{"id":14287,"url":"\/distributions\/14287\/click?bit=1&hash=1d1b6427c21936742162fc18778388fc58ebf8e17517414e1bfb1d3edd9b94c0","title":"\u0412\u044b\u0440\u0430\u0441\u0442\u0438 \u0438\u0437 \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a\u0430 \u0434\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u044f \u0437\u0430 \u0433\u043e\u0434","buttonText":"","imageUuid":""}

Зачем записывать все процессы в компании и как развивать внутреннюю клиентоориентированность

Логистическая компания Traft продолжает рассказ про то, как проходит внедрение системы менеджмента качества ISO 9001 и про сложности переходного процесса.

В этом году спустя несколько лет колебаний мы приняли решение внедрять у себя систему менеджмента качества ISO 9001. Зачем нам это и как все начиналось, можно почитать здесь. Сейчас мы примерно на середине пути. Мы сформировали и описали цели компании на год вперед. Научились рассматривать всю работу компании с точки зрения процессов и стали понимать, кто в этих процессах какую роль играет. Делимся промежуточными выводами, с которыми мы столкнулись, а также тем, что нас удивило в процессе работы.

Документировать все, что происходит

Казалось бы, бюрократия давно стала почти ругательным словом, каждая компания стремится не плодить лишних бумажек, оставляя время на «действительно важные дела». Система менеджмента качества транслирует ровно противоположную идею – абсолютно всё, что происходит в компании нужно записывать, буквально документировать каждый шаг. Если раньше мы думали, что достаточно записать только принятое решение, то сейчас система требует, чтобы была письменная фиксация самого процесса принятия решения. Например, нужно описать, из каких вариантов выбирали и почему вообще возникла эта ситуация.

Подробное описание и фиксация всей деятельности даёт возможность увидеть полную картину работы во временном разрезе, выявить ошибки и дублирование функций. Этот этап необходимо пройти каждой компании в процессе внедрения ISO - когда описываешь каждый шаг, система дает комплексное видение.

Взаимовыручка «без границ»

Как разделить и определить жесткие границы процессов? Мы работаем в слаженном коллективе и всегда помогаем друг другу, поэтому на принятие парадигмы «здесь твой процесс, а здесь – мой» потребовалось больше времени. Но без этого четкого понимания границ невозможно увидеть, где процессы дублируются, а какие функции лишние. Мы зафиксировали жесткие границы и продолжаем помогать друг другу и взаимодействовать с учетом новых условий.

Ориентация на внутреннюю клиентоориентированность

Очень важным следствием предыдущего процесса стало то, что сотрудники понимают принципы действия системы менеджмента качества и уже оценивают свою деятельность в категориях процессной модели. Мы стали все говорить на одном языке. «Я – точка входа в процесс или выхода из него», «мое подразделение для тебя поставщик, а ты – клиент», - и так далее. И ошибку сотрудника уже сложнее списать на недопонимание или путаницу в структуре компании. Главное – начать с прозрачности и создать единый понятийный аппарат. Благодаря такой системе формируется внутренняя клиентоориентированность – это значит, что каждый сотрудник или отдел старается быть максимально эффективным для функционирования другого.

Отсекать всё лишнее

Очень важно осознать, что система иногда дает ответы на вопросы, которые мы даже и не думали задавать себе. Но в ходе работы мы понимаем, что наткнулись на важные и полезные вещи, которые приводят к рационализации и развитию. Например, мы поняли, что подразделение и процесс — это не одно и то же. В рамках одного подразделения может находиться несколько процессов, но при этом должны быть четко определены и зафиксированы зоны ответственности за каждый процесс. А самое интересное – мы начали замечать лишнюю работу, которая нам казалась необходимой, но на самом деле «внутреннему клиенту» не нужна.

По мере внедрения системы у нас изменяется оргструктура компании, иногда приходится менять должности. Самый яркий и важный пример - отдел продаж. Раньше он работал как единое целое, а теперь делится на холодные продажи, теплые лиды и процесс сопровождения. Мы поняли, что это разные навыки и разные люди, и эффективнее разделить менеджеров, которые занимаются привлечением новых клиентов и сопровождением уже существующих.

Выводы:

Сейчас мы находимся на стадии первичного конструирования, то есть описываем оболочку системы, а по мере внедрения будем затрагивать все более и более конкретные процессы работы компании. И только на этом этапе можно будет окончательно судить о том, насколько глубокие изменения нам понадобятся, как новую модель работы примут сотрудники и что из этого выйдет.

А пока мы полагаем, что система менеджмента качества или её отдельные элементы всегда актуальны - она позволяет сотрудникам говорить на одном языке и вместе улучшать качество работы и развивать компанию.

0
2 комментария
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
-1 комментариев
Раскрывать всегда