Как продавать изменения. Заключительная часть

Любому, кто подключается ко взаимодействую с ШСМ, первое что бросается в глаза, это что внутренняя работа Школы строится ровно на тех же принципах инженерии и менеджмента, которые разобраны в программе Школы. ШСМ — "сапожник с сапогами", учим людей не тому, что узнали от кого-то, а тому, что проверили на практике и убедились в состоятельности подхода. Когда я начал изучать программу, а потом работать в Школе как волонтёр, меня очень удивил этот факт и подкупила простота подхода — читаешь в учебнике принцип, обоснование почему это работает и последовательность шагов. Повторяешь предложенные шаги в своём проекте, и оно работает! Или не работает...

Во второй части этой серии постов я давал несколько рассмотрений, которые удерживал во внимании для развития Мастерской амбассадоров. Сейчас со всей ответственностью могу заявить: Мастерская не взлетела. Конвейер, периодичность, представление промежуточных результатов, мои лидерские качества — всего этого не хватило, чтобы зажечь интерес выпускников, быть полезным в их деятельности, в деятельности людей, с кем они работают, и в деятельности ШСМ.

О чём это говорит? В жизни не так как в учебниках? Или допущена какая-то известная ошибка?

Из восьми активных участников на старте проекта к восьмой неделе интерес сохранился у 1-2, но этого интереса недостаточно. “Кривая остывания” аналогичных образовательных проектов известна, и даже на моём сравнительно небольшом опыте я наблюдал её не раз. Выход в действие, когда мало знать, но ещё нужно сделать, является критическим моментом. Причём сделать не так, как привык и уже умеешь, а по-новому — оценить текущее положение, сформулировать гипотезу, обсудить с коллегами, скорректировать, проверить. Оценить глубину своего намерения, оценить обязательства, согласиться с этими обязательствами и держать ответственность. На каждый этап запланировать слот времени.

Я сейчас это сплошным текстом написал, но каждое из этих действий — это мыслительная работа. Без выделенного на неё время действия не будет, это часто не очевидно. Вот, что должно получиться, чтобы кратно повысить исполнение:

Фразу “If you have always done it that way, it is probably wrong” приписывают Чарльзу Кеттерингу (Charles Kettering), инженеру и исследователю General Motors. Он предложил множество технических решений, которые способствовали развитию автомобилестроения. Фразой он имел в виду, что если вы всегда делаете что-то определенным образом, это не обязательно значит, что это правильный или единственно возможный способ.

В ШСМ мы много моделируем в таблицах, это удобно: таблицы наглядны, ими можно поделиться. по ним легко идти по порядку, видно пропущенное и т.д. Теперь любой мой проект начинается с таблицы, и это далеко не только список задач с датой и исполнителем. Таблица — приборная доска проекта. Но командные проекты выходят за рамки таблиц (pun intended). И чем выше квалификация команды (читай, с устоявшимися практиками работы), тем сложнее убедить пробовать что-то новое.

В работе “как привыкли” определённо есть смысл — ведь результаты достигаются, зачем что-то менять? Изменению нужен запрос. Так что пока продолжаю работать там, где запрос есть.

Напишите, если после этого или какого-то другого поста с таблицей вы попробовали ей воспользоваться. Или вы так справляетесь? Ну, или что-нибудь другое напишите, не каждый день проекты сворачиваю.