«Agile, по сути, — теория ограничений Голдратта в комиксах»: Илья Балахнин о data-driven-маркетинге и его применении

С управляющим партнером агентства Paper Planes Ильей Балахниным беседует Максим Спиридонов — автор одноименного YouTube-канала и генеральный директор образовательного холдинга «Нетология-групп».

Инженерный подход — это про бережливость и теорию ограничений, если говорим про менеджмент и логистику. Сам подход основан на математических данных, статистике и показателях.

Гуманитарный подход основан на поиске инсайтов и озарений.

Его можно разделить на два подвида.

Первый — персональные инсайты. Это пошло от маркетологов и бизнес-тренеров, которые позиционируют себя как самодельных гениев. Они по методу Махатмы соединены каналом с космосом и из него черпают вдохновенные идеи.

Второй — упражнения сродни плохому usability-анализу. Типа будем ходить и наблюдать, что человек чувствует. Я их соотношу с методом Байер-персоны — насквозь интуитивный метод, построен на экстраполяциях из очень малых выборок, с малым количеством респондентов. Разница же в том, что один подход построен на математике, другой — на интуиции.

Есть известная методология жизненных циклов компании Ицхака Адизеса. Там есть переход бизнеса из этапа «Давай-давай» на этап «Юность». В этом переходе обычно происходит отказ компании от метода “кавалеристским наскоком и шашкой настрогаем лидов» в сторону управления эффективностью.

Существуют примитивные протуберанцы инженерного подхода даже для стартапов. Юнит-экономика, например. К ней я отношусь с большим подозрением, на мой взгляд это сильно упрощающая все наука. Тем не менее, для стартапа — это нормальный и понятный метод управления ростом. Возможно, не лучшее, но все-таки.

В то же время математический подход подразумевает некоторое количество видов исследования и инструментария, которые необязательно связаны с натуральной работой с большими данными, которые где-то копятся.

Первая характеристика — к концу стадии «Давай-давай» у основателя становится гораздо больше денег, чем он себе мог представить, когда начинал бизнес. Здесь начинается стадия брожения и попыток эти деньги куда-нибудь распихать. Покупаются крайне дорогостоящие сотрудники, начинаются инвестиции в сторонние бизнесы и несистемные попытки автоматизации.

Вторая — средняя линия менеджмента еще не готова управлять, а владелец уже не готов. Здесь средний менеджмент — хорошо организованные исполнители, которые по крупицам подтягивают основы управленческого мастерства. В итоге появляется зияющая дыра в среднем менеджменте. Деньги постепенно утекают. По бумагам компания может быть достаточно прибыльной, а на практике все бывает по-разному. Тогда все понимают, что надо что-то менять, и начинаются изменения.

Иногда прибегают к применению откровенно оккультистских техник типа agile. Agile, по сути, — теория ограничений Голдратта в комиксах. Для самых маленьких. Те, кто не очень справился с тем, что Голдратт имел в виду, намутили себе из наиболее понятных аспектов agile.

Все хотят быстрый результат. Мало кто хочет планировать, так как кажется, что планировать скучно. Высокая турбулентность внешней среды оправдывает, отсутствие планирования — все равно ведь все накроется медным тазом. Поэтому наиболее недальновидные предпочитают действовать по книге «Искусство возможностей». Подвернулась возможность — используй, не подвернулась — жди следующей.

В чем главная проблема российских компаний? Я считаю, что очень сложно жить компаниям, где нормально не составлен расчет себестоимости. Себестоимость — Ахиллесова пята российских компаний, особенно в сфере услуг, или компаний с большим количеством операций и огромным — мелких расходников, например сфера услуг.

Посчитать себестоимость на производственных предприятиях — тоже проблема, потому что сырьевую себестоимость они могут считать, а себестоимость непроизводственных затрат — нет. Придумываются дикие методы, чтобы эти издержки размыть. И приходится порой месяц работы с каской на заводе тратить на то, чтобы выяснить, где тут себестоимость зарыта.

Считаю, что хороший маркетинг способен отвечать на четыре вопроса:

Если маркетинг способен внятно ответить на все четыре вопроса, то маркетинг зрелый. Если нет, то становится ясна программа действий.

Если вообще ни на какой маркетинг не отвечает, то нужно либо в гроб ложиться, или начать хоть чем-то заниматься.

Если только на первый — надо внедрять нормальную систему работы с данными

Если на второй да, на третий нет — то нужно проводить глубокое изучение базы, искать причины и строить многомерные модели. Тут вполне возможно создание цифрового двойника

Если на третий да, на четвертый нет — нужно искать способы построения прогностических моделей. Здесь уже появляется проактивное управление.

Подробнее об Илье, data-driven маркетинге, проблемах его внедрения и прогнозах на будущее — в полной версии интервью.

#балахнин #спиридонов #нетология #paperplanes