Как работать с сопротивлением людей при внедрении изменений? — по 6 слоям Теории ограничений (ТОС)

Теория ограничений Голдратта (ТОС — Theory of constraint) — мое увлечение и профессия уже 13 лет. Это методология улучшения процессов и показателей бизнеса, а я — сертифицированный консультант и практик по ее внедрению. А значит внедряю в компаниях изменения. Внедрять изменения в процессах, которые вошли у людей в стойкую привычку сложно.

Но в ТОС есть одна из исходных посылок (как аксиома в геометрии), что сопротивления изменениям у людей не существует. Речь о том, что люди редко сопротивляются переменам из чистого упрямства. Если сотрудникам не нравится внедрение нового решения в компании — значит им плохо рассказали о плюсах этого решения и не объяснили, что они выиграют в этой ситуации. А вот что они что-то потеряют, если откажутся от знакомого работающего решения, люди чаще всего видят хорошо.

Этот внутренний конфликт каждого, кого затрагивают изменения, можно визуализировать с помощью инструмента Теории ограничений — «Туча» (рисунок ниже). Впрочем, такой конфликт, как показан на диаграмме может быть у руководства компании в целом, а не просто личной дилеммой сотрудников.

Читается «Туча» так:

Для того, чтобы(А) продолжать получать результат сейчас и в будущем мы должны (B) достичь чего-то большего. Большее нужно нам для будущих растущих результатов. Да и просто, чтобы результаты не упали, приходится бежать все быстрее. Но чтобы (B) достичь чего-то большего, мы должны (D) изменить то, как мы ведем деятельность сейчас. Потому что повторение привычных процедур приводит, в лучшем случае, к привычным результатам.

Но есть и другая ветка:Для того, чтобы (A) Получать результат сейчас и в будущем мы должны (С) Избежать потери достигнутого. Ведь если мы чего-то достигли — разработанных продуктов, рынков, процедур — мы должны продолжать на этом зарабатывать. А чтобы (С) Избежать потери достигнутого, мы (D’) не должны менять свои подходы.

То, что я написала в утверждениях тоже выносится на диаграмму «Туча» в виде исходных посылок, объясняющих стрелки-связи между боксами. Далее, в ходе работы с «Тучей» эти посылки мы ставим под сомнение и продумываем для каждой возможные «Инъекции» — решения, которые помогут достичь желаемой цели без конфликта (В) и (С). «Туча» это один из логических инструментов, с помощью которого Теория ограничений помогает найти win-win решения, а не довольствоваться компромиссами. Но это я забежала вперед. Возвращаюсь.

___

Большинство значимых изменений (и в личной жизни, и рабочей) создают такую дилемму/конфликт: с одной стороны, не хочется лишаться уже достигнутых результатов, с другой, нужно двигаться вперед.

Так как же внедрять изменения, если люди видят в них не только выгоды, но и негативные последствия?

Шаг первый — понять, на каком слое сопротивления находится человек.

Шаг второй — прийти к согласию. Но способ, которым можно этого добиться, зависит от того, на каком слое сопротивления находится человек.

О каких слоях сопротивления речь?

В Теории ограничений выделяют шесть слоев сопротивления изменениям, по которым люди двигаются последовательно. По аналогии с 5 стадиями принятия неизбежного: ).

Слои сопротивления по ТОС:

Далее разберем, как действовать на каждом слое сопротивления, чтобы прийти к согласию.

Первый слой сопротивления: несогласие с проблемой

Решение — Говорите не о решении, начните с обсуждения проблемы.

Во-первых, важно убедиться, что вы говорите об одной и той же проблеме. Во-вторых, если вы будете просто давать распоряжения без объяснений, это не поможет сотрудникам разобраться в ситуации.

Разберем пример из практики. Клиент — производственная компания. Один из крупных каналов продаж — специализированная розница (не собственная сеть). В ходе стратегической сессии мы сформулировали задачу: выяснить, как повышение уровня наличия в магазине повлияет на изменение продаж. Договорились с ТОП-руководителями, что надо договориться с одним из магазинов на эксперимент, установить камеру напротив стеллажа с нашими товарами и пополнять магазин не раз в неделю, а ежедневно. Быстро пополнять то, что ушло, будем по данным камеры, не дожидаясь еженедельного прихода в магазин торгового представителя. К дополнительным затратам на доставку ради эксперимента мы были готовы.

Задачу передали в коммерческое подразделение. Когда эксперимент закончился, мы подвели итоги и выяснили, что продажи выросли в три раза. Этот результат настолько превзошел все ожидания, что мы начали расспрашивать сотрудника, что именно он делал во время эксперимента. Сотрудник сначала отнекивался, а потом признался, что:

А вот частоту поставки товаров в магазин не изменили. Товар приезжал с такой же частотой, что и раньше — раз в неделю. И камера для пополнения не использовалась. Как и прежде приезжал торговый представитель, снимал информацию, что закончилось и оформлял поставку в течение недели. Т. е., несмотря на рост продаж, упущенные продажи оставались.

Почему сотрудник принял так много мер? Он знал, что данные с камеры каждый день смотрит собственник лично. И сотрудник сделал все возможное, чтобы повысить продажи и таким образом порадовать собственника и обосновать свое рабочее место. Словом, он получил готовое решение, сам додумал для какой проблемы это решение (для роста продаж) и решал совсем не ту задачу (измерение влияния наличия на продажи).

Иногда на этот пример мне отвечают: «И что? Он же поднял продажи! — Он красавчик!». Красавчик, только мы хотели получить системное решение, как поднять продажи у всех клиентов не разорив компанию на кучу хаотичных действий.

Первый и второй слой сопротивления: несогласие с проблемой и/или направлением решения

Решение — Освойте инструмент «Туча».

Я начала свою статью с визуализации проблемы принятия изменений через этот самый инструмент ТОС.

Построение логических «Туч» полезно для работы с 1 и 2 слоями сопротивления и поможет вам выявлять проблемы, визуализировать их и доносить свою мысль до сотрудников.

Структура тучи:

Это классный инструмент, чтобы понять друг друга и договориться. Например, в одной из компании директор говорил сотрудникам: «Если вы видите, что я даю вам поручение, которое вступает в конфликт с вашим видением — приходите с «Тучей». Приходите и показывайте на диаграмме: “Я считаю, что нужно делать вот это действие ради такой-то потребности компании. А вы поручаете мне делать конфликтующее действие, и я не понимаю, ради чего?” »

Вернемся к нашему кейсу с камерой в магазине и проиллюстрируем его с помощью «Тучи»:

Расшифрую рисунок. На той стратсессии мы обсуждали с ТОП-менеджерами, что у компании есть нежелательное явление НЖЯ (тоже инструмент из мыслительных процессов Теории ограничений): «Продажи в канале специализированной розницы сократились на такой-то процент».

Это нежелательное явление ставит под угрозу потребность компании увеличить Проход в канале специализированной розницы. Возможно, формулировка странно звучит для незнакомых с финансовыми показателями ТОС: ). Поясню, что Проход — финансовый показатель, который показывает в данном случае разницу между выручкой и затратами конкретно этого канала без распределения общих затрат компании.

Чтобы увеличить Проход канала мы предложили увеличить частоту пополнения магазинов. В этом случае опустевшие крючки из под товара заполнялись бы быстрее. Но мы не были уверены в результате. Таких магазинов в Москве и Московской области, куда поставляет товар компания — сотни. Усилия и затраты на увеличение частоты будут большие. А будет ли эффект? Об этом нижняя часть «Тучи».

Мы вытаскиваем исходную посылку, почему мы сейчас на стратсессии находимся в конфликте между 2 решениями: увеличивать частоту поставки или сохранять прежнюю? Потому что мы не знаем (как показано на рисунке ниже) к какому изменению объема продаж приведет увеличение частоты поставки и улучшение уровня наличия (сервиса) в магазине. Возможно, покупатели, не увидев одного нашего товара, берут с соседнего крючка другой и наличие им не важно? Так давайте узнаем! Как мы можем узнать с небольшими затратами? Можем запустить эксперимент на 1 магазин.

Но запустить эксперимент — это глобальное решение. Чтобы исполнители этого решения поняли задачу, ее нужно расписать.
Например:

Цель: Запустить эксперимент и узнать, как повышение уровня наличия повлияет на продажи:

Детали задачи:

Так, с помощью инструмента «Туча» Теории ограничений, мы можем наглядно продемонстрировать и объяснить сотрудникам, что именно мы хотим сделать, зачем это нужно и почему мы выбрали именно такой способ решения проблемы.

___

Мне не хочется вас перегревать, поэтому рекомендации, как работать с оставшимися слоями сопротивления я рассказываю в следующей статье.

Чтобы не пропустить новые материалы — подписывайтесь на мой канал здесь. А также все анонсы будут в моем телеграме.