Зачем тратить деньги на R&D и новые проекты? И как ставить реальные цели

Привет! Я Макс Волохов, Chief R&D Officer в компании Mitgo (ex-Admitad). Уже 15 лет мы занимаемся тем, что исследуем разные формы корпоративных инноваций. Мы запустили внутреннюю стартап-студию, собрали инвестфонд, создавали новые бизнесы внутри компании, провели несколько M&A. Все это достойно отдельных рассказов (некоторые, к слову, я уже описал в своем блоге), но сегодня, давайте, об R&D, в целом, и методах работы с новыми штуками внутри компании.

R&D (Research & Development), под этим я понимаю корп инновации, создание новых бизнесов, новые продукты, направления, новые услуги и т.п.

Но зачем это все?

Лучше же вкладываться в то что уже есть, в поддержание статус-кво — меньше риска, больше консервативного подохода и проверенных годами и предками решений!

Сколько раз подобные мысли посещали многих CEO, и почти всех CFO (такая работа у них — отгонять страждущих разбазарить корпоративную казну на идеи и прожекты с непонятной перспективой).

Сколько раз, не найдя ответ на этот вопрос, руководители увольняли целые отделы инноваций, продуктов, сокращали проекты.

Есть ли ответ на вопрос “Зачем это все?” Я предложу свою версию.

Дальше, если ответ покажется вам разумным, то обсудим, если мы все ж выделяем средства на R&D, как это делать грамотно, приземленно, прозрачно, и с правильными ожиданиями результатов.

Disclaimer:

Я описываю, то в чем разбираюсь — корпоративное R&D, венчурный капитал и предпринимательство внутри IT компаний. Если у вас другая ниша/индустрия, применяйте мой опыт с поправкой вашу отрасль и на свой страх и риск.

Все что описано дальше — результат нашего опыта: как мы в Mitgo подходим к структурированию R&D-деятельности.

Самый главный вопрос, точнее, стратегическое решение. Давайте рассмотрим ответ на этот вопрос с точки зрения рисков и альтернатив.

Итак, упрощая, тут всего 2 сценария — А) Вы тратите средства на R&D;

Б) Вы экономите на R&D. Опустим сценарии когда все хорошо, вы создаете новых единорогов пачками, все счастливы и уплывают в закат на яхтах, гребя новыми феррари вместо весел.

Что может случиться при негативном развитии?

В варианте А), когда вы тратите средства на R&D, худшее что может случиться — вы потеряете вложенные средства полностью. R&D штука непредсказуемая, вы должны понимать, что оно может вообще не сработать, и все средства потраченные на него уйдут в трубу.

Ужасно неприятно.

Теперь вариант Б), вы не вкладываетесь в R&D, живете на том что есть.

Вот тут худший сценарий — смерть вашей компании.Так уж сложилось, что вечного ничего нет, и если не развиваетесь вы — развиваются ваши конкуренты, прямые и косвенные, чтобы в один прекрасный момент надрать вам что-нибудь.

Давайте сравним негативные сценарии.

А) Потеря денег VS Б) Смерть бизнеса

Если вы читали Нассима Талеба, или, в целом, обладаете здравым смыслом, то не составит проблем сложить 2+2 и понять, что это асимметричные и совершенно несопоставимые риски.

По сути ваш выбор — готовы ли вы заплатить, чтобы не умереть?

Если для вас риск потери денег важнее, чем хеджирование риска смерти — дальше читать нет смысла. Извините, что потратил время.

Для тех кто понимает, что даже не гарантированное предотвращение риска смерти на порядок важнее экономии — продолжаем.

Когда с главным стратегическим решением разобрались, поговорим как не дать R&D стать бездонной дырой бюджета и прикрытием плохих идей и стратегий. К сожалению в нашей индустрии такого много. Это особенности работы в зоне неопределенности и длинных циклов до результата.

Бесцельное R&D и театр инноваций вместо конкретных результатов — штука повсеместная. Иногда осозанно, но куда чаще из-за нехватки компетенций в вопросе.

Однако давайте к более тактическим задачам по структурированию, категоризации и фокусировки.

Если мы говорим про компанию, у которой есть один или несколько устоявшихся бизнесов/продуктов/услуг, и она думает о своем будущем, то для R&D есть вариант разделение на 2 части. Для простоты назовем их:

• Внутреннее (internal)
• Внешнее (external)

Это часть R&D, что должна создаваться внутри уже существующего бизнес-юнита. Обычно это итеративное улучшение того, что уже есть. Новые функции, дополнительные сервисы, смежные продукты для той же аудитории, и прочая деятельность. Цель внутренней R&D — чтобы продукт оставался актуальным и имел характеристики необходимые для увеличения объемов продаж/использования/гео экспансии.

*Совет. Команда внутренней канибализации.

У каждого крупного бизнеса внутри должна быть команда c целью создать продукт, который сможет скушать/победить ваш же существующий продукт. Логика тут простая — лучше вы сами это сделаете, чем дождетесь пока это сделают конкуренты. Как только вы сделали версию продукта 2.0, которая скушала вашу версию 1.0, сразу запускается новая команда, цель которой сделать 3.0 версию и т.д.

Это команды, задача которых создавать кардинально новые продукты, выходить на новые рынки, работать с максимальным уровнем неопределенности и использовать ее в свою пользу. Пока человечество не придумало ничего лучше, чем Портфельный подход в работе с рынками с большой неопределенностью. Это когда вы делаете не одну большую инвестицию в зону неопределенности, а 10 небольших, с расчетом что 1 из них выстрелит и окупит 9 неудачных.

В категорию Внешнего R&D могут входить различные форматы: внутренние инкубаторы, стартап-студии, а также инструменты открытых инноваций: венчурные фонды, акселераторы и прочие гибридные формы для взаимодействия со стартапами в рынке.

*Совет. Польза и вред предсказуемости.

Бизнес-юнит считается предсказуемым, когда его темпы роста, оценка и перспективы математически просчитываемы. В цене юнита это либо уже заложено (если это бизнес который вы думаете купить), либо вы просто понимаете его пределы роста — больше чем Х вырасти он не сможет. Если размер рынка позволяет, то это отлично. Можно сфокусироваться только на захвате, не теряя фокус, но чаще ситуация, когда хочется большего, но взяться этому неоткуда.

Если у юнита есть уровень непросчитываемости/неопределенности, то, помимо рисков, это может дать и награду, так как рост не ограничен рамками просчета.

Ограничение тут простое. Есть старая добрая матрица Ансофа, которая делит по 2 критериям Существующий продукт/услуга, или Новый. И рынок существующий (где вы уже работаете) или новый.

Команды внутреннего R&D ходят в зону 1, 2, 3, но никогда в 4.

Команды внешнего R&D ходят только в зону 4, иногда в зону 2 если есть такая договоренность с бизнес-юнитом о предоставлении доступа к аудитории (выходит что-то вроде Joint Venture).

Для этого нам пригодится инструмент именуемый Growth Gap.

Growth Gap — это разница между тем, что вы имеете и можете просчитать, хотя бы примерно, и вашим потенциалом или просто целями, которые у вас могут быть по тем или иным причинам.

Например, ваши текущие бизнесы, продукты, и услуги будут расти 10-20% год-к-году. Плюс вы планируете небольшую гео-экспансию и пару новых продуктов. Чем больше неопределенности и меньше просчитываемость — тем больше дисконтируем (снижаем прогноз выручки).

По итогу у вас получится цифра, что если все запланированное получится, даже с дисконтированием за риск, через 5-7 лет вы можете вырасти до размеров Х.

Но вам этого мало, или есть причины почему вам надо быть Х2.

Разница что надо и что получается — Growth Gap. Он как раз и является правильной целью для R&D.

Если быть точным, то Внутренние R&D должны максимизировать линию Просчитываемого, а Внешнее — строить штуки, которые способны покрыть Growth Gap.

Почему Growth Gap правильная цель для R&D?

Эта цифра прозрачна, можно объяснить команде на всех уровнях — почему именно такие целевые показатели и как они связаны со всей компанией и ее стратегией, привязаны к выручке компании, а не к абстрактным метрикам. Эти цели можно декомпозировать на отдельные под-команды и инструменты роста.

*Совет. Выручка или капитализация?

Сейчас кризисное время, поэтому предлагаю Growth Gap по умолчанию считать в цифрах выручки. Но если в вашей ситуации быстрый рост важнее, то имеет смысл считать Growth Gap в терминах капитализации основного и новых бизнесов.

Это небольшое изменение кардинально повлияет на то, какие проекты вы будете создавать, в кого инвестировать и на каких условиях. Подумайте и решите, что актуальнее в вашем случае.

Для покрытия GG и существуют выше описанные инструменты внешнего R&D.

Если уточнить, то можно поделить на 3 части:

• Портфельное создание активов внутри себя (инкубаторы, стартап-студии), или сотрудничая со стартапами и инвестируя в них (венчурные фонды, акселераторы).
• M&A, покупка компаний целиком. Удобно, но дорого и рисков на факту больше чем кажется ( 70-90% M&A не достигают своих расчетных целей).
• Партнерства. Не входя в состав акционеров, можно также крупно заработать. Как пример Пфайзер, который заработал 37+ млрд долларов продавая вакцину от Ковида (пруф), разработанной компанией, которая не принадлежала гиганту. Или Appstore, зарабатывающий на каждой транзакции приложений разработчиков не входящих в контур Apple.

Какие из инструментов вы будете использовать — очень индивидуально. Если инновации и создание нового для вас дисциплина непривычная, то рекомендовал бы фокусироваться на партнерствах и M&A. Для тех, кто более продвинут — венчурный капитал может стать очень гибким и сильным орудием.

Как на практике это может работать?

Например, наш Growth Gap $100 млн.
Дабы не упарываться в методы подсчета: кассовый метод, по начислению, ЕБИТ-какое-нить-ДА — считаем нанесенную ценность. Т.е. было до RND, стало после применения RND инструментов. Если в вашем случае важно считать "чистую прибыль по МСФО", без проблем, механика предложенная не меняется. Будут меняться только инструменты rnd которые вы используете, расходы на них и ожидаемая доходность.

Итак, мы умеем инвестировать в стартапы, потому допускаем что вложив $50 млн в 10 проектов (средних стадий, Раунд А+), сможем найти один, который заработает $60 млн за год на 5-ый год после инвестиций.

Наша стартап-студия, создавая с нуля бизнес уровня Сид за 1 млн$, сможет при вложении $10 млн выдать 10 стартапов (ранних Seed стадий). Так как выживаемость проектов из стартап-студий в среднем выше, то предположим, что 2 из них смогут заработать по 10 млн через 5 лет.

Промежуточные расчеты:

венчурный фонд даст $60 при затратах $50. Студия $20 млн, при затратах 10. $80 млн доход, $60 млн расход. Дальше надо построить процесс и протестировать партнерства с другими компаниями, еще на $10 млн дополнительных продаж. Пускай, это обойдется в $5 млн.

Итого уже $90 млн. Еще $10 можно покрыть за счет наработок Внутреннего R&D, на что им потребуется скажем еще $10 млн.

Выходит, ваш Growth Gap 100 млн хотя бы в теории может быть покрыт и мы знаем за счет чего.

Расходы — не меньше $75 млн.

Сравните с подходом, когда R&D просто создает и ищет что-то в надежде на прорыв.

Тут же мы знаем конкретные инструменты, как это будет сделано и кто ответственный. У каждого есть своя цель, свои запросы на ресурсы, и можно дальше декомпозировать вплоть до ежедневным задач (если требуется).

Гарантировано ли это?

Нет. Но, во-первых, отклонение от целей будет заметно, и необходимо регулярно обновлять данные и смотреть, что выходит на промежуточных этапах (минимум раз в год), внося коррективы в набор инструментов и бюджеты. Во-вторых, если нет гарантии, то можно ли не заниматься R&D? Да, главные риски мы обсудили вначале, но подумайте еще, а какая у вас альтернатива?

Скажем, вы собрались потратить на R&D $75 млн(сюда же включим M&A как способ, ввиду того что уровень риска не меньше), но вместо того, чтобы создать новые источники дохода, положили эти средства в банк или купили долговые расписки. Процентные ставки сейчас невысокие, лет через 5-6 вы вернете себе эти средства, едва покрыв инфляцию. При этом в плане продукта и бизнеса вы не продвинулись ни на шаг, и стали еще на 5 лет ближе к завершению вашего текущего бизнеса, который вам заработал эти 75 млн.

Или же вы вложили эти средства в акции. Т.е. по сути передали компаниям, которые умеют расти и работать с R&D. Поздравляю, считайте, что проспонсировали усиление конкуренции для себя же.

Если вас данная перспектива устраивает — это тоже выбор. Хорошо, если вы его сделали осознанно.

Если резюмировать, то по большому счету нет выбора заниматься или нет R&D.

Ситуация очень напоминает знаменитую цитату Черчилля:

«Демократия — наихудшая форма правления, если не считать всех остальных»

Так и тут. R&D — это ужасно, сложно, долго, непредсказуемо, дорого, суперрисково, но альтернатива — смерть бизнеса или спонсирование развития ваших же конкурентов.

Поэтому заниматься надо, и весь фокус внимания направить на то, чтобы это сложное путешествия хотя бы было прозрачным, поделенным на этапы, понятным по целям, задачам, инструментам реализации. И не забывайте в целом правильно бюджет делить среди низко-средне-высокоро рисковых частей.

Тогда, может, и результаты будут не такими долгими и плохими ;).