Холодные продажи. Часть 2: 15 ошибок руководителей отделов продаж

Больше вторых частей богу вторых частей. На этот раз продолжим рассказ о любимых граблях каждой компании — холодных продажах. В первой части мы разобрали ошибки менеджеров, а теперь давайте поговорим об ошибках руководителей продаж.

Холод — самая сложная часть работы в продажах, потому что менеджеру приходится не только пробиваться сквозь полную незаинтересованность потенциального клиента, но и врываться в его личное пространство. А это чревато любыми поворотами сюжета, включая большое количество негатива. И задача руководителя здесь — организовать процесс таким образом, чтобы у менеджера задача вызывала азарт и интерес, а не дрожащие колени.

К сожалению, часто РОПы не понимают, что работа с холодом должна отличаться от стандартного подхода. Тут требуется гораздо больше внимания к сотрудникам и создание для них особых условий для продуктивности.

Своим опытом организации работы в отделе делится Евгений Енов, руководитель отдела продаж Calltouch. Он выделяет 15 ошибок, которые часто совершают РОПы, и которых легко избежать.

Руководитель должен организовать работу так, чтобы менеджеру по продажам не пришлось выполнять побочную работу: бегать за клиентами с договорами, заполнять заявки в CRM и выполнять прочие рутинные задачи. Во-первых, это рассеивает внимание, а во-вторых, повышает соблазн прокрастинировать: вроде делаешь полезное дело, работу работаешь, а по факту звонков и встреч от этого не прибавляется.

Менеджер должен работать по готовой базе, а его основной задачей должны быть звонки и встречи. Тогда эффективность существенно вырастет, а у сотрудника не останется выбора звонить — не звонить.

Холодные звонки — эмоционально-выматывающая деятельность. И, как показывает практика, в процентном соотношении обзвонов она приносит гораздо меньше профита, чем звонки по теплой базе. Как бы боец ни был заряжен на старте, в таких условиях он очень быстро перегорит, потеряет веру в себя и задор.

Тут отлично подойдет метод «лягушки» — не слишком приятного дела, которое стоит сделать в первую очередь. Если поставить 2-3 часа обзвона холодной базы на утро, все остальное время можно с удовольствием работать над другими задачами и не сходить с ума.

Недооценивать сложность холодного обзвона — значит, терять сотрудников и увеличивать текучку в отделе. Не бывает никакого «взрослый мужик, не сахарный, чего ему будет от обзвона базы». Давайте уже договоримся: будет. И взрослому, и здоровому, и пуленепробиваемому. Если психика сотрудника устроена нормальным образом, то холодные звонки будут его истощать.

«Вот тебе база, звони от забора и до заката» — это не цель. Бесконечные строчки номеров, бесконечные огрызательства на другом конце провода, бесконечные сбросы. Так и с ума сойти недолго.

«Назначить пять встреч» — это цель. «Обзвонить 50 номеров» — это цель. «Обзванивать клиентов два часа» — тоже цель, пусть и не такая удачная. Продажи — очень динамичная сфера, тут круто делать короткие летучки каждое утро, ставить цели на день, заряжать хорошим настроением и расходиться по своим рабочим местам с боевым настроем.

Если руководитель замечает, что у одного из сотрудников по цифрам видно, что он справляется хуже других — рано его обвинять. Надо найти, в чем он ошибается, и помочь ему это исправить. Тут можно и послушать его разговоры с клиентами, и с самим подчиненным поговорить.

Когда менеджер по продажам знает, что его руководитель может помочь увидеть шероховатости и подскажет, как улучшить результат — это заряжает на рост и развитие. Разбор ошибок должен стать помощью профи, а не муштрованием от командира.

РОП — главный двигатель азарта и настроя в отделе. А в случае с холодными звонками такая энергия от руководителя — обязательный залог успеха. Да, можно ничего не делать, «взрослые люди, сами себя замотивируют и сами обучат», но тогда не стоит удивляться, почему результаты отдела не растут, а сотрудники уходят.

Еще раз: хорошие продажи всегда работают на кураже. А найти в отдел полный набор вечных двигателей практически невозможно. Зато вдохновлять, заряжать своих сотрудников и стимулировать их развитие — вполне.

Холодные обзвоны не нравятся никому. И никто не хочет ими заниматься. Аргумент «надо» хорош для бизнеса, но не для живых людей. Для последних придется продумать дополнительную мотивацию. И речь не про медальку «лучший сотрудник месяца», а про реальные преимущества.

Во-первых, звонки в холод должны оплачиваться выше, потому что это действительно более сложная и выматывающая работа. Лид из холода тоже должен оцениваться выше, чем такой же лид из тепла, потому что добыть его объективно сложнее. Ну и другие плюшки, конечно, тоже стоит подключать: командировки в классные места, поездки и другие бонусы.

Можно сколько угодно рассуждать о таланте, предназначении и профессиональной реализации, но давайте будем честны: в продажи приходят за деньгами. Отдел продаж — движущая сила компании, поэтому и работа менеджеров должна оплачиваться соответствующе.

Хороший руководитель не ставит потолка по зарплате, а дает своим сотрудникам все инструменты для того, чтобы они зарабатывали больше. Система денежной мотивации может быть прогрессивной, перевыполнение плана и прочие сверхрезультаты должны поощряться соответствующим образом. Стоит один раз показать сотруднику, как и сколько он может зарабатывать — и не придется стоять у него над душой и заставлять работать.

Мягкий контроль на линии — всегда хорошая идея, потому что в большинстве своем менеджеры склонны перегорать, откладывать или порой даже забивать на задачи. Обзвон холода нельзя отсматривать только в конце огромного списка. Тут надо приглядывать за процессом, помогать исправлять ошибки и находить новые подходы.

Если РОП бросил подчиненного один-на-один с базой — ничем хорошим это не закончится.

Вторая крайность — гиперконтроль. Не надо микроменеджерить и стоять над душой. Дайте человеку работать в комфортных условиях. Выполнил план на день — можешь идти. Даже если управился к обеду. Хочешь перевыполнить — пожалуйста, оставайся. Хочешь работать из кафе? Иди и работай, главное, показывай результат.

У каждого человека свои пики активности и свой темп. Кто-то ловит гиперфокус и может сидеть над задачей по пять часов, а кому-то надо каждые 25 минут делать перерывы и ходить по офису.

У менеджеров на холодном обзвоне итак достаточно некомфортные условия, дополнительно усложнять им жизнь — это стрелять в ногу своим продажам.

Тренеры, может, и не играют, а вот РОП себе такого позволить не может. Показывать рабочие тактики на своем примере и вдохновлять сотрудников — отличный способ помочь развитию менеджеров и поднять показатели отдела.

Бывает и такое, что по внешним причинам начинается спад — например, у нас так было в разгар эпидемии и локдауна —, тогда РОП обязательно должен включиться, чтобы поддержать боевой дух своих ребят и помочь им найти новые стратегии. Да, от настроя в продажах зависит гораздо больше, чем в других отделах. И если руководитель это понимает и умеет использовать — продажи в компании будут стабильно расти.

Рабочие обязанности и регламент — это, конечно, прекрасно, но все мы живем в реальном мире и знаем, что все работает чуть-чуть иначе. Если у вас сотрудник гаснет на холодном обзвоне, выматывается и приносит все меньше результата — дайте вы ему спустить пар. Дайте отгул, подарите путевку на выходные, поговорите по душам, сводите молотком комнату расфигачить. Результат того стоит.

Да, это работа именно руководителя. Следить за эмоциональным состоянием своих ребят — такая же работа, как планирование и разработка системы мотивации. Вам со стороны гораздо виднее, что человек скоро кончится. Даже если он еще выполняет свои обязанности, но уже сдает позиции — сразу берите его в оборот и приводите в чувства. И он сам, и KPI отдела скажут вам спасибо.

Прежде чем винить сотрудника — посмотрите на скрипт. Он точно работает? Когда он последний раз менялся? Вы проводили поправку на ветер? Слушали, как реагирует база холодного обзвона на каждую часть скрипта? Может, рано пенять на менеджера, когда скрипт кривой и не обновлялся со времен Ивана Грозного?

Если за каждым сотрудником закреплена определенная часть базы, то рано или поздно каждый из менеджеров закончит тем, что будет настойчиво обзванивать одни и те же компании.

Базу надо освежать, перемешивать и перераспределять между сотрудниками. Там, где один не смог найти подход, может управиться другой. Попробуйте, это часто работает.

Тут надо помнить два простых правила: во-первых, не существует никаких взрослых людей, а во-вторых, в продажи идут азартные и энергичные ребята. Спросите в любой компании, какой отдел создает больше всего шума и движухи в офисе и на корпоративах. В 9 случаев из 10 вам тыкнут пальцем в сторону продаж.

Соревнования, конкурсы и челленджи — идеальное подспорье для работы отдела. Хоть каждый день соревнуйся, кто назначит больше встреч или закроет больше сделок, это никогда не надоест. Особенно если подкрепляется поощрениями. И это отличный способ добавить азарта в муторную задачу холодного обзвона.

Нет, это не про совместные выходы в бар в пятницу вечером. Речь про активности отдела, которые помогут создать сплоченную команду. Погоняйте на квадрациклах, зарубитесь в лазертаг, сходите на квест — командный дух это здорово поднимает. А в холодных продажах очень важно чувствовать себя «частью корабля» и помнить, ради чего слышат сотый посыл за неделю.

Крутой РОП знает особенности своих сотрудников и сферы работы, умеет восстанавливаться сам и восстанавливать других, вдохновлять, мотивировать и разжигать искру азарта. А с азартом отдел продаж может натворить таких чудес, что холодные продажи будут приносить стабильный поток новых клиентов, растить прибыль и помогать компании захватывать рынок (и мир).