Почему 70% стратегических сессий бесполезны — и как сделать свою исключением
Мы уверены в том, что любая организация, существующая более двух лет, является живым и саморазвивающимся организмом, способным поддерживать высокие темпы роста на протяжении неограниченного времени. В большинстве случаев, при грамотной организации процессов, компания сама способна определить свою стратегию развития.
Исключением являются ситуации, когда необходимо полностью изменить бизнес-модель. В таких случаях компания имеет опыт только в рамках существующей модели, и команда не понимает, как можно вести бизнес иначе. Во всех остальных ситуациях, вся необходимая мудрость уже присутствует внутри организации. Мы множество раз убеждались в этом.
В данной статье мы расскажем о том, как синтезировать мудрость из команды и направить ее на формирование крутой стратегии роста.
Эта статья предназначена для зрелых компаний. Если вы являетесь стартапом, то вам в первую очередь необходимо проверить большое количество гипотез и быть готовыми быстро менять стартовую стратегию (делать т.н. pivot) в поисках наилучшего соответствия продукта целевому рынку (Product-Market fit).
Содержание:
Проверка организации на готовность формировать свою стратегию
Для оценки готовности организации формировать собственную стратегию необходимо оценить два фактора: уровень инновационности стратегии и готовность команды к изменениям.
1. Уровень инновационности стратегии
Первым шагом при подготовке к стратегической сессии является определение необходимой степени инновационности стратегии. Это один из ключевых вопросов брифа, который заполняют Клиенты в начале каждого проекта.
Важно понять, насколько инновационной должна быть стратегия компании. Для этого в брифе сразу задается соответствующий вопрос Клиенту.
1.1 Высочайшая степень инновационности стратегии подразумевает необходимость прорывных решений, которые значительно отличаются от того, что делают конкуренты и наша компания. Например, для транспортной компании это может быть переход от бензиновых автомобилей к электрокарам, а для компании, предоставляющей интеллектуальные услуги, это может быть использование нейросетей и замена части персонала.
Более инновационная стратегия требует большего времени и денежных затрат на разработку, а также повышает риски возможных ошибок в принятых решениях.
Если клиенту необходима стратегия с высоким уровнем инновационности, мы привлекаем сильных экспертов, которые могут принести новую экспертизу на стратегическую сессию.
Например, если компания является супермаркетом со средними ценами и хочет построить сеть дискаунтеров, чего она ранее не делала, необходимо привлечь отраслевого эксперта, который имеет опыт работы в модели дискаунтера. В этой модели требуется много чего "откромсать", буквально "под лупой" провести тщательный анализ компаний, успешно работающих в модели дискаунтера, включая сбор опыта подобных форматов на внешних рынках.
1.2 Отсутствие требований к высокой степени инновационности стратегии означает, что нам по сути нужен хороший план стратегического развития, который максимально использует возможности рынка и наши сильные стороны. Этот план будет направлен на достижение наших стратегических целей.
Невысокие требования к инновационности стратегии позволяют нам вместе с командой анализировать текущую позицию компании на рынке и проводить внутренний организационный аудит. В данном случае нет необходимости в инновационных решениях, поэтому команда может самостоятельно изучить рынок и саму себя. В организации уже есть накопленный опыт и экспертиза, и мы поддерживаем их методологически и предоставляем все необходимые шаблоны для работы.
Команда может сама провести внутренний аудит и внешний анализ, а также полноценно подготовить и провести стратегическую сессию при условии соблюдения правильной методологии. Подробный алгоритм проведения стратегической сессии можно найти в нашей статье "Как провести стратегическую сессию?".
2. Мотивация команды на развитие
2.1 Если команда не готова к развитию, это обычно заметно, это витает в воздухе. В офисе царит тишина, отделы продаж и маркетинга не проявляют активности. Сотрудники проводят много времени в курилках и задерживаются на обеде. Когда мы спрашиваем о возможностях для роста, сотрудники говорят только о мелких операционных задачах. Лидер выглядит утомленным и без энтузиазма, его голос звучит устало. Когда мы начинаем разговор с консультантами, они уже думают об уходе. В топ-менеджменте преобладают старожилы, а новичков очень мало.
Все это является индикатором, что в команде отсутствует стремление к развитию. Для нас все эти сигналы говорят о том, что стратегическая сессия не поможет запустить новый этап развития. Сначала необходимо пересобрать состав команды. Владельцу компании следует как можно скорее найти замену и нанять руководителя-зажигалку. Пока не произойдут изменения в команде топ-менеджмента, пока не появится новая энергия, у нас не будет с кем создавать яркое и амбициозное будущее.
2.2 Команда готова к изменениям. В этом случае мы активно включаем ее в процесс подготовки аналитики. Если у сотрудников уже есть необходимые знания, они сами собирают данные. В случае отсутствия таких компетенций, мы обращаемся к консультантам для подготовки аналитики.
Например, сотрудники могут самостоятельно провести анализ финансовых данных в интересующих аспектах, используя предоставленные нами шаблоны. В этом случае у команды есть прямой доступ к данным и достаточный опыт, что минимизирует риск ошибок. Если же, например, у команды нет опыта экспертизы в проведении интернет-аудита, мы берем на себя эти задачи.
Важно не принимать команду спящую за команду выгоревшую.
Иногда мы слышим от собственника: "Команда выгорела, не вижу активности, нет желания развиваться". Но часто это не пепел, а просто сон!
Привлечение команды к подготовке к стратегической сессии, способствует ее пробуждению, оживлению и появлению нужной мотивации. Ключевых сотрудников долгое время не спрашивали об их идеях и не подключали их к созданию будущего. Это как долгожданный дождь для высохшей травы.
Как проверить, команда спящая или мертвая?
Предлагаем вам легкий тест. Отберите 3-5 ключевых сотрудников и объедините их в группу для мозгового штурма по какой-то проблеме. Передайте ведение этой встречи кому-нибудь другому. Лидеру организации можно штормить наравне с остальными, но он не должен руководить дискуссией. Достаточно внимательно наблюдать. Если люди включились, зажглись глаза и появились свежие идеи — это отличный показатель. В этом случае можно готовить стратегическую сессию, все получится.
Посмотрите кейсы по разработке стратегий:
- Полимерторг. Дистрибьюция. Разработка стратегии устойчивого роста
- СИБАГРО. Производство. Разработка стратегии развития
- ASSTRA. Грузоперевозки. Стратегический воркшоп для руководителей
- Nissan. Автодилер. Разработка стратегии развития
Подготовка к стратегической сессии
На данном этапе мы стараемся максимально делегировать сбор аналитики сотрудникам Клиента. Это происходит по следующим причинам:
- сотрудники вливаются в процесс стратегирования на самом начальном этапе подготовки к стратегической сессии
- повышается глубина проработки и качество собранных данных – в тонкостях бизнеса сложно разобраться сторонним консультантам
- не удастся повесить ошибки в информации на консультантов, ведь аналитикой занимались самостоятельно
- появляется дополнительный эффект — увеличивается аналитическая компетенция команды — возникает комплекс из 10+ новых методик аналитики
Рядом исследовательских задач определенно должны заниматься исключительно профессионалы. Примером является изучение поведения потребителей. Однако провести серию интервью с контрагентами запросто могут руководители отделов продаж. Выводы получаются более глубокими, чем с использованием сторонних экспертов.
На этапе подготовки аналитики необходимо учитывать следующие аспекты:
- Если у команды нет достаточной экспертности для сбора аналитических данных, необходимо обратиться за помощью к команде консультантов. Например, они могут помочь построить карту пути покупателя (CJM) или описать новую бизнес-модель.
- Важнее следить за трендами, чем делать прогнозы. Рынок является сложной и изменчивой системой, в которой невозможно учесть все взаимосвязи. Прогнозирование в таком изменчивом мире часто сводится к гаданию на кофейной гуще. Однако анализ трендов и поиск взлетающих тем могут быть полезными инструментами для подсвечивания интересных стратегий роста.
- Точный расчет объема своего рынка не всегда является необходимым. Часто лучше сделать грубую оценку неиспользованного потенциала. Например, мы можем определить, какой Клиентский сегмент в настоящее время недостаточно обслуживается или на каком рынке у нас есть потенциал для дополнительного заработка.
Расчет потенциала доп.выручки на территориальных рынках. Пример
Эта таблица показывает территории, где мы можем достичь значительных результатов. Это может стать хорошей основой для разработки стратегии регионального развития.
Мозговой штурм
Мозговой штурм является одним из важных этапов стратегической сессии, в ходе которого происходит магия и появление новых идей. Основная цель мозгового штурма заключается в том, чтобы дать участникам полную свободу самовыражения, чтобы найти прорывные идеи и создать стимулирующую атмосферу для творчества.
Из нашего опыта мы знаем, что при правильной организации мозгового штурма группа из 5 человек может сгенерировать более 100 качественных идей для развития бизнеса.
Основные преимущества мозгового штурма на стратегической сессии:
- Повышение креативности: благодаря отсутствию ограничений и критики, участники могут свободно предлагать идеи, выходящие за рамки привычного мышления. Это способствует разнообразию и оригинальности идей.
- Быстрая генерация множества идей роста: мозговой штурм позволяет быстро создать большое количество идей за короткий промежуток времени.
- Развитие идей путем взаимодействия: предложенные идеи становятся основой для обсуждения и совместного улучшения в группе.
- Повышение вовлеченности: участие в мозговом штурме позволяет команде стать соавторами стратегии. Это значительно повышает мотивацию к реализации стратегии роста и создает чувство значимости и ответственности.
Кейс Санта ритейл: разработка стратегии роста розничной сети.
Когда мы приступили к разработке стратегии роста Санта Ритейл в конце 2017 года, у сети было около 50 неструктурированных, разномастных магазинов. Это создавало хаос в управлении и негативно сказывалось на прибыли.
Одним из ключевых решений, принятых в рамках стратегии, был выбор целевого формата розничных магазинов. Мы провели тщательное исследование розницы в России, Украине, Польше и Беларуси, а также проанализировали аналогичные по размеру торговые точки. Оценили финансовую эффективность каждого формата, учитывая средний чек, трафик, количество сотрудников и операционные расходы. Также была разработана финансовая модель и проведено сравнение различных форматов с позиции экономической и рыночной составляющей.
На стратегической сессии посредством мозгового штурма мы определили 3 целевых формата торговых точек для долгосрочного развития розничной сети. В результате сеть Санта Ритейл выросла более чем в 6 раз к лету 2023 года, и сейчас работает более 300 магазинов в целевых форматах.
Активация дивергентного мышления является ключевым фактором успеха на этапе мозгового штурма. Это стимулирует креативность и способствует выходу за рамки привычных паттернов и шаблонов. На стратегической сессии необходимо придерживаться следующих базовых правил мозгового штурма для успешной активации:
- Запрет оценки идей: необходимо создать атмосферу творчества, где никто не будет анализировать или критиковать предлагаемые идеи. Важно собрать как можно больше вариантов, даже если часть из них будет отброшена на следующем этапе.
- Генерация большого объема идей: необходимо постараться создать как можно больше идей, даже если они кажутся несвязанными или странными. Фокус на количестве позволит найти уникальные новые идеи.
- Открытость и сотрудничество: необходимо поощрять свободное выражение идей и участие всех сотрудников. Сотрудничество и обмен идеями помогают обогащать и развивать стратегические концепции.
- Запись идей: важно фиксировать все идеи, чтобы ничего не упустить. Это позволит вернуться к ним позже и осуществить дополнительный анализ и отбор.
- Четкое формулирование целей: необходимо сформулировать четкий открытый вопрос или проблему, требующую решения. Это поможет участникам сосредоточиться на генерации идей, направленных на решение конкретной задачи.
На этапе мозгового штурма важно:
- Разнообразие участников группы: важно, чтобы в группе были представлены люди разных ролей, функций, возрастов, стажа и гендерной принадлежности. Это позволит получить разнообразие идей и богатую дискуссию.
- Максимальная представленность: на стратегическую сессию стоит пригласить тех сотрудников, чья работа имеет наибольшее влияние на результаты компании (около 20% сотрудников, отвечающих за 80% результатов). Количество участников может быть и 15 и 50 человек. Большое количество участников — не проблема. Важно правильно организовать взаимодействие между ними.
- Равный "вес" групп: для достижения эффекта соревнования важно, чтобы каждая группа имела одинаковый "вес". Уравновесив каждую группу топами, можно достичь максимальной продуктивности и эффективности работы.
Вас может заинтересовать:
Стратегический выбор
Стратегический выбор является следующим этапом после мозгового штурма, где основной задачей является отбор лучших идей из большого списка. Обычно отжим стратегических альтернатив проводится в три этапа, и результатом может быть определение стратегических целей, проектов организационного развития, инвестиционных проектов, стратегического ядра, стратегического видения на пять лет или стратегической дорожной карты.
На этапе стратегического выбора важно учесть следующие факторы:
- Вовлечение всех участников: каждый участник сессии должен иметь возможность принять участие в выборе стратегии. Мы сотни раз убеждались, что группа обладает необходимой мудростью для правильного выбора стратегических проектов. Вместе с тем, наш алгоритм не допустит, чтобы выбор команды противоречил целям собственника.
- Пропаганда новых идей для команды: важно продвигать новые идеи и объяснять их пользу для команды. Нельзя предлагать на голосование то, что люди не понимают, поэтому необходимо убедительно объяснить преимущества новых проектов или инструментов. Например, если во внутренние процессы надо внедрить SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания), то мы «продаем» идею, объясняем пользу нового инструмента.
- Усиление важных проектов: следует уделить особое внимание проектам, которые имеют большое значение для компании, но могут быть непопулярными или вызывать сопротивление. Есть такая присказка “лягушки никогда не будут голосовать за осушение болота”. Такие проекты можно включить в требования собственника как данность, не подлежащая дискуссии. Или зашить их в архитектуру сессии, где мы ставим задачу взять этот проект и проработать его уже в деталях.
Примерами непопулярных проектов являются: изменение организационной структуры, изменение систем мотивации, выход на новый рынок (можно натолкнуться на сопротивление со стороны продавцов и топов), внедрение детальной отчетности и прозрачности. - Обсуждение и критика: сотрудники должны иметь возможность "переварить" выбранные проекты. Это поможет им убедиться в правильности выбора и снять все сомнения. Когда люди видят, что они сами придумали и выбрали стратегию, они ценят ее и готовы активно участвовать в ее реализации.
С учетом этих факторов ваша команда сможет провести эффективный мозговой штурм, выбрать стратегические проекты роста и успешно реализовать стратегию развития бизнеса. Пришло время перейти к реализации стратегии роста. Почитайте статью: Как реализовать стратегию развития бизнеса: подводные камни.
Если вам требуется провести стратегическую сессию,
Свяжитесь с нами. Мы предоставим помощь в подготовке и проведении сессии. На основе нашего обширного опыта - 260+ стратегических проектов для более чем 80 клиентов в 60 различных сегментах рынка - мы разработаем с вами стратегии роста. Ознакомьтесь с нашими кейсами и отзывами наших клиентов. Мы будем рады помочь вашему росту!