение часа. А в Южной Корее — 100% доставок проводятся на машинах в течение дня.

Отличаются и сегменты клиентов, и каналы продаж. Но в целом, если говорить про рынок ЮВА, то паттерны спроса очень похожи. Это позволяет достаточно быстро запускать операции в новых странах этого региона. Это, мне кажется, один из главных плюсов этого региона: почти неограниченное масштабирование. Если вам удалось стать лидером на рынке одной страны, ничего не мешает перенести этот опыт на несколько соседних.

Исторически на разных рынках у нас были разные бренды. Например в ЮВА мы назывались MrSpeedy, а в Корее — Quickers, потому что Quickers это имя нарицательное для экспресс доставки в этой стране, и у нас получилось купить этот домен. Но с разными именами компания теряет синергию в маркетинге — в брендинге и продвижении приложений в сторах. Мы решили это исправить и пару лет назад запустили единый бренд для всех локаций, Borzo.

У нас есть несколько критериев, на базе которых мы делаем скоринг рынков. Во-первых, нам важны численность и плотность населения городов. Во-вторых, нам важен размер рынка e-comm и рынка доставки готовой еды и продуктов. В-третьих, конечно, смотрели на конкуренцию со стороны других игроков на рынке. Поэтому мы запустились в Индонезии, Вьетнаме, Филипиннах, Малайзии, Тайланде.

Структура рынка в странах ЮВА очень похожа, поэтому найдя product-market fit в одной из стран он с небольшими изменениями подойдет для всего региона.

Большое отличие было с Южной Кореей — высокаяконкуренциця с тысячами мелких игроков, плюс несколько крупных локальных логистических платформ. Войти туда было гораздо сложнее, но нам было интересно попробовать себя на более развитых рынках, чтобы начинать двигаться в этом направлении.

Для запуска операций мы создавали команду “лончеров”, цель которых была найти продакт-маркет фит, сначала тестируя различные гипотезы, уже запущенные в других странах.

Для этого мы в первую очередь нанимали кантри менеджера, который играет важную роль в локализации продукта и возглавляет операции страны. На начальном этапе мы искали менеджеров с опытом B2B-продаж и предпринимательским мышлением, дальше важно чтобы у руля был опытный менеджер, способный масштабировать работающие гипотезы и внедрять процессы. Плюс я сам переезжал в эту страну на долгое время, вплоть до года. В это время в штаб-квартире продуктовый менеджер нашего дивизиона помогала нам настраивать продукт под локальные потребности страны. Наша бизнес-модель довольно сильно нагружена операционно, и итоговая страновая команда включает руководителей по продажам, маркетингу, продукту, курьерам, клиентской поддержке, финансам и HR.

Поиск кантри менеджера — один из самых рискованных этапов всего процесса. Это ключевой сотрудник в стране, от которого многое зависит, поэтому я тратил много времени на его подбор и найм, чтобы минимизировать риск ошибки. Но все-таки таки ошибался.

Для найма ключевых сотрудников я использую методологию A-method, описанную в книге Who Рэнди Стрит, который хорошо структурирует процесс найма A-players. Рекомендую.

Мы работаем с инновациями, поэтому при поиске я обращал внимание на людей, которые “коучибл”, открытые к новым знаниям. Я часто встречал кандидатов, которые принимают решения на основе своего прошлого опыта и не очень хотят смотреть по сторонам. Для азиатских стран это особенность местного менталитета. Пытался от этого уйти.

У нас был неудачный опыт по запуску операций в одной из стран, это был Таиланд. Там нам не удалось найти продакт-маркет фит и мы столкнулись со сложностями и даже противостоянием с локальным кантри менеджером. Основным возражением от него было — у нас на рынке так не работает, мы так не делаем, у нас так не принято. С этими возражениями тяжело работать, потому что из-за своей “уверенности” такой менеджер даже не будет тестировать новые гипотезы.

Через некоторое время мы оказались перед дилеммой — искать нового кантри менеджера и заново запускать процессы проверки гипотез или сфокусироваться на уже растущих странах. Мы выбрали второй вариант и реалоцировали ресурсы на страны, которые уже росли, заморозив все операции в Таиланде.

Для нас это значит что у нас есть финмодель, построенная и доказанная на реальных данных. Есть “здоровая” юнит-экономика, отвечающая определенным требованиям по окупаемости клиента, отношению LTV к CAC. Также это значит хорошие клиентские и курьерские когорты, и хорошие продуктовые метрики — такие как процент отмен, а также время назначения и доставки заказа.

В целом в Borzo существует культ цифр, большинство решений принимаются на базе данных. Найдя идеи для роста мы масштабируем каналы продаж. В каких-то странах у нас очень хорошо работает outbound sales — холодные продажи. В этом направлении у нас работает более ста человек. В других лучше показал себя диджитал маркетинг, мы инвестировали более миллиона долларов в месяц в этот канал.

Есть страны, в которых мы в первую очередь развиваем географическую экспансию. То есть, вместо фокуса на одном городе растем в регионах, подключая по несколько городов ежемесячно. Это особенно хорошая модель для Индонезии, с большим количеством городом миллионников.

Есть книжка, называется Culture Map, Эрин Мейр, я согласен со всеми идеями автора, очень рекомендую ее прочитать тем, кто планирует экспансию в новые страны, не только в Азию.

Несколько ключевых моментов азиатской культуры, которые важно учитывать:

Обычно у компаний, которые я знаю, 100% продуктовой разработки делается централизовано в штаб-квартире. Но в отдельных странах работают продуктовые менеджеры, product operations. Они занимаются страновым бэклогом, из которого задачи попадают в корпоративный роадмап. Плюс, они отвечают за локальные эксперименты и внедрение нового функционала в своих странах. А потом отчитываются о полученных показателях.

На начальном этапе стартапу нужно показать трекшен хотя бы в одной локации. Набрать первую базу, на которой можно расти. Выбор этого первого региона и страны очень важен. Я знаю стартапы, которые запускались, например, в Сингапуре, находили свою нишу на этом рынке, потратив на это время, а потом инвесторы им говорили, что это слишком маленький рынок и им нужно двигаться в Индонезию, Вьетнам или Таиланд.

У всех в ЮВА есть смартфоны, но нет компьютеров. Поэтому с самого начала нужно делать приложение. Без него никакой сервис не выстрелит. Также стоит учитывать низкую скорость интернета, слабые девайсы и невысокую точность геомаппинга. Сервисы, которые принимают всё это во внимание еще на старте проектирования, с большей вероятностью смогут найти аудиторию.

Очень важный вопрос.

Сейчас, когда я помогаю компаниям запускать операции в Юго Восточной Азии, мы анализируем много страновых факторов. Помимо кабинетных исследований размеров рынков, мы проводим глубинные интервью с различными клиентскими сегментами, чтобы понять особенности поведения и выявить их неудовлетворенные потребности.

Далее важно подтвердить гипотезы на статистически значимой выборке, для этого мы проводим панельные исследования.

Отдельный вопрос про реализуемость продуктов с точки зрения локального регулирования. Часто бывает так, что законодательная база в странах значительно отличается от рыночной практики, не зная которую можно потерять много времени, застряв на этом этапе получения многочисленных разрешений. Здесь помогают рыночные инсайты от существующих игроков. На базе таких инсайтов можно выработать кратчайший путь и минимизировать риски.

За время работы в азиатском регионе у меня образовался большой нетворкинг экспертов, предпринимателей, менеджеров, который я использую для получения подобных знаний в странах.

Например, для финтех-проектов в некоторых странах важно то, что государственные институты сейчас начинают регулировать эту отрасль. При этом все еще остается высокая неопределенность по поводу того, как это будет реализовано. Это потенциально может вылиться в долгий срок получения лицензии и заморозить выход на рынок. Однако, существуют рыночные практики, которые позволяют не потерять время и найти решение сегодня. Еще важный момент: на этапе продаж клиенты не заходят заключать договора и платить юридическим лицам в других странах. Это касается всех стран Юго-Восточной Азии. Нужно быть к этому готовым.

На начальном этапе я предлагаю компаниям использовать уже созданную юридическую инфраструктуру, и мою локальную команду, что значительно ускоряет процесс выхода на рынок и позволяет сразу перейти к тестированию гипотез.

На основе моих кейсов я чаще всего предлагаю компаниям присмотреться к рынкам Индонезии, Вьетнама и Филиппин. Перед запуском операций в любом случае нужно делать детальный анализ, но опыт показывает, что там сейчас идет активный рост и есть интересные возможности во многих сферах.

Спасибо, что дочитали до конца! На базе полученного опыта я сформировал предложение для проектов, которые планируют выходить в ЮВА. Основная идея — это быстрый поиск product-market fit и запуск продаж в этом регионе на базе уже созданной «экосистемы», не тратя время на создание юр лиц, открытие счетов и найма.

Если вам интересно и вы рассматриваете ЮВА для ваших проектов, буду рад пообщаться.