Коммерческий директор TRAFT Андрей Савин о том, как компания с третьего раза решились на внедрение ISO 9001 и что из этого выходит
Сто раз отмерь…
Впервые мы задумались о внедрении ISO лет 5-7 назад. Но система оказалась дорогим удовольствием, а сомнений добавляло, что не было понимания, насколько нам это поможет. Второй раз мысль о получении сертификата пришла к нам около полутора лет назад, но, оценив ситуацию на рынке, мы снова решили повременить. Плотно за дело мы взялись полгода назад, окончательно убедившись, что это то, что нам нужно.
Сначала мы разобрались в том, что это за система качества менеджмента, она же ISO 9001. Это серия международных стандартов, включающих в себя требования к системе менеджмента качества организаций. Она разработана Международной организацией по стандартизации и принята во всех странах мира. Получение сертификата подтверждает, что компания выстроила внутри себя эффективную управленческую структуру и является надежным контрагентом.
Изначально мы думали, что нам достаточно получить подтверждающую бумагу, повесить ее на стенку и гордо всем показывать, особенно если она будет требоваться в тендерах. Но быстро поняли, что в ней нет никакого смысла, если систему в действительности не внедрять: это бесполезно, так же как и купить диплом в метро. Наш принцип не просто казаться продвинутыми, а быть ими, поэтому мы решили пойти более сложным путем.
Кому нужна ISO:
С 2015 года у компании изменилась философия. Если раньше мы были медленно растущей традиционной транспортной компанией, похожей на остальные, то после 2015 года мы стали активно пересматривать взгляды на развитие: пошли в цифровизацию, сделали свою платформу Трафт-онлайн, задумались об электронном документообороте с клиентами. Это помогло нам оптимизировать процессы, количество заказов стало расти, а для их обработки понадобились новые люди. Нас стало примерно на 50% больше: около 40 человек в офисе и сотни внештатных водителей. С таким количеством сотрудников нужны другие методы коммуникации в коллективе. Если раньше мы могли решать вопросы между собой неформально и «по-семейному», то по мере роста это перерастало в большое количество недомолвок и недоговоренностей. Все чаще было непонятно, кто за что отвечает, появились новые структурные единицы: юридический отдел, техподдержка. Отдел документооборота даже выделился в соседнее подразделение, которое находится в другом офисе, потому что объем документов и водителей очень большой.
Нас заинтересовало, что ISO дает так называемую «процессную модель», которая может упорядочить трудности в коммуникациях, которые у нас возникли, и избежать дублирования функций и недоработок. Система четко в виде регламентов расписывает зону ответственности каждого человека или подразделения в компании. Улучшается общая бизнес-структура, а в результате повышается удовлетворенность клиента продуктом.
Решающим фактором для нас стала консультация с одним из наших крупных клиентов – компанией Softline Trade, которые до этого уже внедряли ISO у себя. Они прошли путь, который проходим мы, и сейчас эта компания в разы крупнее нас и они поделились с нами, как у них проходила «болезнь роста».
Знания vs диплом
Перед тем, как выбрать компанию, которая будет оказывать вам услуги по внедрению, нужно определиться с вашими конечными целями. Если цель просто иметь сертификат, проще обратиться в компанию, которая напишет документацию по ISO за тебя, поможет с внедрением и получением сертификата. Внутренних трудозатрат будет меньше. Если хочется структурных изменений, нужно нанимать консультантов, которые не будут писать и работать за вас, но будут кем-то вроде куратора дипломной работы: активно продвигать, направлять и помогать команду. Компании обоих типов представлены на рынке в избытке.
Мы провели что-то вроде конкурса, просмотрели около 10 подрядчиков. Работа по получению сертификата строится по принципу входа-выхода. Это означает, что выход из одного процесса является входом для другого - похоже на конвейерное производства. Нужно воспринимать компанию как механизм, цепочку отделов, каждый из которых вносит свою лепту в конечный продукт. Выбираются так называемые владельцы процессов – те, кто пишут документацию по определенному направлению и контролируют ее выполнение. Вместе с консультантом они должны проверять эту документацию, понимать, для чего это, выстраивать межпроцессные соглашения. Нужно быть готовыми к тому, что работа требует максимального погружения в процесс всех участников, иногда в ущерб рабочему, а может даже личному времени. Это одна из основных трудностей внедрения ISO.
Топ-менеджмент должен быть готов делиться властью
Следующий момент, о котором нас предупреждали многие консультанты, – возможный саботаж внутри команды. В основном она состоит из топ-менеджмента, а процессная модель иногда показывает, что некоторые единицы перегружены полномочиями. Эти полномочия должны от них уйти, но человеческая психика такова, что многие не хотят их отдавать, чтобы не терять свою важность и значимость, даже если это неэффективно. Были случаи, что из-за этого крупные и известные компании даже сворачивали у себя внедрение процессной модели - настолько большим стрессом для коллектива это может быть.
Само внедрение занимает около 9 месяцев, мы сейчас на половине пути. У нас было несколько рабочих встреч, тренинги и обучающие семинары. Мы давно погрузились в описание процессов: каждый руководитель отдела удаленно или вместе с консультантом пишет межпроцессные соглашения. Это отработка новых ролевых моделей в коллективе. Люди делятся парами, кто-то на выходе из процесса, кто-то на входе. Они между собой должны договориться, какой результат они хотят получить. Для проверки эффективности система вводит понятие внутреннего клиента. Например, есть отдел продаж, а есть клиентский отдел. Внутренним клиентом является клиентский отдел, потому что он получает клиента от отдела продаж. Он должен описать, в каком виде хочет получить клиента: заведенного в базу, с такими-то критериями и тд. Пока этого не будет, клиент не может быть принят клиентским отделом, то есть продукт отдела продаж не удовлетворителен. В свою очередь, для клиентского отдела внутренним клиентом является уже отдел логистики, потому что он предъявляет критерии, в каком виде должен прийти заказ – и так далее.
Изменения и выводы
Мы наложили процессную модель на нашу оргструктуру и выявили несоответствие. Оказалось, наш отдел продаж выполняет 2 процесса: и поиск клиентов, и их сопровождение. Он должен быть разделен на две отдельные структуры, потому что иначе, по процессной модели, теряется эффективность и зона ответственности. Сейчас мы находимся как раз в процессе трансформации, иногда это довольно болезненный процесс.
Мои промежуточные выводы таковы:
1. Процессная модель необходима, если компания растет.
2. Каждому владельцу процесса нужно подробно вникать и описывать этот процесс, даже если раньше многие вещи решались интуитивно и в каких-то дискуссиях. Документация гораздо четче решает проблемы.
3. Процессная модель обречена на провал, если ее не поддерживает все руководство компании, начиная от собственника, заканчивая топ-менеджерами.
4. Главное преимущество процессной модели – ее изменчивость в соответствии со спецификой компании и меняющимися условиями.
Наверное, многие подумают, что подобную трансформацию можно провести и своими силами без помощи дорогостоящих кураторов. Отчасти это может быть верно, но я бы сравнил это с самостоятельным изучением иностранного языка. У каких-то людей получается обложиться учебниками самостоятельно и идти к цели, в конце концов, в наш век можно любую информацию получить. Но практика показывает, что чаще всего человеку нужен ментор, который будет обучать, наставлять и подталкивать, мотивируя и вытаскивая из повседневной рутины.
О том, как дальше будет продвигаться работа, расскажем в следующих статьях.