Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Эта статья о том, как нам удалось преодолеть кризис первой половины 2022 года и при этом сохранить ключевых сотрудников. Расскажу, какие планы строили, как принимали решения, а также какие выводы сделали и к чему это всё привело через год.

Привет, я Ратибор Секиров — управляющий партнёр компании Аспирити. Мы занимаемся проектированием и разработкой корпоративных решений.

С тех пор как я пришёл в компанию на пост директора в 2019 году, жизнь в Аспирити выглядела примерно так:

В 2021 году мы почти побили рекорд по выручке в 100 млн рублей с супер рентабельностью на уровне 30%. Это хорошие показатели по рынку аутсорс-разработки.

23 февраля 2022 года один из основателей Аспирити прилетел в Сан-Франциско развивать нашу аутсорс-компанию в США, так удобнее работать с большинством зарубежных клиентов. Планы роста были амбициозные.

Но после февраля можно было распечатать их, повесить на стену, смотреть и плакать.

Но мы так делать не стали. Зато начали готовиться к новой реальности. На весь процесс ушло месяца три ожиданий, думскроллинга, встреч с командами и долгих разговоров о важном.

Конец мая 2022 года. 95% выручки мы до сих пор получали за рубежом. Наши зарубежные клиенты начали сокращать проекты.

А где сокращение проектов, там риски. У меня было много метаний и мыслей в стиле «А может, проскочим?». Запас прочности был. Я и сам на созвоне 24 февраля всех успокаивал, советовал думать трезвой головой и не принимать импульсивных решений.

С такой же трезвой головой я решил действовать быстро и ввёл в Аспирити первый пакет антикризисных мер.

Укрепление рубля, сокращение мелких проектов — всё это привело к спаду выручки и небольшому операционному убытку. У нас всё ещё была солидная подушка, так что первый пакет содержал не очень жёсткие меры. В нём мы совсем не трогали ФОТ (фонд оплаты труда).

Вот объявление с описанием всех мер в общем чате:

Особых недовольств оно не вызвало, посокрушались о недавно проведённом ремонте на офисной кухне, обсудили на пятничном стендапе и пошли работать дальше.

Утром следующего понедельника я просыпаюсь от «письма счастья». Наш ключевой клиент, который за всё время проекта принёс компании 1,5 млн долларов выручки, сообщал об окончании контракта через 30 дней.

Последняя фраза забрала всякую надежду хоть что-то исправить. Хотя мы всё равно попытались.

С новыми вводными я делаю новый прогноз выручки. Понимаю, что в ближайшем месяце картина получается печальная. Стало быть, нужно вводить второй пакет антикризисных мер. Более серьёзных и тщательно обдуманных.

Я убрал всё планировщики и задачники и на обычном листе написал простой план «Увеличить доходы и снизить расходы». Ниже все меры, которые помогут его достичь и тот самый листик 🙂

Второй пакет антикризисных мер уже касался сотрудников напрямую. А значит, мне предстояло ответить на ещё один вопрос —

Ввести антикризисные меры и просчитать, что нужно сделать, чтобы остаться на плаву — это несложная математика. Можете писать в Телеграм, расскажу, как всё считал и моделировал. А вот удержать людей — уже совсем другая история.

Моя принципиальная позиция: никто не уходит из компании из-за денег. Если мы не можем дать что-то с точки зрения развития или проекта — эту причину можно понять, но из-за денег никто не уходит. Мы всегда ведём переговоры и договариваемся. Раз мы вводим антикризисные меры, значит, нужно опираться на что-то помимо финансов.

Вводные, с которых я начинал:

Как итог получаем следующие показатели:

Кроме того, у нас есть собственный продукт — EasyDev — шаблон админ-панели на React. Из-за рентабельности мы можем выделять на него ресурс команды. Для нас это не просто способ занять бенч, а реальный продукт. Он продаётся, покупается и получает живую обратную связь, в том числе в собственном Discord сообществе.

Понимание этого важно для команды. Они не работают в стол, а создают что-то, что имеет коммерческий успех.

Про то, как мы создавали EasyDev можно прочитать в статье:

Есть и второй продукт — Helpmate — собственная ERP-система для автоматизации внутренних бизнес-процессов: учёта выручки с возможностью выставления счетов в различных валютах, а также трекингом загрузки сотрудников на проектах. Его мы пока не продаём, но можем показать, если вам интересно 🙂

Оба проекта мы используем, чтобы занять сотрудников. Они не скучают в периоды без клиентских проектов и занимаются, чем-то интересным, нужным и важным для компании.

Однако всего этого недостаточно, чтобы сохранить костяк команды и пройти этот тяжёлый период.

Для меня было критично определить и сохранить Core Team.

Если вы вводите антикризисные меры и ничего больше не делаете, то есть риск, что самые сильные сотрудники могут уйти, а останутся более слабые.

Я понимал, что есть те, кто уже сомневался и своё будущее в компании представлял смутно. Получается, что если мы продолжим проходить сложные периоды и продолжим усиливать антикризисные меры, то высока вероятность, что я откажусь от людей, которые могли и хотели бы остаться, и сохраню тех, кто в будущем захочет уйти. Этого допускать не хотелось. Поэтому я выяснял такие важные моменты на 1-1 созвонах со всеми сотрудниками.

Была целая неделя, когда я созванивался со всеми, спрашивал, что важно, что не важно, выяснял «расстаёмся или нет», говорил о своих планах на человека.

Важно было не просто публично объявить что-то, а включиться и активно обсудить. Со всеми. Выматывало жутко, но я понимал, для чего всё это делаю.

Когда проводил 1-1, то вёл примерно такой разговор: «В ближайшие три месяца будет тяжело, хреново даже. Скорее всего, будут неинтересные проекты, в том числе, возможно, будут команды с которыми не захочется работать, но мы сейчас это делаем временно, чтобы выйти в плюс. Если ты готов всё это терпеть, то ты оставайся. Скажи мне сейчас или в течение недели».

Максимально простой разговор, если человек говорит «я точно остаюсь». «Хорошо. На какие условия ты готов оставаться?». Абсолютно открытый честный разговор и поиск компромиссных решений.

Ещё я включился в продажи на российском рынке. Всем сотрудникам дал задание взбодрить свой нетворк, а сам поехал в роуд-шоу. Мы все перешли в «предпринимательскую фазу», активно включились в процесс продаж. Так, получилось за короткий промежуток набрать портфель проектов в России.

В результате всё оказалось лучше, чем ожидали. Мы почти не минусанули в июле, а в августе вышли на нашу привычную чистую прибыль — больше 30%. И постепенно откатили жёсткий пакет мер обратно.

Да, мы немного проскребли дном в июле, но за счёт подушки безопасности, как бы проскочили самую острую фазу. При этом 100% Core Team осталось в компании — это самый важный результат. Получилось ровно так, как я смоделировал.

На конференции «Город IT» я делился своими опасениями, что в отрасли будет затишье в первом квартале 2023 года, потому что тогда будут расходоваться бюджеты, которые планировались в 2022 году. Однако, мы подобную тенденцию не заметили. Пресейлов было больше. Стартовали новые проекты. А весной мы вновь решили инвестировать в маркетинг, но уже на российском рынке.

Не нужно ждать убытков, нужно сокращать расходы под тренд

Нам удалось сократить расходы в 1,5 раза, при этом по количеству людей мы сократились всего на 15%. Да, у нас была финансовая подушка на полгода и можно было подождать и ничего не делать. Но у Аспирити до моего прихода уже был опыт локального кризиса в 2018 году.

Второй раз через такое проходить не хотелось. Поэтому подушку использовали только для того, чтобы покрывать кассовые разрывы. Но за все колебания, она так и не уменьшилась.

Действуйте быстро

Когда наступают критические моменты, инициатива должна быть у тебя. Нужно быстро включиться, провести решения и получить результаты. Ставьте себе дедлайн в неделю, дольше может быть уже поздно.

Определите Core team

Решите, кого критически важно оставить в компании. Эти люди станут основой и помогут возродиться из пепла.

Мотивируйте тем, что будет после кризиса

Говорить, что «сейчас такая ситуация, сами понимаете» и «ну, вы держитесь» — деструктивно. Приятнее и полезнее говорить, что будет впереди. У нас, например, было такое условие:

В августе выйдем в прибыль — в сентябре привезём всех сотрудников со всей страны на корпоратив в Красноярске и погуляем. Следующей точкой была 13-я зарплата. В итоге мы выплатили всем 53-ю зарплату, потому что зарплаты у нас начисляются еженедельно, и запланировали рост зарплат в течение нескольких месяцев. На 2023 год я планировал запуск опционной программы. Это такое распределение долей компании среди тех, кто вкладывается в компанию — редкость для IT, но частая практика в юридических и консалтинговых агентствах.

Включайтесь сами и разговаривайте

Если постоянно не говорить с сотрудниками о том, что происходит, какие в компании результаты продаж, какие намечаются проекты, какие пресейлы, то люди быстро стухают, а этого допускать нельзя.

Главный ресурс компании — талантливые люди. Поэтому мы разморозили найм осенью прошлого года, и уже успели прирасти по количеству сотрудников. В мае приняли сразу пятерых ребят. Большинство из новеньких получили офферы после весенней стажировки. Самой масштабной в нашей истории, кстати. А также постоянно поддерживаем тех, кто ездит на конференции с выступлениями и для нетворкинга.

До весны 2022 года мы практически не присутствовали на рынке аутсорс разработки в РФ. У нас даже не было сайта на русском. Получается, что в самый кризис мы почти с нуля выходили на рынок, старались понять, на чём сфокусироваться и как расставить акценты.

Нам уже удалось заявить о себе, как о студии #1 в проектировании решений для бизнеса в Рейтинге Рунета и войти в топ-20 разработчиков корпоративных решений. Мы также взяли призовые места в паре конкурсов и начали работу над несколькими крутыми проектами в РФ. Этой весной выкупили, пожалуй, самую дорогую нулевую строчку в Рейтинге Рунета, о чём позже тоже расскажем в статье.

Диверсификация по рынкам — это дополнительная страховка от возможных будущих кризисов. Которых, я надеюсь, не случится. Но соломку мы на всякий случай подстелили 🙂