Эта статья о том, как нам удалось преодолеть кризис первой половины 2022 года и при этом сохранить ключевых сотрудников. Расскажу, какие планы строили, как принимали решения, а также какие выводы сделали и к чему это всё привело через год.
Привет, я Ратибор Секиров — управляющий партнёр компании Аспирити. Мы занимаемся проектированием и разработкой корпоративных решений.
Наша точка А
С тех пор как я пришёл в компанию на пост директора в 2019 году, жизнь в Аспирити выглядела примерно так:
В 2021 году мы почти побили рекорд по выручке в 100 млн рублей с супер рентабельностью на уровне 30%. Это хорошие показатели по рынку аутсорс-разработки.
23 февраля 2022 года один из основателей Аспирити прилетел в Сан-Франциско развивать нашу аутсорс-компанию в США, так удобнее работать с большинством зарубежных клиентов. Планы роста были амбициозные.
Но после февраля можно было распечатать их, повесить на стену, смотреть и плакать.
Но мы так делать не стали. Зато начали готовиться к новой реальности. На весь процесс ушло месяца три ожиданий, думскроллинга, встреч с командами и долгих разговоров о важном.
На пути в точку Б
Конец мая 2022 года. 95% выручки мы до сих пор получали за рубежом. Наши зарубежные клиенты начали сокращать проекты.
А где сокращение проектов, там риски. У меня было много метаний и мыслей в стиле «А может, проскочим?». Запас прочности был. Я и сам на созвоне 24 февраля всех успокаивал, советовал думать трезвой головой и не принимать импульсивных решений.
С такой же трезвой головой я решил действовать быстро и ввёл в Аспирити первый пакет антикризисных мер.
Укрепление рубля, сокращение мелких проектов — всё это привело к спаду выручки и небольшому операционному убытку. У нас всё ещё была солидная подушка, так что первый пакет содержал не очень жёсткие меры. В нём мы совсем не трогали ФОТ (фонд оплаты труда).
Вот объявление с описанием всех мер в общем чате:
Особых недовольств оно не вызвало, посокрушались о недавно проведённом ремонте на офисной кухне, обсудили на пятничном стендапе и пошли работать дальше.
Утром следующего понедельника я просыпаюсь от «письма счастья». Наш ключевой клиент, который за всё время проекта принёс компании 1,5 млн долларов выручки, сообщал об окончании контракта через 30 дней.
Последняя фраза забрала всякую надежду хоть что-то исправить. Хотя мы всё равно попытались.
С новыми вводными я делаю новый прогноз выручки. Понимаю, что в ближайшем месяце картина получается печальная. Стало быть, нужно вводить второй пакет антикризисных мер. Более серьёзных и тщательно обдуманных.
Я убрал всё планировщики и задачники и на обычном листе написал простой план «Увеличить доходы и снизить расходы». Ниже все меры, которые помогут его достичь и тот самый листик 🙂
Второй пакет антикризисных мер уже касался сотрудников напрямую. А значит, мне предстояло ответить на ещё один вопрос —
Как удержать людей?
Ввести антикризисные меры и просчитать, что нужно сделать, чтобы остаться на плаву — это несложная математика. Можете писать в Телеграм, расскажу, как всё считал и моделировал. А вот удержать людей — уже совсем другая история.
Основная задача любой IT-компании удержать самых сильных сотрудников.
Можно настроить процессы, можно научиться нанимать топовых студентов, которых вы потом вырастите до мидлов. Но при удержании вы встречаетесь с жёсткой конкуренцией за кадры.
Моя принципиальная позиция: никто не уходит из компании из-за денег. Если мы не можем дать что-то с точки зрения развития или проекта — эту причину можно понять, но из-за денег никто не уходит. Мы всегда ведём переговоры и договариваемся. Раз мы вводим антикризисные меры, значит, нужно опираться на что-то помимо финансов.
Вводные, с которых я начинал:
- Определённая HR-культура, которая базировалась на принципах честности, открытости, развитии и проактивности. Мы не просто написали эти слова на сайте и забыли, а следуем всем принципам. Например, делимся финансовой отчётностью с сотрудниками на общей странице в Confluence, проводим прямые линии раз в квартал, обосновываем все решения и подкрепляем их цифрами.
- У нас очень много сильных горизонтальных социальных связей. Например, ребята сами собрались и сделали маскота компании — Котибора. Каждую последнюю пятницу месяца мы вместе ходим куда-то всей компанией, есть ещё отдельные чаты по интересам в корпоративном Slack’е и даже свой клуб спелеологии. Если хотите статью про корп. культуру в Аспирити, то пишите в комментариях кодовое слово «сталагмит» 🙂
- Комфорт и индивидуальный подход. Если проект не нравится, то мы стараемся заменить человека и подобрать ему другой проект, который подойдёт по интересам. Если не нравится позиция, то мы поддерживаем переход на другую, например, из менеджера по продажам в проектные менеджеры.
- Выращиваем сотрудников из стажёров и практикантов. Большинство сегодняшних сеньоров в компании начинали у нас с джуниор позиций.
Как итог получаем следующие показатели:
Кроме того, у нас есть собственный продукт — EasyDev — шаблон админ-панели на React. Из-за рентабельности мы можем выделять на него ресурс команды. Для нас это не просто способ занять бенч, а реальный продукт. Он продаётся, покупается и получает живую обратную связь, в том числе в собственном Discord сообществе.
Понимание этого важно для команды. Они не работают в стол, а создают что-то, что имеет коммерческий успех.
Про то, как мы создавали EasyDev можно прочитать в статье:
Этой статьёй запустим цикл материалов о том, как разработали свой первый успешный продукт. Что было до и что после. Расскажем, как собственные коммерческие проекты могут быть классным каналом привлечения клиентов. И, конечно, ответим на вопросы.
Есть и второй продукт — Helpmate — собственная ERP-система для автоматизации внутренних бизнес-процессов: учёта выручки с возможностью выставления счетов в различных валютах, а также трекингом загрузки сотрудников на проектах. Его мы пока не продаём, но можем показать, если вам интересно 🙂
Оба проекта мы используем, чтобы занять сотрудников. Они не скучают в периоды без клиентских проектов и занимаются, чем-то интересным, нужным и важным для компании.
Однако всего этого недостаточно, чтобы сохранить костяк команды и пройти этот тяжёлый период.
Действуем в общих интересах
Для меня было критично определить и сохранить Core Team.
Core Team — это не только те, кто приносит компании деньги, но и те, кто не уйдёт, если возникнут сложности.
Если вы вводите антикризисные меры и ничего больше не делаете, то есть риск, что самые сильные сотрудники могут уйти, а останутся более слабые.
Я понимал, что есть те, кто уже сомневался и своё будущее в компании представлял смутно. Получается, что если мы продолжим проходить сложные периоды и продолжим усиливать антикризисные меры, то высока вероятность, что я откажусь от людей, которые могли и хотели бы остаться, и сохраню тех, кто в будущем захочет уйти. Этого допускать не хотелось. Поэтому я выяснял такие важные моменты на 1-1 созвонах со всеми сотрудниками.
Была целая неделя, когда я созванивался со всеми, спрашивал, что важно, что не важно, выяснял «расстаёмся или нет», говорил о своих планах на человека.
Важно было не просто публично объявить что-то, а включиться и активно обсудить. Со всеми. Выматывало жутко, но я понимал, для чего всё это делаю.
Когда проводил 1-1, то вёл примерно такой разговор: «В ближайшие три месяца будет тяжело, хреново даже. Скорее всего, будут неинтересные проекты, в том числе, возможно, будут команды с которыми не захочется работать, но мы сейчас это делаем временно, чтобы выйти в плюс. Если ты готов всё это терпеть, то ты оставайся. Скажи мне сейчас или в течение недели».
Максимально простой разговор, если человек говорит «я точно остаюсь». «Хорошо. На какие условия ты готов оставаться?». Абсолютно открытый честный разговор и поиск компромиссных решений.
Из интересных наблюдений: за три месяца до февраля 2022, люди ходили с офферами на большую зарплату. И всегда был страх, что человек уйдёт в другую компанию, если мы не договоримся по деньгам. Но после личных разговоров оказалось, что людям не всё равно, где работать. Они готовы идти навстречу компании, и даже на временное снижение зарплаты.
Если бы не кризис 2022-го, я бы многое не понимал про наш бизнес и команду.
Ещё я включился в продажи на российском рынке. Всем сотрудникам дал задание взбодрить свой нетворк, а сам поехал в роуд-шоу. Мы все перешли в «предпринимательскую фазу», активно включились в процесс продаж. Так, получилось за короткий промежуток набрать портфель проектов в России.
В результате всё оказалось лучше, чем ожидали. Мы почти не минусанули в июле, а в августе вышли на нашу привычную чистую прибыль — больше 30%. И постепенно откатили жёсткий пакет мер обратно.
Да, мы немного проскребли дном в июле, но за счёт подушки безопасности, как бы проскочили самую острую фазу. При этом 100% Core Team осталось в компании — это самый важный результат. Получилось ровно так, как я смоделировал.
На конференции «Город IT» я делился своими опасениями, что в отрасли будет затишье в первом квартале 2023 года, потому что тогда будут расходоваться бюджеты, которые планировались в 2022 году. Однако, мы подобную тенденцию не заметили. Пресейлов было больше. Стартовали новые проекты. А весной мы вновь решили инвестировать в маркетинг, но уже на российском рынке.
Советы, которыми я могу поделиться
Не нужно ждать убытков, нужно сокращать расходы под тренд
Нам удалось сократить расходы в 1,5 раза, при этом по количеству людей мы сократились всего на 15%. Да, у нас была финансовая подушка на полгода и можно было подождать и ничего не делать. Но у Аспирити до моего прихода уже был опыт локального кризиса в 2018 году.
В 2018 году ушли два крупных клиента одновременно. Руководство решило затаиться и переждать, ведь в IT большие циклы сделки, сложно сделать выводы сразу.
В итоге люди ждать не захотели. Первыми ушли сильные сотрудники из Core Team. Не все, но многие. Из-за этого стало сложнее запускать новые проекты, а подушку за это время «съели» и стали залезать в кредиты, чтобы выплатить зарплаты сотрудникам.
Второй раз через такое проходить не хотелось. Поэтому подушку использовали только для того, чтобы покрывать кассовые разрывы. Но за все колебания, она так и не уменьшилась.
Действуйте быстро
Когда наступают критические моменты, инициатива должна быть у тебя. Нужно быстро включиться, провести решения и получить результаты. Ставьте себе дедлайн в неделю, дольше может быть уже поздно.
Определите Core team
Решите, кого критически важно оставить в компании. Эти люди станут основой и помогут возродиться из пепла.
Мотивируйте тем, что будет после кризиса
Говорить, что «сейчас такая ситуация, сами понимаете» и «ну, вы держитесь» — деструктивно. Приятнее и полезнее говорить, что будет впереди. У нас, например, было такое условие:
В августе выйдем в прибыль — в сентябре привезём всех сотрудников со всей страны на корпоратив в Красноярске и погуляем. Следующей точкой была 13-я зарплата. В итоге мы выплатили всем 53-ю зарплату, потому что зарплаты у нас начисляются еженедельно, и запланировали рост зарплат в течение нескольких месяцев. На 2023 год я планировал запуск опционной программы. Это такое распределение долей компании среди тех, кто вкладывается в компанию — редкость для IT, но частая практика в юридических и консалтинговых агентствах.
Включайтесь сами и разговаривайте
Если постоянно не говорить с сотрудниками о том, что происходит, какие в компании результаты продаж, какие намечаются проекты, какие пресейлы, то люди быстро стухают, а этого допускать нельзя.
Текущее состояние компании
Главный ресурс компании — талантливые люди. Поэтому мы разморозили найм осенью прошлого года, и уже успели прирасти по количеству сотрудников. В мае приняли сразу пятерых ребят. Большинство из новеньких получили офферы после весенней стажировки. Самой масштабной в нашей истории, кстати. А также постоянно поддерживаем тех, кто ездит на конференции с выступлениями и для нетворкинга.
До весны 2022 года мы практически не присутствовали на рынке аутсорс разработки в РФ. У нас даже не было сайта на русском. Получается, что в самый кризис мы почти с нуля выходили на рынок, старались понять, на чём сфокусироваться и как расставить акценты.
Нам уже удалось заявить о себе, как о студии #1 в проектировании решений для бизнеса в Рейтинге Рунета и войти в топ-20 разработчиков корпоративных решений. Мы также взяли призовые места в паре конкурсов и начали работу над несколькими крутыми проектами в РФ. Этой весной выкупили, пожалуй, самую дорогую нулевую строчку в Рейтинге Рунета, о чём позже тоже расскажем в статье.
Диверсификация по рынкам — это дополнительная страховка от возможных будущих кризисов. Которых, я надеюсь, не случится. Но соломку мы на всякий случай подстелили 🙂
Давно не видал такой наглой накрутки лайков с пустых акков.
У меня пустой акк, но я читаю. Есть правило, что этого недостаточно?
и мы не пустые, мы очень даже полные!
Это вы про те пять лайков под вашим коментом? Или про дизлайки под моим? А то я запутался :)
В чем прикол выкладывать статью на vc и обсуждать ее межу собой же?
Зачем это нужно показывать на публику?
А в чем прикол, спрашивать "в чем прикол" автора, который старался, писал статью, готовил материал и поделился с сотрудниками и другими людьми результатами. Вы своим опытом ни с кем никогда не делитесь?
PR маркетинг, возможности получить инвестирование. Показать что "даже из такой жопы" можно вылезти и мы вылезли. Инвестируйте в нас. Ничего плохого тут нет на самом деле. Просто замалчивание мелочей (а дьявол кроется в них) путает просто до ужаса
Согласен, пост ни о чём. Такое максимум на внутренний портал можно выкладывать
Заметьте что зарплаты порезали только сотрудникам, руководство только потеряло "премии"
КОМАНДА!
Откуда вы знаете? Работали у нас прошлым летом?) Сотрудникам, занятым на проектах, как раз не урезали зарплаты, а некоторым даже поднимали. Урезали в первую очередь зарплаты менеджменту. И Ратибору в том числе.
Наоборот же получается, что руководители потеряли в выплатах, а сотрудникам по максимуму оставляли доходы.
Премия для менеджера — это часто пол зарплаты.
А по поводу высшего руководства, они получают только дивиденды, которые встали на паузу сразу же.
руководство=менеджмент, нет?
Премиальных лишились сотрудники, которые не заняты на производстве. Маркетинг, продажи, директорат, бухгалтерия, HR.
Программистов, тестировщиков, проджектов и дизайнеров это не коснулось.
Не стали в статье это разворачивать, потому что все, по-итогу, хорошо, но возьму на себя смелость расшифровать, раз не слишком очевидно :)
А команда - да, это вы правы, сохранили весь состав :)
Уже почти год прошёл :о как будто только вчера ездили на конфу рассказывать, как справлялись с кризисом)
Важный момент здесь несколько вскользь упомянут — это "предпринимательская фаза". Реально все начали лично продавать от дизайнера до маркетинга и шуршать по нетворку, пара проектов родилось именно из этих действий. Один из них крупный и идёт до сих пор.
Единственное, что по прошествии года чувствую, что знатно подгорел в тот период. Из таких гипер-активных фаз нужно ещё правильно выходить и восстанавливаться.
кризис все еще продолжается, все еще справляемся)
главное умение трезво оценивать ситуацию и находить удобные решения ,которые помогут пережить кризисные ситуации
по мимо всего этого, главное что бы у сотрудников была свежая голова и мысли
очень интересно! у меня правда другая проблема - в моей компании нет надбавки за кота, а корм постоянно дорожает( кота я не смогу сократить, но ничего, ваш опыт тоже учту на будущее!
Заложите % в смету для клиентов отдельным пунктом на "На корм коту" )
Предлагаю обсудить на следующей прямой линии, важная фича :D
Я в короновирусный период размышлял на тему "плюшек" в компаниях и там как раз говорил про всякие пет-френдли компенсации)
Поздравляю, хорошие меры и результат.
Подскажите а вы ловили «афтершок», когда вроде все стабилизировал, всех все устраивает и потом начинается отвал сотрудников, потому что они готовили эммиграцию , и запустили ее следующий этап в виде смены работы?
Вот как раз чтобы не поймать афтершок, проводил 1-1 с каждым и выяснял мотивацию и готовность в долгую развиваться вместе с компанией.
После кризисного момента в 2022 году, текучесть кадров в компании на обычном уровне.
"Но после личных разговоров оказалось, что людям не всё равно, где работать. Они готовы идти навстречу компании, и даже на временное снижение зарплаты." ой, вот это в самое сердечко кстати, тоже самое и о новеньких джунах, те кто пришли и согласились на предложенные условия, точно стремились именно в эту компанию, инфа сотка!
Это ваше ожидание или ваш реальный опыт? Мой 20 летний опыт в IT говорит о том что в конце концов уходят почти всегда из-за денег. При этом они могут рассказывать что не интересно, хотят роста компетенций, карьеры и прочее, но дело как правило всегда в деньгах, о которых в нашем менталитете все ещё принято не говорить. Особенно остро это становится когда люди заводят семьи и обрастают кучей обязательств.
Конечно, деньги могут быть в числе мотивов. Но я не хочу, чтобы деньги были единственным или ключевым мотивом.
Сейчас с этим проще, рынок труда просел, но в 2021м ребята часто приходили с офферами на 1,5-2х от их текущей зарплаты. Обычно удавалось удерживать, а если уходили куда-то, то не с таким большим разрывом в ЗП.
Зарплата выше рынка часто показатель того, что остальные параметры не очень (реже, что нет времени или компетенций, чтобы сделать эффективный найм).
Интересный опыт, молодцы, что справились.
Жду рассказа о "роад-шоу" по РФ!
Для меня как для сотрудника важно понимать, что моему руководителю тоже не всё равно с кем работать. Это ровно также работает в обратную сторону. Лояльность и доверие выстраивается по кирпичику, по капельке как сталагмит.😁 И это основа любых отношений, в том числе и профессиональных. Также, не буду скрывать, зарплата важна, это комфорт меня и моей семьи, невозможно работать эффективно, если все время решаешь проблему где взять денег. Но если есть доверие, я могу честно и прямо сказать об этом руководителю. И получить ответ о честных перспективах. За это спасибо. Кризис время проверки на прочность не только людей, но и связей.
Комментарий недоступен
Хорошо когда можно команду заслать лайкать и каментить. Не зря ж в Красноярск на корпоратив вывозят (хотя место для корпората так себе, зато за рубли)
Если кто-то не лайкнул и не оставил комент, то выговор, ставил в угол на горох и бьём розгами. (нет)
не переживать его,просто увеличить чек )
Я называю этот подход "метод яндекс такси" — некогда объяснять - повышенный спрос и увеличенная стоимость. :D
Что за глупость, конечно уходят. Что еще, кроме деняк, может дать галера?
У вас просто галеры нормальной не было ;)
ну зачем вы так сразу? а как же Стокгольмский синдром, депрессия, тревожность, снижение самооценки? шучу конечно! в конкретный сложный период летом у всех компаний были трудности, другие же приоритеты еще есть, кроме "деняк")
Ко-ко-ко, галера, пок-пок-пок
Интересно было бы почитать про то как с нуля на рынок аутсорса в РФ выходили.
Сокращения расходов, финансовая подушка, кор-тим – это всё понятно, а вот как одним махом на другой рынок выйти – это не очень понятно.
Может напишем отдельную статью, но, если коротко — все активизировали свой нетворк и генерили возможности для компании. Читал, что первую партию Теслы также продавали все сотрудники, а не только отдел продаж.
Лично я ездил по всевозможным конференциям, заходил во всевозможные сообщества. Это помогло набрать первичный портфель проектов.
Но это все же экстренные меры, после этого уже год как работаем над более системным результатом в РФ: PR, маркетинг, регулярные продажи.
Думаю что большинство компаний, перекладывают это на плечи потребителя или заказчика.
Спасибо, что поделились опытом!
Ух ты, как к вам устроиться на работу?
Здравствуйте, можете отправить резюме на почту [email protected]
статья бомба, чессно говоря
всегда было интересно читать как компании справляются с проблемами, стрессовыми ситуациями. кстати да, сталагмит, люблю читать про внутреннюю кухню разных IT компаний.
Сталактиты VvVvV
Сталагмит :)
У меня один вопрос - почему кот похож на Д'артаняна в исполнении Боярского?
Вообще, этот кот рисовался как Леонид Котевский, но это уже совсем другая история...
Очень интересный опыт! И "сталагмит" - хочется узнать про то, как в компании проходят тимбилдинги
Кста, недавно читал статью на хабре про то, как чуваки сплачивают команды через игры в D&D. Шок контент :D но, по идее, работать должно)