Опыт DigitalWand: как правильно делить компанию, чтобы все остались в плюсе
В этой статье я хочу вспомнить, с чего все начиналось, рассказать, к чему пришло, а также поделиться своими соображениями на тему организации раздела компании так, чтобы никто (в первую очередь, из клиентов и сотрудников) не пострадал.
DigitalWand был основан в 2015 году и за 3 года стал лучшим аутсорс-продакшном в России. Теперь мы с партнерами приняли решение разделить компанию на две: DigitalWand останется под управлением Алексея Волкова и Ивана Мирошникова, а я с Генриком Мкртчаном открываю аутсорс-продакшн под названием «Кодеры». О самом разделении читайте здесь.
Мы достигли внушительных результатов на digital-рынке, реализовали проекты высокой сложности для таких компаний, как ГК «ПИК», Deloitte, «Лаборатория Касперского», МETRO, «ПервыйБит» и многих других. Заняли высокие позиции в отраслевых рейтингах по субподряду и являемся носителем сильных экспертиз в веб-разработке.
Быстрый рост компании всегда имеет две стороны. С одной — широкие возможности, а с другой — издержки стремительного масштабирования. Эти проблемы настигают все успешные компании и требуют от партнеров обдуманного решения и последовательного плана действий.
Начало пути: основание компании.
DigitalWand возник в 2015 году, когда мы с Иваном Мирошниковым и Алексеем Волковым завершили работу в Notamedia и решили открывать свой аутсорс-продакшн. Поначалу нас было всего трое в команде. На мне было общее управление и продажи. На Алексее — бекенд-направление, а на Иване — фронтенд.
Состав учредителей не менялся с самого начала: у меня было 40% доли компании, у Волкова и Мирошникова по 30%.
Первые заказы были получены через знакомых, в их числе был «Первый Бит», BBDO и Notamedia.
Мы сразу начинали свой путь как субподрядчики для digital-агентств. Выбрали субподряд, потому что он удобен в организации, к тому же перед клиентом отвечает подрядчик, а значит, целая масса головняков снимается. Сначала мы работали только с агентствами и интеграторами, но, начиная с 2017 года, к нам в большом количестве стали приходить и прямые клиенты. Изначально у DigitalWand были самые низкие цены, но затем, постепенно, они сравнялись со средними по рынку аутсорса. Были открыты офисы в 5 городах: Москва, Краснодар, Чебоксары, Оренбург и Ульяновск.
В 2015 году мы попали в рейтинге лучших аутсорс-компаний по версии Tagline на 20 строку. В 2016 году поднялись до 4 места. В 2017 году мы заняли уже 2 место, а в 2018 возглавили этот рейтинг. На тот момент среднемесячный оборот компании составлял около 5 млн рублей. В начале года мы открыли наш пятый офис в Краснодаре.
Также в прошлом году мы запустили новый стартап на базе DigitalWand — баннерный продакшн ClickTouch, а в конце года сделали новый логотип, который на данном этапе внедряется.
В 2019 году мы выпустили «Путеводитель по digital-рынку России» совместно с 60 топовыми агентствами России и Tagline. Это изданный в печатном виде набор карточек в брендированной упаковке, который призван помочь клиентам выбрать исполнителей по дизайну, разработке и продвижению веб-проектов.
Также в 2019 году мы запустили образовательный проект в Оренбурге — курсы для начинающих веб-разработчиков на базе нашего офиса.
Как правильно делить компанию?
Начиная с 2017 года к нам все чаще стали обращаться прямые клиенты. Агентства тоже остались, но в количественном выражении их было заметно меньше, однако оборот они давали сопоставимый, иногда даже немного больше.
Мы столкнулись с проблемой дальнейшего масштабирования и выбора пути развития компании, варианта было два: либо идти на новый рынок, либо совершенствоваться на уже выбранном. Но мы с партнерами придумали решение, благодаря которому в плюсе останутся все: разделим компанию и встанем на оба пути сразу.
DigitalWand будет больше ориентирован на прямых клиентов, а «Кодеры» сфокусируются на работе с агентствами и интеграторами.
Предпосылок к разделению было несколько, они касались и рабочих моментов. Например, в рамках одной клиентской группы между двумя менеджерами из разных офисов все время возникали напряженные ситуации: они постоянно спорили о том, кто прав, кто виноват и как нужно поступать. Соответственно, мы решили и эту проблему, разделив их.
DigitalWand уже однажды делился на группы по 20 человек в рамках одной компании, когда ступил на путь «бирюзовой» организации. Вся идея «бирюзы» крутится вокруг самоорганизации работников и личной ответственности за результат. Каждая группа была полностью автономной: свои менеджеры, свои разработчики, свои верстальщики и тестировщики, свои клиенты и свои проекты.
«Когда наша команда начала активно расти — понизилось качество работы. Мы хотели увеличить вовлечённость сотрудников на всех этапах, повысить их ответственность и самостоятельность, наделив большим кругом полномочий. «Бирюзовая» система помогает решать этот вопрос. Процесс трансформации в «Бирюзу» еще не завершен, но первые результаты уже радуют. Я верил и верю, что если дать команде свободу действий и направить её в нужное русло, то каждый человек откроет в себе новые стороны, которые помогут развиваться и ему и компании в целом».
Именно поэтому сотрудники уже были морально готовы к разделению на две компании, а нам проще было решить, какой проект/сотрудника оставить или забрать в новую компанию.
Подготовительный этап начался задолго до оглашения новости о нашем разделении: первым делом мы с партнерами начали обсуждать различные варианты конфигурации того, как мы поделим компанию в соответствии с долями.
В результате переговоров, в качестве моих активов был выбран Оренбургский офис, который я хотел перевести в «Кодеры». Я пообщался с лидерами мнений этого филиала и удаленщиками, которые должны были перейти в новую компанию. Мне нужно было убедиться, что ребята согласны на этот шаг и готовы пойти за мной, что они мне верят.
Когда было получено согласие о переходе в «Кодеры» от сотрудников оренбургского офиса, Иван Мирошников сделал анонс на всю компанию в корпоративном чате, с новостью, что нашу компанию ждут перемены.
Мы следили за реакцией на этот анонс. Никакого негатива не последовало. Я думаю потому, что мы четко обозначили, что ключевые моменты вроде зарплаты, перспектив роста, проектов и задач не подвергнутся изменениям. Мы с партнерами всегда пытались создать особую сплоченность в коллективе. Новости о разделении компании сотрудники восприняли хорошо, но с большой печалью.
Больше всего сотрудников расстроила потеря части коллектива, однако они быстро нашли решение и создали общий чат в Telegram.
Следующим шагом стало разделение клиентов и проектов. Здесь мы исходили из того, что перейти в новую компанию люди должны с теми клиентами и проектами, которые у них есть. Что-то, конечно, пришлось перебрасывать между компаниями, но основной принцип был такой: в новую компанию люди переходят с проектами.
Мы с Лёшей и Ваней составили таблицу с клиентами и проектами и долго ее обсуждали, стараясь сделать так, чтобы 40% (моя доля) денежных проектов перешли в новую компанию.
Как только мы достигли договоренностей, список был анонсирован менеджерам, которые начали процесс передачи проектов друг другу. Ключевые клиенты были тоже заранее оповещены. Некоторым клиентам-знакомым я рассказывал новость лично при встрече, что мы идем на такой важный для нас шаг и просим отнестись с пониманием и поддержкой. Мы делали это все заранее до дня, когда «Кодеры» начнут официально функционировать.
И последний шаг — это публичный анонс для рынка. Еще какое-то время компании будут передавать дела друг другу и делить прибыль прошлых периодов. Весьма вероятно, что мы будем дальше сотрудничать по будущим проектам. Если мне не будет хватать разработчиков в «Кодерах» , то я, по возможности, буду брать их в DW, и наоборот.
«Мы будем больше фокусироваться не на количестве проектов, а на их качестве, ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с клиентами.
В вопросах расширения команды мы считаем равно важным как выращивать специалистов внутри, так и набирать уже состоявшихся программистов. Надо понимать, что эффективно обучать можно только ограниченное количество людей, и на это потребуется много времени, а результат не гарантирован. При этом у нас есть огромный положительный опыт выращивания разработчиков от зелёного джуниора до крутого сеньора.
Пока мы не готовы давать прогнозы относительно количества человек в команде: решает не число, а качество специалистов и процессов, по которым будет выстроена их работа. Конечно, нам хотелось бы восстановить прежние размеры команды разработчиков, но это сейчас не главное.
Мы повысим внутренний контроль качества наших работ: у нас уже запланирован ряд мероприятий по улучшению клиентского сервиса внутри компании. Мы настроены на долгосрочные и качественные отношения с нашими заказчиками.
Планируем повышать технический уровень тестировщиков, внедрить в наши проекты автоматизацию тестирования, насколько это будет возможно.
Также мы планируем отказаться от внутренних проектов-стартапов, которые изначально создавались с целью обучения на них начинающих специалистов, а затем стали конкурировать по важности с проектами наших клиентов, не принося при этом никакой прибыли».
Что будет в "Кодерах"?
В Кодерах я уже сейчас уделяю особое внимание менеджменту и системе подготовки кадров. Мы будем ориентироваться на выращенных внутри специалистов. В Оренбурге мы продолжим проводить курсы для разработчиков, на данный момент там завершилось обучение второго потока новобранцев.
Планируем продолжить внедрять принципы самоорганизации, ответственности и проактивности на рабочем месте, основное внимание будем уделять личностным качествам сотрудников. Я считаю, что хороший человек сам научится всему, что требуется для работы. А из хорошего профессионала, который не подходит команде по духу ничего путного все равно не выйдет. Переучивать дольше, чем изначально научить чему-то. В Кодерах изменится подход к управлению: он будет основан на «трех китах»: нацеленность на результат, качество и длительность отношений с клиентами.
Я уверен, что смогу сделать еще одного серьезного игрока рынка аутсорса, но на этот раз путь к вершине будет намного короче, чем это было с DigitalWand.
Комментарий эксперта:
«Наша компания прошла через «развод» в конце 2017 года, сейчас же мы в активной фазе объединения двух компаний под одним брендом, и обе компании при этом остаются на плаву.
У любого разделения есть положительная сторона — это всегда новые возможности соучредителям для реализации своих идей. Однако сама по себе необходимость разделения говорит о том, что управленцы изначально не договорились о том, как развивать компанию совместно. И если у совладельцев равные доли, расхождение мнений становится фундаментальной проблемой. А если их, например, трое, то двое даже могут сформировать локальный альянс и перебить мнение третьего человека, диктуя свои условия. Это, конечно, позволит им решить какие-то свои задачи в краткосрочном периоде, но рано или поздно такая компания развалится.
Мы в Globus пришли к тому, что у любого бизнес-юнита должен быть только один понятный управленец, который является центром принятия решений, и именно он должен диктовать правила и говорить, каким курсом компании развиваться. Его решения не подвергаются никаким обсуждениям, даже если, на первый взгляд, они кажутся абсурдными.
Как человек, который прошел через разделение и осознает всю степень ответственности, я уверен, что главное в компании — это люди. Когда они не понимают, что происходит, и видят только хаос, им кажется, что всё рушится, паникуют и в итоге бегут из компании. В результате неминуемо страдают клиенты, проекты. В свое время, мы собирали людей и рассказывали обо всём, что происходит, предлагали высказаться, говорили, что они вправе выбирать, с кем хотели бы остаться. Я считаю, что крепостной строй давно отменили, и необходимо выслушивать мнение людей и давать им право выбора.
Второй комплекс проблем — юридическое и финансовое оформление выхода участников из доли. Входили люди в бизнес с одной прибылью, а делят компанию уже с другой. Как оценить долю выходящего? Инвесторы чаще всего оценивают стоимость компании по прогнозируемой годовой прибыли — по этим подсчетам стоимость равна прибыли, умноженной на мультипликатор 2-3. На собственном опыте мы пришли к выводу, что дополнительно следует использовать показатель маржинальности, то есть оценивать выручку за вычетом всех прямых расходов на производство.
Ключевой вопрос — текущие обязательства по проектам. Сложно равномерно распределить клиентов, ведь нельзя просто взять и разделить их пополам, разложив на две стопки.
Решение всех этих вопросов может занять ни один год, но все они в конечном счете решаемы. Поэтому желаю удачи всем предпринимателям, которые «подают на развод» — если вы подойдете к вопросу со здравой головой и минимумом эмоций, всё сложится».
Хорошая статья, но больше рекламная - нет информации о реальном становлении компании, хотя в начале был об этом анонс https://yadi.sk/i/O2QSdZr562cW2A
А причины разделения компании рассказаны слишком сухо и кратко
Да и зачем я вообще потратил время на прочтение этой статьи? Ничего полезного или интересного не узнал -_-
Историю подробно решили вырезать, т.к. получался лонгрид на 30 страниц ))))
Не уловил причин для разделения компании. Почему нельзя было обойтись разными департаментами? Более крупная компания - всегда стабильнее
Так ли это важно в разрезе темы статьи? Причин было много, но все их можно свести к одной простой формулировке - разногласия учредителей по вопросам будущего компании. Выносить сами разногласия на общее обозрение я не планирую)
Вот время летит, Иван, покупал 10+ лет назад в твоем интернет-магазине 2 футболки :D
Да, было дело )))