7 лет и 5 кризисов, через которые прошла моя компания. Как это помогло росту бизнеса?

Любая компания проходит хотя бы один кризис, но не любая может с ним справится. Мне пришлось пройти через многие кризисы. Мое брендинговое агентство стало только сильнее от этого. Компания выжила и стала лучше. Как эти кризисы помогли мне и компании?

Таких у меня было два за время развития агентства Moloko. Любая компания хочет расти и как можно быстрее развиваться, но любой рост требует быстрых решений и совершенствования процессов. А если процессы не успевают за ростом, то страдает самая ценная часть компании - люди. Первый скачок роста случился на втором году работы компании. Мы начали получать более интересные проекты с широким пулом задач. И так как у нас не было внутренней базы для таких проектов, то ее приходилось создавать оперативно. От этого страдал коллектив, так как приходилось переделывать презентации для клиентов, придумывать свою систему демонстрации идей, придумывать систему архивации данных, чтобы ничего не потерялось и систему постановки и ведения проектов, в которых много шагов.

В конечном итоге мне пришлось поплатиться частью команды, потому что люди выгорели, а спасать это зарплатами уже было невозможно. Наш диалог строился уже без участия денег. Основа - усталость. Складывалось ощущений, что каждый сотрудник, который покидал компанию только что закончил бежать ультрамарафон.

Критический момент для меня наступил, когда я увидел, что моя работа начала концентрироваться на поиске новых людей. Я описываю этот момент, как попытка заткнуть десяток дырок в тонущем корабле своими двумя руками. Это просто невозможно сделать.

Тогда то я и сделал первый шаг к инструкциям и памяткам, которые позволили бы наладить процессы. Сперва это были документы, которые собирались в системе управлениями проектами Asana, а уже через несколько лет я создал внутреннюю википедию. Теперь это база знаний и инструкций, которые не просто снимают стресс с работников, но и помогают выполнять работу строго по стандартам агентства.

Я собирал инструкции по каждому вопросу, который хотя бы дважды повторялся. Например, как готовить презентацию идеи, как исследовать рынок, как публиковать что-то на сайте, как отправлять пресс-релиз и т.д. Аналогичная информация собиралась по подрядчикам и всем внутренним процессам. В итоге мы дважды прошли стадию роста и настроили наши процессы. Конечно, этот процесс никогда не может остановиться, так как рынок всегда совершенствуется, но главное, что фундамент очень прочный и его хватает, чтобы каждый сотрудник мог помогать дальше что-то строить без страха, что фундамент даст трещину.

В 2022 году произошло полномасштабное вторжение России в Украину. Мое агентство базируется в Беларуси, Литве и США. Буквально за неделю в агентстве остановились все процессы, клиенты поставили работу на паузу, а телефоны замолкли. Мы все следили за развитием событий.

Мне сразу стало понятно, что в такой ситуации не бывает легких решений. На экстренном собрании учредителей мы говорили только о том, как в такое время сохранить людей и команду, так как никто не знает, что может быть завтра. Мы понимали, что ресурсы ограничены и придумали следующее решение. Мы хотели увести часть команды на проектную работу с полной оплатой при любом проекте. Например, у нас есть в месяц проект (не важно какой по объему), но мы за него готовы заплатить полную зарплату. В таком режиме мы хотели работать какое-то время, пока горизонт немного не прояснится. Мы решили объявить это решение внутри всем сотрудникам.

На общем собрании мы рассказали о том, что у нас многие задачи остановились. После этого мы рассказали, какие у нас есть план по дальнейшей работе. В тот момент мы думали, что наша идея отличная. Спустя один день после собрания, мы поняли, что ее восприняли не так хорошо. Наши сотрудники подумали, что мы хотим их просто уволить без гарантий. В итоге мы не смогли найти общего решения и нам пришлось расстаться с половиной коллектива. Мы делали уведомления о сокращении рабочего дня, выплачивали все необходимые деньги и расставались.

Мы потеряли половину команды. Спустя несколько месяцев мы еще раз обсудили наши действия и предположили, что в том сложном уравнении мы исключили команду. Когда у вас небольшой коллектив, то такие сложные проблемы лучше выносить на общее обсуждение и искать лучшее решение совместно.

Нам потребовалось более полугода, чтобы выстроить работу вновь. Кроме этого кризиса, белорусскую компанию начали блокировать на различных зарубежных площадках, поэтому мы остались там работать только с американской и литовской компанией. Это было сложно, так как основа агентства и большая его часть была в Беларуси. Наверное, именно это и позволило в сложнейшее время не развалиться. В какое-то время было ощущение, что ты в акваланге, под водой и у тебя заканчивается кислород.

По итогу, мы разграничили деятельность компаний, что стало новым глотком воздуха для бизнеса в целом.

В 2020 году мое агентство прошло еще один кризис. По клиентскому поведению, он был похож на начало войны в Украине. Клиенты останавливали работу, пересматривали свои отношения и контракты. Единственное отличие политического кризиса от последующей войны - плавность. Именно поэтому у нас не было опыта, когда случилось 24-е февраля 2022 г, потому что до этого времени мы плавно перестраивали работу внутри агентства. Никаких резких движений.

Во время этого кризиса я увидел, насколько важно выстраивать сильные трехсторонние отношения. Клиент - агентство - подрядчик. И как мы потом проанализировали - это не просто так сложилось. Клиентский сервис с самого открытия агентства у нас всегда был очень сильным. И в тот сложный период, мы с многими клиентами стали еще ближе.Мы тщательно выбирали слова, места размещения, корректировали нашу коммуникацию. В итоге, вся забота и наши отношения позволили сохранить работу, сотрудников агентства и пройти сложный период.

Также тот кризис нам показал, что мир большой и нам нужно выйти за рамки своей страны. Так и появились другие агентства в других странах. Это важный системный шаг в развитии, который сделал нас сильнее.

Когда вы покоряете одну вершину, то сразу думаешь о чем-то новом. У меня в агентстве было примерно так же. Мы с командой постоянно росли, получали более сложные проекты, более весомые награды от локальных, до Red Dot, но всегда была одна проблема. Мы были очень хорошими тренерами для новичков, но после определенного уровня, мы теряли дизайнера или стратега.

Для меня это был жёсткий HR-кризис, так как мы вкладывали огромные ресурсы в рост сотрудника и очень хотели двигаться дальше вместе. Получалось наоборот. Мы возвращались к исходной точке и искали кого-то еще.

Для нас это было проблемой, которую мы не могли решить несколько лет. И только спустя 4 года работы, мы смогли найти формулу, которая избавила нас от этого порочного круга. Мы стали подбирать людей, которые лучше других в чем-то. Казалось бы, почему мы не могли это сделать сразу? Все очень просто, чтобы найти такого человека, нужно самому набраться опыта, переработать его и определить, а какой именно человек нужен.

Так мы начали собирались команду профессионалов, которые делают работу в разы лучше, чем мог бы себе представить клиент. А главное у них достаточно экспертных знаний, что позволяет доверять им в любых вопросах, как внутри агентства, так и клиентам.

Каким бы он ни был, но я точно знаю, что из него можно будет выйти и вырасти если вместе с командой профессионалов будут выработаны правильные тактические шаги.

Сейчас мы активно делимся кейсами и полезными статьями на сайте нашего брендингового агентства mlk.by - переходите и читайте !