Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Эта статья о том, как нам удалось преодолеть кризис первой половины 2022 года и при этом сохранить ключевых сотрудников. Расскажу, какие планы строили, как принимали решения, а также какие выводы сделали и к чему это всё привело через год.

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Привет, я Ратибор Секиров — управляющий партнёр компании Аспирити. Мы занимаемся проектированием и разработкой корпоративных решений.

Наша точка А

С тех пор как я пришёл в компанию на пост директора в 2019 году, жизнь в Аспирити выглядела примерно так:

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

В 2021 году мы почти побили рекорд по выручке в 100 млн рублей с супер рентабельностью на уровне 30%. Это хорошие показатели по рынку аутсорс-разработки.

23 февраля 2022 года один из основателей Аспирити прилетел в Сан-Франциско развивать нашу аутсорс-компанию в США, так удобнее работать с большинством зарубежных клиентов. Планы роста были амбициозные.

Но после февраля можно было распечатать их, повесить на стену, смотреть и плакать.

Но мы так делать не стали. Зато начали готовиться к новой реальности. На весь процесс ушло месяца три ожиданий, думскроллинга, встреч с командами и долгих разговоров о важном.

На пути в точку Б

Конец мая 2022 года. 95% выручки мы до сих пор получали за рубежом. Наши зарубежные клиенты начали сокращать проекты.

А где сокращение проектов, там риски. У меня было много метаний и мыслей в стиле «А может, проскочим?». Запас прочности был. Я и сам на созвоне 24 февраля всех успокаивал, советовал думать трезвой головой и не принимать импульсивных решений.

С такой же трезвой головой я решил действовать быстро и ввёл в Аспирити первый пакет антикризисных мер.

Укрепление рубля, сокращение мелких проектов — всё это привело к спаду выручки и небольшому операционному убытку. У нас всё ещё была солидная подушка, так что первый пакет содержал не очень жёсткие меры. В нём мы совсем не трогали ФОТ (фонд оплаты труда).

Вот объявление с описанием всех мер в общем чате:

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Особых недовольств оно не вызвало, посокрушались о недавно проведённом ремонте на офисной кухне, обсудили на пятничном стендапе и пошли работать дальше.

Утром следующего понедельника я просыпаюсь от «письма счастья». Наш ключевой клиент, который за всё время проекта принёс компании 1,5 млн долларов выручки, сообщал об окончании контракта через 30 дней.

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Последняя фраза забрала всякую надежду хоть что-то исправить. Хотя мы всё равно попытались.

С новыми вводными я делаю новый прогноз выручки. Понимаю, что в ближайшем месяце картина получается печальная. Стало быть, нужно вводить второй пакет антикризисных мер. Более серьёзных и тщательно обдуманных.

Я убрал всё планировщики и задачники и на обычном листе написал простой план «Увеличить доходы и снизить расходы». Ниже все меры, которые помогут его достичь и тот самый листик 🙂

Второй пакет антикризисных мер уже касался сотрудников напрямую. А значит, мне предстояло ответить на ещё один вопрос —

Как удержать людей?

Ввести антикризисные меры и просчитать, что нужно сделать, чтобы остаться на плаву — это несложная математика. Можете писать в Телеграм, расскажу, как всё считал и моделировал. А вот удержать людей — уже совсем другая история.

Основная задача любой IT-компании удержать самых сильных сотрудников.

Можно настроить процессы, можно научиться нанимать топовых студентов, которых вы потом вырастите до мидлов. Но при удержании вы встречаетесь с жёсткой конкуренцией за кадры.

Моя принципиальная позиция: никто не уходит из компании из-за денег. Если мы не можем дать что-то с точки зрения развития или проекта — эту причину можно понять, но из-за денег никто не уходит. Мы всегда ведём переговоры и договариваемся. Раз мы вводим антикризисные меры, значит, нужно опираться на что-то помимо финансов.

Вводные, с которых я начинал:

  • Определённая HR-культура, которая базировалась на принципах честности, открытости, развитии и проактивности. Мы не просто написали эти слова на сайте и забыли, а следуем всем принципам. Например, делимся финансовой отчётностью с сотрудниками на общей странице в Confluence, проводим прямые линии раз в квартал, обосновываем все решения и подкрепляем их цифрами.
  • У нас очень много сильных горизонтальных социальных связей. Например, ребята сами собрались и сделали маскота компании — Котибора. Каждую последнюю пятницу месяца мы вместе ходим куда-то всей компанией, есть ещё отдельные чаты по интересам в корпоративном Slack’е и даже свой клуб спелеологии. Если хотите статью про корп. культуру в Аспирити, то пишите в комментариях кодовое слово «сталагмит» 🙂
  • Комфорт и индивидуальный подход. Если проект не нравится, то мы стараемся заменить человека и подобрать ему другой проект, который подойдёт по интересам. Если не нравится позиция, то мы поддерживаем переход на другую, например, из менеджера по продажам в проектные менеджеры.
  • Выращиваем сотрудников из стажёров и практикантов. Большинство сегодняшних сеньоров в компании начинали у нас с джуниор позиций.

Как итог получаем следующие показатели:

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Кроме того, у нас есть собственный продукт — EasyDev — шаблон админ-панели на React. Из-за рентабельности мы можем выделять на него ресурс команды. Для нас это не просто способ занять бенч, а реальный продукт. Он продаётся, покупается и получает живую обратную связь, в том числе в собственном Discord сообществе.

Понимание этого важно для команды. Они не работают в стол, а создают что-то, что имеет коммерческий успех.

Про то, как мы создавали EasyDev можно прочитать в статье:

Есть и второй продукт — Helpmate — собственная ERP-система для автоматизации внутренних бизнес-процессов: учёта выручки с возможностью выставления счетов в различных валютах, а также трекингом загрузки сотрудников на проектах. Его мы пока не продаём, но можем показать, если вам интересно 🙂

Оба проекта мы используем, чтобы занять сотрудников. Они не скучают в периоды без клиентских проектов и занимаются, чем-то интересным, нужным и важным для компании.

Однако всего этого недостаточно, чтобы сохранить костяк команды и пройти этот тяжёлый период.

Действуем в общих интересах

Для меня было критично определить и сохранить Core Team.

Core Team — это не только те, кто приносит компании деньги, но и те, кто не уйдёт, если возникнут сложности.

Если вы вводите антикризисные меры и ничего больше не делаете, то есть риск, что самые сильные сотрудники могут уйти, а останутся более слабые.

Я понимал, что есть те, кто уже сомневался и своё будущее в компании представлял смутно. Получается, что если мы продолжим проходить сложные периоды и продолжим усиливать антикризисные меры, то высока вероятность, что я откажусь от людей, которые могли и хотели бы остаться, и сохраню тех, кто в будущем захочет уйти. Этого допускать не хотелось. Поэтому я выяснял такие важные моменты на 1-1 созвонах со всеми сотрудниками.

Была целая неделя, когда я созванивался со всеми, спрашивал, что важно, что не важно, выяснял «расстаёмся или нет», говорил о своих планах на человека.

Важно было не просто публично объявить что-то, а включиться и активно обсудить. Со всеми. Выматывало жутко, но я понимал, для чего всё это делаю.

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Когда проводил 1-1, то вёл примерно такой разговор: «В ближайшие три месяца будет тяжело, хреново даже. Скорее всего, будут неинтересные проекты, в том числе, возможно, будут команды с которыми не захочется работать, но мы сейчас это делаем временно, чтобы выйти в плюс. Если ты готов всё это терпеть, то ты оставайся. Скажи мне сейчас или в течение недели».

Максимально простой разговор, если человек говорит «я точно остаюсь». «Хорошо. На какие условия ты готов оставаться?». Абсолютно открытый честный разговор и поиск компромиссных решений.

Из интересных наблюдений: за три месяца до февраля 2022, люди ходили с офферами на большую зарплату. И всегда был страх, что человек уйдёт в другую компанию, если мы не договоримся по деньгам. Но после личных разговоров оказалось, что людям не всё равно, где работать. Они готовы идти навстречу компании, и даже на временное снижение зарплаты.

Если бы не кризис 2022-го, я бы многое не понимал про наш бизнес и команду.

Ещё я включился в продажи на российском рынке. Всем сотрудникам дал задание взбодрить свой нетворк, а сам поехал в роуд-шоу. Мы все перешли в «предпринимательскую фазу», активно включились в процесс продаж. Так, получилось за короткий промежуток набрать портфель проектов в России.

В результате всё оказалось лучше, чем ожидали. Мы почти не минусанули в июле, а в августе вышли на нашу привычную чистую прибыль — больше 30%. И постепенно откатили жёсткий пакет мер обратно.

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

Да, мы немного проскребли дном в июле, но за счёт подушки безопасности, как бы проскочили самую острую фазу. При этом 100% Core Team осталось в компании — это самый важный результат. Получилось ровно так, как я смоделировал.

Как пережить трёхкратное падение выручки и сохранить команду

На конференции «Город IT» я делился своими опасениями, что в отрасли будет затишье в первом квартале 2023 года, потому что тогда будут расходоваться бюджеты, которые планировались в 2022 году. Однако, мы подобную тенденцию не заметили. Пресейлов было больше. Стартовали новые проекты. А весной мы вновь решили инвестировать в маркетинг, но уже на российском рынке.

Советы, которыми я могу поделиться

Не нужно ждать убытков, нужно сокращать расходы под тренд

Нам удалось сократить расходы в 1,5 раза, при этом по количеству людей мы сократились всего на 15%. Да, у нас была финансовая подушка на полгода и можно было подождать и ничего не делать. Но у Аспирити до моего прихода уже был опыт локального кризиса в 2018 году.

В 2018 году ушли два крупных клиента одновременно. Руководство решило затаиться и переждать, ведь в IT большие циклы сделки, сложно сделать выводы сразу.

В итоге люди ждать не захотели. Первыми ушли сильные сотрудники из Core Team. Не все, но многие. Из-за этого стало сложнее запускать новые проекты, а подушку за это время «съели» и стали залезать в кредиты, чтобы выплатить зарплаты сотрудникам.

Второй раз через такое проходить не хотелось. Поэтому подушку использовали только для того, чтобы покрывать кассовые разрывы. Но за все колебания, она так и не уменьшилась.

Действуйте быстро

Когда наступают критические моменты, инициатива должна быть у тебя. Нужно быстро включиться, провести решения и получить результаты. Ставьте себе дедлайн в неделю, дольше может быть уже поздно.

Определите Core team

Решите, кого критически важно оставить в компании. Эти люди станут основой и помогут возродиться из пепла.

Мотивируйте тем, что будет после кризиса

Говорить, что «сейчас такая ситуация, сами понимаете» и «ну, вы держитесь» — деструктивно. Приятнее и полезнее говорить, что будет впереди. У нас, например, было такое условие:

В августе выйдем в прибыль — в сентябре привезём всех сотрудников со всей страны на корпоратив в Красноярске и погуляем. Следующей точкой была 13-я зарплата. В итоге мы выплатили всем 53-ю зарплату, потому что зарплаты у нас начисляются еженедельно, и запланировали рост зарплат в течение нескольких месяцев. На 2023 год я планировал запуск опционной программы. Это такое распределение долей компании среди тех, кто вкладывается в компанию — редкость для IT, но частая практика в юридических и консалтинговых агентствах.

Включайтесь сами и разговаривайте

Если постоянно не говорить с сотрудниками о том, что происходит, какие в компании результаты продаж, какие намечаются проекты, какие пресейлы, то люди быстро стухают, а этого допускать нельзя.

Текущее состояние компании

Главный ресурс компании — талантливые люди. Поэтому мы разморозили найм осенью прошлого года, и уже успели прирасти по количеству сотрудников. В мае приняли сразу пятерых ребят. Большинство из новеньких получили офферы после весенней стажировки. Самой масштабной в нашей истории, кстати. А также постоянно поддерживаем тех, кто ездит на конференции с выступлениями и для нетворкинга.

До весны 2022 года мы практически не присутствовали на рынке аутсорс разработки в РФ. У нас даже не было сайта на русском. Получается, что в самый кризис мы почти с нуля выходили на рынок, старались понять, на чём сфокусироваться и как расставить акценты.

Нам уже удалось заявить о себе, как о студии #1 в проектировании решений для бизнеса в Рейтинге Рунета и войти в топ-20 разработчиков корпоративных решений. Мы также взяли призовые места в паре конкурсов и начали работу над несколькими крутыми проектами в РФ. Этой весной выкупили, пожалуй, самую дорогую нулевую строчку в Рейтинге Рунета, о чём позже тоже расскажем в статье.

Диверсификация по рынкам — это дополнительная страховка от возможных будущих кризисов. Которых, я надеюсь, не случится. Но соломку мы на всякий случай подстелили 🙂

9494
111 комментарий

Давно не видал такой наглой накрутки лайков с пустых акков.

17
Ответить

У меня пустой акк, но я читаю. Есть правило, что этого недостаточно?

9
Ответить

и мы не пустые, мы очень даже полные!

2
Ответить

Это вы про те пять лайков под вашим коментом? Или про дизлайки под моим? А то я запутался :)

1
Ответить

В чем прикол выкладывать статью на vc и обсуждать ее межу собой же?
Зачем это нужно показывать на публику?

10
Ответить

А в чем прикол, спрашивать "в чем прикол" автора, который старался, писал статью, готовил материал и поделился с сотрудниками и другими людьми результатами. Вы своим опытом ни с кем никогда не делитесь?

2
Ответить

PR маркетинг, возможности получить инвестирование. Показать что "даже из такой жопы" можно вылезти и мы вылезли. Инвестируйте в нас. Ничего плохого тут нет на самом деле. Просто замалчивание мелочей (а дьявол кроется в них) путает просто до ужаса

2
Ответить