Шаришь в развитии бизнеса? И где твои миллионы? Как бизнес теряет прибыль из-за страха стратегического планирования

«Стратегическое планирование — это инфобизнес. Сейчас покажут красивые графики, насыпят терминов, но мне это никак не поможет». С одной стороны, нормальная защитная реакция, а с другой — стереотип, из-за которого бизнес может сильно затормозить или вообще остановиться в развитии. Разбираюсь в мифах о стратегическом планировании и показываю, как стратегия выводит прибыль компании в космос.

Привет, меня зовут Роман Копосов, с 2010 года я работаю в компании «АРБ Про» и руковожу направлением «Стратегическое планирование». Часто встречаю у собственников неоднозначное отношение и стереотипы о работе с внешними консультантами. В статье разбираемся, как работает стратегическое планирование, когда владельцы и команды не боятся меняться и реализовывать захватывающие перспективы.

Можете прочитать всю статью целиком или сразу перейти в нужный раздел →

Миф №1: только деньги потрачу, а толку не будет

Миф №2: не надо трогать то, что уже работает

Миф №3: поговорим и разойдемся — ничего не изменится

Миф №4: в кризис бесполезно планировать

Миф №5: у меня тендеры, мне планирование ни к чему

Бонус: как понять, что консультант — не инфобизнесмен

Сразу скажу: стратегическое планирование нужно не всем. Есть монополисты — там вообще не идет речь о рынке и конкуренции. Они могут уволить большую часть отдела маркетинга, и ничего не изменится. Почему? Потому что у них реально ценный продукт, аналога которому нет. Пока уникальность сохраняется, руководители игнорируют планирование. А что будет потом — неважно, об этом никто не думает.

Есть бизнесы, которым не нужен внешний консалтинг: у них есть свои отделы стратегического планирования. Это нормально работает, когда выделенная команда занимается только этим. А не когда разработку стратегии специалисту навешивают десятой обязанностью — мол, делай в свободное время. Обычно это путь крупных голубых фишек, которые собирают отделы стратегического планирования из бывших консультантов и экспертов в своей отрасли. Тем не менее крупные компании тоже часто обращаются за внешним консалтингом.

А есть бизнесы, которые далеки от лидерской позиции и без сильной внутренней команды не могут разработать стратегию. Именно для них внешние консультанты — шанс дорасти до гигантов или создать лидера в своей нише. Часто у таких бизнесов я вижу огромное желание построить свой образ будущего, высокий уровень амбиций и стремление нарастить рыночную силу. И вот для этих компаний очень важно заниматься регулярным стратегическим планированием, но часто мешают стереотипы. А какие — сейчас расскажу.

Чаще всего бизнес воспринимает консультантов в штыки. Владелец думает: почему посторонние люди мне говорят, что делать и какой путь выбрать? Они ведь не варились внутри компании годами, поэтому и взгляд поверхностный. Еще и немалые деньги придется отдать непонятно за что. Еще хуже, если команда неудачно поработала с консультантами, которые действительно оправдали все стереотипы. А таких очень много на российском рынке.

Хороший консультант обладает знаниями не только о рынке клиента, но и о том, как развиваются поставщики, ближайшие конкуренты, какие изменения происходят в каналах сбыта и клиентских секторах. Важно еще понимать смежные отрасли и всю макроэкономическую ситуацию. Максимальную ценность дает только панорамный взгляд на всю отрасль и место компании в ней.

Как всё работает на самом деле. Я регулярно встречаю ситуации, когда стратегию разработали когда-то давно, но оставляют ее без адаптации под актуальную ситуацию на рынке. В итоге компании двигаются на хорошей скорости, но куда-то под откос. Владелец этого не видит или игнорирует, а когда понимает, что к чему — уже поздно.

Вообще ситуация, когда люди на старте сели и придумали стратегию и больше к этому не возвращались, очень спорная. Планы каждый год нужно проверять на актуальность. Рынок — это ведь живой организм. Он постоянно меняется, появляются новые возможности и риски. Я не говорю, что нужно вообще всё переделывать — глобальные цели на ближайшие 7–10 лет обычно остаются без изменений. Стратегия должна быть гибкой, а стратсессии лучше всего проводить каждый год. Это помогает сверить взгляд на рынок и реальную экономику компании и уточнить стратегические цели на ближайший год.

Часто всё подстраивается под единственный «правильный» путь, который послали «сверху». А потом команда удивляется, как бизнес упустил хорошую возможность и почему потерял огромные деньги из-за своей «слепоты».

У многих акционеров и топ-менеджеров установка: не надо ничего делать, когда всё хорошо. Владелец уверен: куча ресурсов уйдет на изменения, от которых никакого толка не будет. Вот когда начнутся проблемы, позовем консультантов. Сложнее всего принять решение о разработке стратегии, когда дела идут в гору.

Часто команды против изменений. Они построили то, что приносит прибыль, и не хотят это потерять. В моей практике были случаи, когда мы стартовали работу, провели глубинные интервью с командой, начали подготовку, а собственник попросил всё остановить. Просто в какой-то момент сказал: «Мы пока не готовы к стратегии, нужно причесать то, что есть». Или случается событие, которое ставит компанию под большие риски, и тут собственнику не до работы над будущим.

Как всё работает на самом деле. Трансформации часто избегают компании, где есть харизматичный лидер, который всё тянет на себе. Он сам создает и доносит до всех свою версию стратегии. Но без вовлечения команды и включения топов в процесс создания будущего ничего не сдвинется с места.

Не нужно переживать, что внешний консультант придет и всё сломает. Мы сохраняем всё, что работает и создает ценность. Задача внешних партнеров — разобраться в бизнесе: показать новые генераторы прибыли и стартовать только необходимые изменения, которые нужны бизнесу. Наша цель — дать панорамный взгляд на отрасль и бизнес клиента.

Бывает и так, что результат совместной работы показывает, что придется менять свои подходы к управлению, процессы и набирать новых людей.

Некоторые предприниматели думают, что после планирования ничего не сдвинется с места. Консультант всё хорошо придумает, но как это всё воплощать и кого назначать ответственным — непонятно.

«Поговорили и разошлись» — так действительно бывает, когда нет плана внедрения стратегии. Команда вернулась в рутину и операционку и ей не до стратегии. Иногда сотрудники вообще намеренно саботируют реализацию: когда у них нет мотивации что-то делать и на них навесили дополнительные обязанности. И главное — они не видят себя и свое будущее в стратегии.

Как всё работает на самом деле. Стратегия всегда заземляется на конкретные задачи по внедрению. Например, в воскресенье мы закончили со стратегией и в понедельник уже занимаемся декомпозицией на отдельные задачи и промежуточные шаги.

Чтобы к воплощению компания приступала сразу, консультант сопровождает команду: его задача — не придумать, как всё изменить, а реально изменить. Каждое подразделение получает свой блок задач, идет работать, потом все встречаются и обсуждают барьеры и сложности в реализации. И команды должны встречаться регулярно (обычно раз в две-три недели), а не раз в квартал. Иначе стратегия превращается в стопку бумаг и забытых презентаций, а у команды появляется негатив.

«Мы живем во время перемен, как тут что-то планировать» — такая установка действительно появилась у бизнеса в 2020 году, когда нагрянула пандемия. Некоторые думали, что сейчас вся экономика замрет. В 2022 году опасения укрепились. Некоторые компании «законсервировались» и до сих пор ждут новых экономических потрясений.

Как всё работает на самом деле. Кризис — лучшее время для изменений. Побеждает тот, кто адаптируется и лучше готов к переменам, поэтому важно работать над формированием будущего компании. На стратсессиях уделяют отдельное внимание сценарному подходу — строят негативный, нейтральный и благоприятный варианты будущего. Под каждый вариант появляется план действий — это позволяет твердо понять, как действовать в будущем при разных вариантах развития.

В условиях стабильности важно задавать себе неудобные вопросы. Что мы будем делать, если уйдут ключевые поставщики? Как будем выкручиваться, если потеряем 50% клиентов и получим удар по репутации? Выживет ли компания и сколько потеряет? Команда задает такие вопросы очень редко. А на стратсессиях консультант открыто об этом говорит — компания видит реальные риски и готовится к ним.

Как только российские компании начнут выпускать суперценные продукты, барьеры в виде санкций никого не остановят. Зарубежные партнеры найдут способ покупать и инвестировать. Но крутой продукт невозможно сделать без стратегического планирования, чисто на гениальной идее — нужны еще ресурсы, команда, аналитика, понимание рисков, оценка рынка.

Компании, которые плотно сидят на тендерах, не видят смысла в стратегическом планировании: зачем тратиться на планирование, когда работаешь только с государством? Там планируй не планируй, а у госкомпаний свои взгляды на жизнь. И стратегия никак не поможет укрепить отношения и выиграть тендер побольше.

Как всё работает на самом деле. Компании часто забывают, что государство — это один канал продаж из многих. Конечно, если в вашей нише есть тендеры, их нужно уметь выигрывать. Но делать ставку только на такие контракты нельзя: на этом стабильный бизнес не построить. Государство или ЛПР из крупной компании выйдет из цепочки, и весь сбыт посыпется. Или придет другой крупный игрок и выбьет из игры всех конкурентов. На тендерах можно подняться до определенного объема, но для стабильного роста придется развивать клиентскую базу и осваивать разные рынки.

Стратегическое планирование не ломает то, что уже работает. Если суперсила компании — работать с тендерами, пусть направление развивается. Но нельзя делать стратегию только на этом. Просто параллельно компания начинает развивать другие каналы продаж, разрабатывает новые продукты, запускает сервисы, расширяет географию.

Эффективная и долгосрочная работа с государством на рыночных условиях возможна, если у вас в команде профессионалы, вы настроили систему управления и готовы инвестировать в создание ценности для клиентов. Такие компании и продукты не создаются за год-два, это большая работа.

Подход в работе с государственными органами, как у «Сибирских интеграционных систем», — это не быстрые деньги и не легкий труд. Но без этого достойных результатов на долгой дистанции получить практически невозможно.

Стратегический план и налаженное управление — база, которая нужна для роста. Это хорошо видно на примере IT-индустрии, где есть крупные игроки, которые формируют рынок. Но даже эти гиганты постоянно думают о будущем. Например, Яндекс когда-то был поисковиком, потом захватил сегмент такси, а сейчас зашел на рынки доставки продуктов, музыки и многие другие. Зачем? Всё просто: чем больше генераторов прибыли, тем устойчивее бизнес.

Когда компания готова к трансформации, встает вопрос: как выбрать консультанта? Бывает так, что владелец проходит какие-то курсы инфобизнеса, у него появляется заряд энергии, он мотивирован, но что делать — не знает. Потому что курсы от популярных инфобизнесменов часто не дают специфичного плана действий. Они дают контент и эмоции, которые просто воодушевляют и оставляют с типовым шаблоном, без адаптации под отрасль и ситуацию в компании.

Многие инфобизнесмены называют свои консультации стратегией, а по факту это просто работа коуча. И тут главное — вовремя распознать уровень экспертизы и проверить эксперта по следующим пунктам:

Сколько команда занимается консалтингом. Например, пошел 32-й год, как «АРБ Про» работает в рынке стратегического консалтинга. В нашей команде есть люди, которые в компании по 20–25 лет. Представляете, какой у них уровень насмотренности и квалификация? Важно выбирать тех (речь и про компанию, и про экспертов), кто давно на рынке: консалтинг — такая сфера, где многое решает опыт.

Насколько большая команда. Фрилансер-одиночка не справится с проектом: слишком много зон ответственности. Нужно провести интервью с топ-менеджментом, заниматься анализом экономики, изучать рынок, исследовать клиентов и многое другое. Это очень разные компетенции. Поэтому лучше выбирать партнеров с опытными командами, где каждый специалист обладает экспертизой.

У компании серьезный методологический базис. Задайте консультантам вопросы. Откуда вы берете информацию? Как вы оцениваете рынок? Какие были проекты в нашей отрасли? Как вы подходите к анализу экономики компании? Какие данные вы запрашиваете? Если на какой-то вопрос партнер не сможет внятно ответить, скорее всего, методологической базы и вовсе нет.

Возникает ли «химия». При выборе партнеров всегда лучше встретиться лично и поговорить. От стратегов во время первой встречи не нужно ждать гипотез и инсайтов. Хороший консультант — это психолог. Должно чувствоваться, что партнер вас слушает и двигается от запроса собственника и всей управленческой команды.

А что вы думаете о стратегическом планировании: реальная вещь в умелых руках или еще одно направление инфобиза и не зря у владельцев есть сомнения?

А еще вы можете посмотреть, как мы в «АРБ Про» работаем с компаниями — скачать примеры стратегий и открытые исследования рынков, почитать руководства и полезные статьи.