Шаришь в развитии бизнеса? И где твои миллионы? Как бизнес теряет прибыль из-за страха стратегического планирования
«Стратегическое планирование — это инфобизнес. Сейчас покажут красивые графики, насыпят терминов, но мне это никак не поможет». С одной стороны, нормальная защитная реакция, а с другой — стереотип, из-за которого бизнес может сильно затормозить или вообще остановиться в развитии. Разбираюсь в мифах о стратегическом планировании и показываю, как стратегия выводит прибыль компании в космос.
Привет, меня зовут Роман Копосов, с 2010 года я работаю в компании «АРБ Про» и руковожу направлением «Стратегическое планирование». Часто встречаю у собственников неоднозначное отношение и стереотипы о работе с внешними консультантами. В статье разбираемся, как работает стратегическое планирование, когда владельцы и команды не боятся меняться и реализовывать захватывающие перспективы.
Можете прочитать всю статью целиком или сразу перейти в нужный раздел →
Сразу скажу: стратегическое планирование нужно не всем. Есть монополисты — там вообще не идет речь о рынке и конкуренции. Они могут уволить большую часть отдела маркетинга, и ничего не изменится. Почему? Потому что у них реально ценный продукт, аналога которому нет. Пока уникальность сохраняется, руководители игнорируют планирование. А что будет потом — неважно, об этом никто не думает.
Если посмотреть на мировой рынок, то у Microsoft, Google и Amazon нет сопоставимых конкурентов, и им не нужна классическая корпоративная стратегия. Они смотрят в сторону диверсификации и новых направлений бизнеса. Например, искусственного интеллекта и других технологических направлений.
Такая же ситуация и у ряда российских игроков, которые находятся в лидерской позиции по рыночной силе. Они уже диктуют свои правила, новые серьезные конкуренты не появляются, поэтому акцент в стратегии у монополистов направлен на поглощение других игроков, повышение операционной эффективности и диверсификацию.
Есть бизнесы, которым не нужен внешний консалтинг: у них есть свои отделы стратегического планирования. Это нормально работает, когда выделенная команда занимается только этим. А не когда разработку стратегии специалисту навешивают десятой обязанностью — мол, делай в свободное время. Обычно это путь крупных голубых фишек, которые собирают отделы стратегического планирования из бывших консультантов и экспертов в своей отрасли. Тем не менее крупные компании тоже часто обращаются за внешним консалтингом.
А есть бизнесы, которые далеки от лидерской позиции и без сильной внутренней команды не могут разработать стратегию. Именно для них внешние консультанты — шанс дорасти до гигантов или создать лидера в своей нише. Часто у таких бизнесов я вижу огромное желание построить свой образ будущего, высокий уровень амбиций и стремление нарастить рыночную силу. И вот для этих компаний очень важно заниматься регулярным стратегическим планированием, но часто мешают стереотипы. А какие — сейчас расскажу.
Сейчас я руковожу направлением «Стратегический Консалтинг» и работаю заместителем директора в компании АРБ Про. Уже 15 лет помогаю компаниям разобраться в вариантах развития и подбираю оптимальную стратегию для каждой ситуации
Миф №1: «Только деньги потрачу, а толка не будет. Что вы вообще знаете про мой бизнес?»
Чаще всего бизнес воспринимает консультантов в штыки. Владелец думает: почему посторонние люди мне говорят, что делать и какой путь выбрать? Они ведь не варились внутри компании годами, поэтому и взгляд поверхностный. Еще и немалые деньги придется отдать непонятно за что. Еще хуже, если команда неудачно поработала с консультантами, которые действительно оправдали все стереотипы. А таких очень много на российском рынке.
Хороший консультант обладает знаниями не только о рынке клиента, но и о том, как развиваются поставщики, ближайшие конкуренты, какие изменения происходят в каналах сбыта и клиентских секторах. Важно еще понимать смежные отрасли и всю макроэкономическую ситуацию. Максимальную ценность дает только панорамный взгляд на всю отрасль и место компании в ней.
Как всё работает на самом деле. Я регулярно встречаю ситуации, когда стратегию разработали когда-то давно, но оставляют ее без адаптации под актуальную ситуацию на рынке. В итоге компании двигаются на хорошей скорости, но куда-то под откос. Владелец этого не видит или игнорирует, а когда понимает, что к чему — уже поздно.
В 2015 году мы работали с компанией из топ-5 логистических операторов России. Стратегию утвердили, но клиент не принял одно из направлений по диверсификации бизнеса. Мы предложили запустить сервис-агрегатор, который связал бы грузоотправителей и транспортные компании напрямую. По сути, это сервис вроде Uber для грузоперевозок. Мы проанализировали несколько прототипов из США и Европы, где такие платформы уже работали вовсю. Запуск аналогов, адаптированных под наш рынок, был вопросом времени. Тогда это была прекрасная возможность занять целую нишу. Представьте, завод может за пару кликов найти перевозчика по хорошей цене, посмотреть рейтинг и оформить документы. Клиент поставил проект на паузу. А итог мы все знаем: через пару лет появились GroozGo и Atrucks. Популярные среди грузоотправителей сервисы, которые сейчас уже не выбить из этой ниши.
Вообще ситуация, когда люди на старте сели и придумали стратегию и больше к этому не возвращались, очень спорная. Планы каждый год нужно проверять на актуальность. Рынок — это ведь живой организм. Он постоянно меняется, появляются новые возможности и риски. Я не говорю, что нужно вообще всё переделывать — глобальные цели на ближайшие 7–10 лет обычно остаются без изменений. Стратегия должна быть гибкой, а стратсессии лучше всего проводить каждый год. Это помогает сверить взгляд на рынок и реальную экономику компании и уточнить стратегические цели на ближайший год.
Часто всё подстраивается под единственный «правильный» путь, который послали «сверху». А потом команда удивляется, как бизнес упустил хорошую возможность и почему потерял огромные деньги из-за своей «слепоты».
В 2014 году мы проводили комплексное исследование для клиента про 3D-печать — уже тогда мы рассчитали, что направление прибыльное. В итоге клиент вложился, и все инвестиции окупились менее чем за полгода
Миф №2: «Не нужно менять то, что уже работает: я лучше знаю, что нужно моему бизнесу»
У многих акционеров и топ-менеджеров установка: не надо ничего делать, когда всё хорошо. Владелец уверен: куча ресурсов уйдет на изменения, от которых никакого толка не будет. Вот когда начнутся проблемы, позовем консультантов. Сложнее всего принять решение о разработке стратегии, когда дела идут в гору.
Часто команды против изменений. Они построили то, что приносит прибыль, и не хотят это потерять. В моей практике были случаи, когда мы стартовали работу, провели глубинные интервью с командой, начали подготовку, а собственник попросил всё остановить. Просто в какой-то момент сказал: «Мы пока не готовы к стратегии, нужно причесать то, что есть». Или случается событие, которое ставит компанию под большие риски, и тут собственнику не до работы над будущим.
Как всё работает на самом деле. Трансформации часто избегают компании, где есть харизматичный лидер, который всё тянет на себе. Он сам создает и доносит до всех свою версию стратегии. Но без вовлечения команды и включения топов в процесс создания будущего ничего не сдвинется с места.
Я недавно познакомился с компанией, у которой вообще нет клиентов. Казалось бы, так не бывает. Но они работают 20 лет, и им вообще не нужна была стратегия. А потом от компании откололся кусок очень активных, энергичных людей, которым не нравился стиль управления — появились сильные конкуренты. Компании пришлось двигаться в сторону стратегии, чтобы успеть удержать свое место на рынке и вырасти.
Не нужно переживать, что внешний консультант придет и всё сломает. Мы сохраняем всё, что работает и создает ценность. Задача внешних партнеров — разобраться в бизнесе: показать новые генераторы прибыли и стартовать только необходимые изменения, которые нужны бизнесу. Наша цель — дать панорамный взгляд на отрасль и бизнес клиента.
Бывает и так, что результат совместной работы показывает, что придется менять свои подходы к управлению, процессы и набирать новых людей.
В 2018-м мы работали с крупным IT-разработчиком и интегратором. Мы предложили три перспективных направления — новые сервисы, которые или были лучше других, или еще не имели аналогов в России. Показали аналитику, экономическую модель и результаты тестов — доказали, что рынок к этому готов. Но не готов был собственник. Он попросил время на размышления, и мы на этом разошлись.
Позже, в 2022 году, мы встретились на нашей конференции. Клиент был в прекрасном настроении: он набрал отдельную команду и создал новый сервис, который мы обсуждали на стратсессии. И сервис оценили более чем в миллиард рублей. Сейчас компания планирует развивать свои сервисы уже за рубежом. Интересно, что на встрече бизнесмен был в худи и сильно изменился внешне, а ведь еще пару лет назад носил только строгие костюмы и галстуки. В ходе разговора я понял, что человек трансформировался, изменился образ мышления. Это здорово — видеть не только профессиональный, но и личностный рост, который пошел на пользу всему бизнесу.
Миф №3: «Поговорим и разойдемся, а кто будет внедрять?»
Некоторые предприниматели думают, что после планирования ничего не сдвинется с места. Консультант всё хорошо придумает, но как это всё воплощать и кого назначать ответственным — непонятно.
«Поговорили и разошлись» — так действительно бывает, когда нет плана внедрения стратегии. Команда вернулась в рутину и операционку и ей не до стратегии. Иногда сотрудники вообще намеренно саботируют реализацию: когда у них нет мотивации что-то делать и на них навесили дополнительные обязанности. И главное — они не видят себя и свое будущее в стратегии.
Как всё работает на самом деле. Стратегия всегда заземляется на конкретные задачи по внедрению. Например, в воскресенье мы закончили со стратегией и в понедельник уже занимаемся декомпозицией на отдельные задачи и промежуточные шаги.
Компания «Новосибирский завод резки металла» занимается металлообработкой и трейдингом. В результате работы над стратегией они приняли решение о диверсификации и создании нового направления. Мы вместе с командой исследовали рынок, клиентов и конкурентов. В итоге уже после первой стратегической сессии команда в кратчайшие сроки запустила завод по производству блочно-модульных зданий. Это идеальный для нас партнер. Они ценят нас за поддержку и экспертизу. А мы их — за движение вперед и безотлагательность во внедрении стратегии и реализации.
Чтобы к воплощению компания приступала сразу, консультант сопровождает команду: его задача — не придумать, как всё изменить, а реально изменить. Каждое подразделение получает свой блок задач, идет работать, потом все встречаются и обсуждают барьеры и сложности в реализации. И команды должны встречаться регулярно (обычно раз в две-три недели), а не раз в квартал. Иначе стратегия превращается в стопку бумаг и забытых презентаций, а у команды появляется негатив.
Миф №4: «В текущих условиях экономики что-то планировать бесполезно»
«Мы живем во время перемен, как тут что-то планировать» — такая установка действительно появилась у бизнеса в 2020 году, когда нагрянула пандемия. Некоторые думали, что сейчас вся экономика замрет. В 2022 году опасения укрепились. Некоторые компании «законсервировались» и до сих пор ждут новых экономических потрясений.
Как всё работает на самом деле. Кризис — лучшее время для изменений. Побеждает тот, кто адаптируется и лучше готов к переменам, поэтому важно работать над формированием будущего компании. На стратсессиях уделяют отдельное внимание сценарному подходу — строят негативный, нейтральный и благоприятный варианты будущего. Под каждый вариант появляется план действий — это позволяет твердо понять, как действовать в будущем при разных вариантах развития.
В условиях стабильности важно задавать себе неудобные вопросы. Что мы будем делать, если уйдут ключевые поставщики? Как будем выкручиваться, если потеряем 50% клиентов и получим удар по репутации? Выживет ли компания и сколько потеряет? Команда задает такие вопросы очень редко. А на стратсессиях консультант открыто об этом говорит — компания видит реальные риски и готовится к ним.
Компания «Валта» — крупнейший игрок на российском рынке товаров для животных. Они осознанно начали стратегическое планирование в свой лучший год по прибыли. Они работали с брендом Monge, который занимал на российском рынке третье место после Mars и Nestle. Компания много лет выстраивала продажи и дистрибуцию бренда в РФ. Всё шло как нельзя лучше, но в 2023 году Россельхознадзор запретил к ввозу Monge — Валта потеряла свой основной бренд и долю рынка.
Компания всегда рассматривала этот риск в своей стратегии и еще до запрета активно работала над разработкой и продвижением собственных брендов — Мнямс, Award и других. В итоге ситуация, которая должна была разрушить компанию, еще больше активизировала к усилению, развитию собственного производства и брендов.
Как только российские компании начнут выпускать суперценные продукты, барьеры в виде санкций никого не остановят. Зарубежные партнеры найдут способ покупать и инвестировать. Но крутой продукт невозможно сделать без стратегического планирования, чисто на гениальной идее — нужны еще ресурсы, команда, аналитика, понимание рисков, оценка рынка.
Миф №5: «У нас вся прибыль на тендерах, нам планировать нечего, только выигрывать»
Компании, которые плотно сидят на тендерах, не видят смысла в стратегическом планировании: зачем тратиться на планирование, когда работаешь только с государством? Там планируй не планируй, а у госкомпаний свои взгляды на жизнь. И стратегия никак не поможет укрепить отношения и выиграть тендер побольше.
Как всё работает на самом деле. Компании часто забывают, что государство — это один канал продаж из многих. Конечно, если в вашей нише есть тендеры, их нужно уметь выигрывать. Но делать ставку только на такие контракты нельзя: на этом стабильный бизнес не построить. Государство или ЛПР из крупной компании выйдет из цепочки, и весь сбыт посыпется. Или придет другой крупный игрок и выбьет из игры всех конкурентов. На тендерах можно подняться до определенного объема, но для стабильного роста придется развивать клиентскую базу и осваивать разные рынки.
Я недавно беседовал с клиентом, который работает с крупным заказчиком со стороны государства. В одном регионе у них всё прекрасно: тендеры выигрываются, проекты запускаются. А в другом — огромное количество проблем. Они пришли туда, где уже есть крупный поставщик, который не хочет делить рынок с кем-то. В итоге в новом регионе компания выиграла тендер, но результаты сразу оспаривались в ФАС. Поставки затянулись, проект остановился. Желания развиваться в других регионах больше нет, а у компании все процессы заточены на работу B2G — что делать? Они решили трансформироваться — разработать стратегию для B2B.
Стратегическое планирование не ломает то, что уже работает. Если суперсила компании — работать с тендерами, пусть направление развивается. Но нельзя делать стратегию только на этом. Просто параллельно компания начинает развивать другие каналы продаж, разрабатывает новые продукты, запускает сервисы, расширяет географию.
Эффективная и долгосрочная работа с государством на рыночных условиях возможна, если у вас в команде профессионалы, вы настроили систему управления и готовы инвестировать в создание ценности для клиентов. Такие компании и продукты не создаются за год-два, это большая работа.
Есть, например, красноярская компания «Сибирские интеграционные системы». У компании офис в Москве, но она работает со всеми регионами страны. Компания разработала собственную платформу для быстрой цифровой трансформации. Например, на этой платформе ежедневно контролируются два крупнейших национальных проекта — более 100 тысяч объектов дорожного строительства и ремонтов. Компания на абсолютно рыночных условиях ведет свой бизнес. Их No-Code и Low-Code настолько мощный, полезный и ценный, что после того как вы попробовали, его тяжело заменить чем-то другим: стандартная разработка становится долгим и неудобным процессом. Даже сама цифровая платформа называется «Эталон».
Но, работая с этой командой достаточно долго, мы своими глазами видим, что эффективная долгосрочная работа с государством возможна. Она выстраивается на основе высокого профессионализма, готовности снижать риски заказчика не только в ИТ, но и в повседневных вопросах управления, помогать принимать лучшие решения. И, конечно, готовности компании отказаться от краткосрочной выгоды за счет нерыночных инструментов и сомнительных проектов в пользу результатов, за которые не стыдно со всех сторон.
Подход в работе с государственными органами, как у «Сибирских интеграционных систем», — это не быстрые деньги и не легкий труд. Но без этого достойных результатов на долгой дистанции получить практически невозможно.
Как понять, что внешний консультант — не пустышка
Стратегический план и налаженное управление — база, которая нужна для роста. Это хорошо видно на примере IT-индустрии, где есть крупные игроки, которые формируют рынок. Но даже эти гиганты постоянно думают о будущем. Например, Яндекс когда-то был поисковиком, потом захватил сегмент такси, а сейчас зашел на рынки доставки продуктов, музыки и многие другие. Зачем? Всё просто: чем больше генераторов прибыли, тем устойчивее бизнес.
Ровно поэтому ЭФКО инвестирует не только в искусственное мясо, заменители молочного жира, кормовые ферменты, но и в гражданские БПЛА. Компания проанализировала, куда идут технологические тренды, и увидела новые возможности для себя. ЭФКО выбрали гражданские беспилотные авиационные системы как новый перспективный сегмент — планируют использовать их, например, для доставки продуктов. БПЛА — не единственное направление, куда компания вкладывает деньги. ЭФКО — один из примеров, когда бизнес стабильный и не боится трансформироваться.
Когда компания готова к трансформации, встает вопрос: как выбрать консультанта? Бывает так, что владелец проходит какие-то курсы инфобизнеса, у него появляется заряд энергии, он мотивирован, но что делать — не знает. Потому что курсы от популярных инфобизнесменов часто не дают специфичного плана действий. Они дают контент и эмоции, которые просто воодушевляют и оставляют с типовым шаблоном, без адаптации под отрасль и ситуацию в компании.
Недавно общался с директором направления одной крупной компании. Им довелось поработать с известным инфобизнесменом. Консультацию продали напрямую акционеру: его заинтересовали и обаяли. На первом интервью консультант говорил в основном о себе и ничего не спрашивал о компании — ни о внутренних процессах, ни о продажах. В итоге вместо стратегии он сконцентрировался на изменении системы мотивации. Конечно, вся команда менеджеров восприняла нововведение в штыки уже с первой сессии, потому что она угрожала их стабильности. И потихоньку команда слила проект. Пользы от такой работы компания не получила, потому что деньги и время потратили, а консультант даже не разобрался в ситуации и предложил типовое решение. К сожалению, такие истории только подогревают стереотипы.
Многие инфобизнесмены называют свои консультации стратегией, а по факту это просто работа коуча. И тут главное — вовремя распознать уровень экспертизы и проверить эксперта по следующим пунктам:
Сколько команда занимается консалтингом. Например, пошел 32-й год, как «АРБ Про» работает в рынке стратегического консалтинга. В нашей команде есть люди, которые в компании по 20–25 лет. Представляете, какой у них уровень насмотренности и квалификация? Важно выбирать тех (речь и про компанию, и про экспертов), кто давно на рынке: консалтинг — такая сфера, где многое решает опыт.
Насколько большая команда. Фрилансер-одиночка не справится с проектом: слишком много зон ответственности. Нужно провести интервью с топ-менеджментом, заниматься анализом экономики, изучать рынок, исследовать клиентов и многое другое. Это очень разные компетенции. Поэтому лучше выбирать партнеров с опытными командами, где каждый специалист обладает экспертизой.
У компании серьезный методологический базис. Задайте консультантам вопросы. Откуда вы берете информацию? Как вы оцениваете рынок? Какие были проекты в нашей отрасли? Как вы подходите к анализу экономики компании? Какие данные вы запрашиваете? Если на какой-то вопрос партнер не сможет внятно ответить, скорее всего, методологической базы и вовсе нет.
Возникает ли «химия». При выборе партнеров всегда лучше встретиться лично и поговорить. От стратегов во время первой встречи не нужно ждать гипотез и инсайтов. Хороший консультант — это психолог. Должно чувствоваться, что партнер вас слушает и двигается от запроса собственника и всей управленческой команды.
А что вы думаете о стратегическом планировании: реальная вещь в умелых руках или еще одно направление инфобиза и не зря у владельцев есть сомнения?
А еще вы можете посмотреть, как мы в «АРБ Про» работаем с компаниями — скачать примеры стратегий и открытые исследования рынков, почитать руководства и полезные статьи.
Консультанты это вообще боль. Все специалисты, у всех кейсы, громкое имя и обещания. А еще беда в том, что инфобизнесмены хорошие психологи - если уж подцепил, то подцепил. Вот как понять, что человек в экономике не разбирается, если ты сам не очень разбираешься?
"Вот как понять, что человек в экономике не разбирается, если ты сам не очень разбираешься?"
Очень просто. Спрашиваешь: какими предприятиями, заводами-пароходами в своей жизни владели и управляли вы сами? И сколько сотен тысяч долларов заработали этим управлением?
Потому что не может врач-стоматолог учить интернов как правильно лечить зубы, если сам не вылечил ни одного.
Всё же просто. Прежде чем говорить КАК НАДО делать, ты сам это должен сделать тысячу раз.
И только тогда ты можешь знать КАК НАДО.
Ирина, очень правильный вопрос. Лучше всего поговорить с последними клиентами консультанта (обычно они идут на контакт) и посмотреть пример выдачи в плане конкретных результатов работы.
По поводу психологи, важно за расположением и общением задать контекстные и сложные вопросы по теме, которая вас интересует. Если консультант начинает плавать или проявляет неуверенность, то это уже тревожный знак. Ну и важно, чтобы в разговоре участвовала команда ТОПов или отдельные лидеры функций (которые в теме экономики или др. тем).
Инфобизнесменов сейчас правда очень много((( И вообще не понятно, как отличить нормальных консультантов от мошенников
Их уже не так много, все-таки почистили ряды мошенников, определить не так уж и сложно!
Юлия, по результатам проектов и рекомендациям от клиентов.
Для меня красная тряпка - это активная реклама. У хороших консультантов всегда есть работа и высокий уровень загрузки. Если вы видите навязчивую рекламу - это серьезный сигнал о том что похоже это инфобизнесмен.
Ну блин, фрилансер или небольшая команда и возьмут в десять раз меньше, чем большая консалтинговая компания. И не факт, что сделают хуже — потому что наценка x10 это не гарантия качества