Мифы бизнеса, его ослабляющие и разрушающие

Вы, кстати, знаете, что бизнесмены любят ходить к гадалкам, экстрасенсам и обращаться к нетрадиционным методам психологии?

Есть такая любимая игра взрослых людей, описанная Эриком Берном в книге «Люди, которые играют в игры», - «В ожидании деда Мороза». Эта когда взрослые люди все еще подсознательно ждут, что ни с того ни с сего произойдет чудо («прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете»), например, они внезапно решат вдруг все свои проблемы. То есть, придет некто и их решит. Такая «игра» порождает множество мифов, которыми дурманят голову бизнесменов.

Ведь согласитесь, эксплуатировать «детские мечты» можно с хорошей выгодой для тех, кто их поддерживает и развивает.

Очень тяжело отказаться от мысли про «неожиданный подарок судьбы», но это и отличает взрослого человека от ребенка. И это отличает тех, кто сделал шаг к управлению своей жизнью, от тех, кто так и будет «болтаться» в плену иллюзий, и поэтому вечно не достигать результата.

Давайте разберем мифотворчество, которое приводит к ослаблению вас и соответственно вашей компании, по сути, держит в ментальном плену, заставляя совершать одни и те же ошибки.

Почему-то считается, что руководитель - это такой харизматик, «Чапаев с шашкой», «Данко, вырывающий сердце из груди и освещающий путь коллективу».

Правда в том же рассказе: «А потом упал и - умер. Люди же, радостные и полные надежд, не заметили смерти его и не видали, что ещё пылает рядом с трупом Данко его смелое сердце. Только один осторожный человек заметил это и, боясь чего-то, наступил на гордое сердце ногой...».

Сейчас модно зазывать на тренинги по лидерству, писать об этом в программах, а на самих мероприятиях по лидерству (вместо конкретных шагов, что делать) рассуждать о высоких материях, «прыгать» и веселиться, типа это поднимает «боевой дух».

«Экс-председатель шведского Handelsbanken Ян Валландер как-то сказал: “Бизнес-лидеры так же помешаны на модных идеях, как девочки-подростки на джинсах”». Многие компании заражаются управленческими причудами, независимо от того, пригодны ли они. Считается, что если Google это делает, то этого уже достаточно для внедрения практически любой инициативы – от ментальных практик до аналитики Big Data».

(Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost)

Я знаю несколько фирм, развалившихся после того, как их руководители увлеклись подобными мероприятиями. Еще хуже, вовлекать в подобные мероприятия свой персонал, как топов, так и рядовой. На «гей-гоп» далеко не уедешь. Но решать вам. Если мероприятия с баечками увлекают вас, давая возможность психологически разгрузиться (обычно такая рационализация-объяснение происходит), то ждите падения продаж.

Андре Спайсер, профессор Лондонского университета и специалист в области организационного поведения пишет: «По оценкам исследователей из Стэндфордского университета, в 2011 году на развитие лидерства в США было потрачено 14 млрд долл., что практически не повлияло на повышение качества лидеров. В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что большинству сотрудников в компаниях, обладающих знаниями, не нужно много лидерства. Люди, работающие в угольной шахте, были самомотивированы и часто знали, что их работа намного важнее того, чем занимаются их боссы. Попытки их начальства заводит разговоры о лидерстве часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от настоящей работы».

(Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost)

Как только видите много букв о лидерстве, энергии, харизме, бегите от таких мероприятий, как от чумы!

Работа руководителя - это «пахота», регулярный менеджмент. Иные скажут, одно другому не мешает. Но это в теории. А на практике такое совмещение качеств редкость, и предпочтительнее «зануда», выстраивающий систему.

На меня тоже накатывает “древнерусская тоска”, когда я думаю о том, что и сегодня придется в 1001-ый раз рассказывать одно и тоже на собрании сотрудникам, которые могли бы уже и запомнить это!

Но “се ля ви” (что в переводе с французского означает “такова жизнь”), вы хотите достичь управляемых результатов или отдать их получение на волю случаю-деду Морозу?

Под музыку "Аквариум" о древнерусской тоске прочитайте мою исповедь “О, Боже, как я ненавижу регулярный менеджмент” и получите здоровую пилюлю размышлений, что делать для развития себя и компании

Между мечтой и реальностью ...

Если просто каждый день говорить и верить: “я могу сесть на шпагат”, ...?

Сначала было так: У нас есть проблема. Потом было так: "Не говори, есть проблема, а говори: есть задача!" Теперь так уже тоже не модно, нужно": Перед нами встали новые вызовы!"

Один хрен, ничего не решается, если просто улыбаться, вешать фото с "заветной мечтой на зеркало", типа визуализировать цель, при этом бездействовать.

Тренинги по позитивному мышлению, а-ля креативу и развитию правополушарного “мышления”, визуализации - просто многомиллиардная индустрия по выкачиванию денег.

Тот же Андре Спайсер приводит пример: “Когда умные люди полностью перестают использовать свой интеллект, они часто пропускают ошибки. Обычно это не имеет значения, поскольку в компаниях, особенно в крупных, есть множество мест, куда эти ошибки можно спрятать.

Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости становится невозможно. Именно это и произошло в Nokia. В период с 2007 по 2013 год руководителям компании было предложено излучать позитив.

Один менеджер среднего звена описал ситуацию так: «Если бы вы были слишком негативными, это стало бы вашей головной болью». В результате сотрудники сообщали руководству только «хорошие новости». Скептики видели, что их подразделения нуждаются в ресурсах, в то время как на оптимистично настроенных корпоративных лиц компании возлагалось все больше ответственности.

Когда возникла настоящая проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone, немногие осмелились высказаться. Руководству потребовалось больше года на то, чтобы понять, что они проигрывают. К этому времени Apple и Samsung фактически укрепились на рынке смартфонов”.

(Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost)

Рекомендую:

1) Овладеть моделями принятия решений. О некоторых из них пишу здесь

2) Учиться постоянно и ставить навыки переговоров, управления, ибо “ум поставленный навык не заменяет” (Викентьев И.Л.), и в нужной ситуации вы не сможете поступить эффективно.

О сколько нам открытий чуднЫх” тут покажут психологи и иже с ними “консультанты” - и транзактный анализ, и спиральная динамика, и “бирюзовые” организации, и “agile”.

Обычно новая терминология и теория придумываются и предъявляются при отсутствии собственных достижений. И в ситуациях, когда нужно банально под новую “фичу” выкачать денег с “лоха”.
Не все психологи и консультанты делают это намеренно, часто они сами когда-то попали под влияние новомодной теории. Но это лишь говорить об их низкой квалификации и неумение вести собственные исследования и разработки.

Обычно руководителю, зашивающемуся в клубке проблем, некогда разбираться, что ложь, а что правда. Он хочет просто решить ситуацию в фирме и часто в панике готов попробовать любой способ.Как правило, в этой ситуации руководитель находится один, помощников у него нет.

Вот тут на “сцене” и появляются люди, которые показывают очередное “волшебное изобретение” - вот оно-то и нужно сейчас.Кидается лозунг: “Нужна команда!” - команда продавцов, руководителей, команда “звезд”, короче “dream team” (в переводе dream - это еще и сновидения, грезы … ).
Команду предлагается строить “по науке” - с использованием типологий по модальностям, цвету спиралей, IQ, EQ ((ай-кью недостаточно, поэтому еще и эмоциональному интеллекту).
При этом избегают упоминаний о том, что команда строится всегда под задачу и проект, и срок команды всегда ограничен во времени. После реализации цели проектная команда расформировывается или перестраивается, меняется ее состав, роли людей, мотивация. Поэтому бессмысленно строить команду на все времена и тратить на это столько сил. Команды создаются и распадаются, и бизнес-процессы, технологии должны продолжать работать.

Командообразование в том виде, в котором оно предлагается на рынке, абсолютно бесполезно. Большинство практик «построения межличностных отношений в команде» и тому подобных заумных методик созданы психологами для работы с больными людьми. И да, там они работают. Но в бизнесе это все неприемлемо. Хотя бы просто потому, что задачи отличаются глобально.

А иначе: “Я не могу не вспомнить, как сама, в бытность руководителем направления фармацевтической фирмы, участвовала в тренинге команды, проводившимся в прекрасной атмосфере пятизвездочной гостиницы великолепными тренерами. Тренинг был проведен в качестве средства борьбы с накалившейся обстановкой в организации, сотрудники которой беспрерывно ругались.

Помог ли тренинг? Нет! Почему?

Потому что источником напряжения и конфликтов была стоянка на 10 машин для 30 машин сотрудников и нехватка двух директорских кресел. Дело было в Израиле (а климат, там, как известно, жаркий), и сотрудники поутру были вынуждены тратить 20 минут на поиски стоянки и еще 30 минут на поиски своего стула. О каком командном духе можно было говорить? На тренинге мы все с радостью общались друг с другом, говорили комплименты и строили башни (что вполне естественно, ведь стульев хватало на всех и проблем с парковкой не было). А на следующий день, придя на работу после боевой утренней парковочной подготовки, все опять заняли оборонительно-наступательные позиции возле стульев” ( Источник: http://treko.ru/show_article_94 Гуревич А. М., Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах, СПб, "Речь", 2004 г., с. 18-19).

А чему и как тогда надо учить себя и персонал?

Не рекомендую проводить тренинги личностного роста, по психотипам, командообразование, безумные корпоративы и воспитательные беседы в духе: “Ты ж “понимаш”, как это важно”

Нужно учить конкретным навыкам, привязанным к специальности.

Бизнес-тренерам часто неохота по 10 раз отрабатывать с персоналом одно и то же. Это сложно, в этом нет новизны. Вот они и пытаются привнести постоянно какую-то “развлекуху”, побольше порассказывать, поменьше потренировать. Тренеры-профессионалы в любом виде спорта не будут рассказывать про тренажеры и давать много теории, они будут “заставлять” вас выполнит еще раз и еще раз одно и то же движение. Только так идет развитие. Нужны фитнес-тренинги.

".... в условиях постоянного сосуществования на виду у всех, когда нет возможности хоть на день покинуть один и тот же коллектив, возникает острая спонтанная агрессия. Невзначай сказанное слово воспринимается как пощечина. Это интуитивно понимали те, кто исстари создавал казарменную, лагерную форму жизни для армии: воин, готовящийся к войне, должен быть агрессивен. Другое дело, что эти вспышки необходимо предотвращать в мирное время, тоже основываясь на учете механизмов агрессии. На полярных станциях стараются, чтобы каждый мог хоть немного побыть наедине.(Источник: Конрад Лоренц "Агрессия")

Вопрос: способствует ли этому модный open space? Это еще один миф о повышении эффективности работы за счет open space. И уже есть компании, которые стали переделывать свои офисные пространства обратно (Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/10/19/661517-kompanii-razocharovalis).

Другие исследования подтвердили, что большое количество проблем связано с офисами со свободной планировкой. Когда психолог Мэтью Дэвис провел исследование рабочих процессов в более чем 100 офисов, он обнаружил, что отрицательные условия влияют на концентрацию внимания, креативное мышление, продуктивность и удовлетворенность работой. Работники офисов открытого типа имели более высокий уровень стресса и конфликтов, высокое кровяное давление и чаще увольнялись. По итогам датского исследования, которое охватило 2 400 сотрудников, было обнаружено, что люди, работающие постоянно в офисе с открытой планировкой, берут на 62% больше больничных дней, чем люди, размещенные в персональных кабинетах.
(Источник: https://officemaps.ru/ofisnaia-zhizn/pochemu-nastalo-vremia-otkazatsia-ot-open-space-ofisov)

По данным исследований, которые проводились в США еще в 1970-е гг., наиболее комфортно чувствуют себя сотрудники, рабочие места которых находятся в кабинетах, рассчитанных на четыре-пять человек. Как большее, так и меньшее (менее трех) число сотрудников в одном помещении снижает продуктивность работы.

(Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-snizit-stressogennost-raboty-v-open-space-ofise)

Где-то есть нормальные продавцы, только надо хорошо поискать…

Этот миф порожден тренингами командообразования, лозунгом “Кадры решают все” и эффектом переноса - руководители искренне не понимают, что почему их сотрудник не может делать то, что он сам легко делал на его месте.
Часто сам руководитель вышел из простых манагеров иль даже сборщиков, просто поактивнее был да пошустрее. И «не в лом» ему было сделать поболее, разобраться подетальнее, вникнуть в процесс поглубже, сделать получше. И потому никак не поймет такой руководитель, ну что за беда с персоналом-то?
Ну, почему же все такие безвольные, безынициативные, равнодушные? Ну, неужто самим лишний раз не поискать допинфо, не заглянуть в папочку на сервере, где же уже, б--ть, все есть – возьми, наконец, и прочитай! Я ж когда-то смог!!!! Что здесь сложного?!!

Да, руководитель проецирует свою активность на других, думая, что и другие такие же, как он – активные, неравнодушные, вдумчивые ... Он думает о людях лучше, чем они есть …

Есть такое шуточное исследование, которое показало, что в условиях кризиса:

Рекомендую:

1) Понять, что “они” - это не вы. И смириться с этим. Принять спокойно, как взрослый человек эту реальность: не будет “деда Мороза”, который подарит “хороший” персонал. Персонал будет обычный, иногда попадутся “звезды”, но все ими не будут.

2) Строить надежную и результативную систему работы компании, основанную на критериях ФУНКД и принципах регулярного менеджмента.
В 1956 г математик Джон фон Нейман сформулировал: "Надежную систему можно построить из ненадежных (а других и не бывает) элементов".
Его коллега Клод Шенноy так это пояснял: “Мозг человека и животных даёт нам пример очень большой и относительно надёжной системы, построенной из индивидуальных компонент, нейронов, которые ненадёжны не только в выполнении операций, но и в тонких деталях взаимосвязи. Более того, хорошо известно, что при повреждении, несчастном случае, болезни и т. д. мозг продолжает функционировать замечательно правильно, даже если поражены его большие области”.

Нам нужен не идеальный персонал, а правильно организованные процессы, которые помогут сотрудникам выходить на хорошие (не идеальные, достаточно на “3+” и “4”) результаты.

Попробуйте привлечь кандидатов на работу без зарплаты, и тогда поймете место нематериальной мотивации в общей системе продаж и управления.

Одно из исследований показало, что американские компании готовы платить зарплаты выше среднего уровня для новых назначений в надежде привлечь более высококвалифицированных кандидатов. Однако в конечном счете высокая зарплата не повлияла на производительность компаний. (Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost )

Вопросы про мотивацию наиболее популярны, а последнее время особенно часто спрашивают про нематериальную мотивацию. Видимо, есть желание сэкономить на зарплатах или иллюзия, что сейчас проведу какой-нибудь конкурс или повешу сотрудника на доску почета, и весь коллектив тогда, ух, как зажжет!

Такие мысли - это следствия первых 3-х мифов.

В своей первой книге после исследований в течение 12 лет 520 компаний я показал, что создание системы мотивации - это последний, 5-ый шаг, при разработке мероприятий по увеличению продаж.

Рекомендую:

1) Не ходить на дурные тренинги, семинары, вебинары по фишкам мотивации. Потратите время на создание “пшика” в своей компании, а нужно заниматься пунктом 2)

2) Сначала снять эти 7 ограничителей роста компании:

1. Отсутствие бизнес-идеи для масштабирования бизнеса и его устойчивости.
2. Отсутствие рынка, ниши (ёмкой ниши), на которой работает компания.
3. Несоответствие модели потребления своей целевой аудитории и отсутствие позиционирования, формата, продукта, услуг под неё (мы можем «всё для всех» — путь в никуда).
4. Отсутствие чёткой структуры компании и рациональной организации работ.
5. Отсутствие правил «игры» на работе (регламентов, фирменных стандартов).
6. Отсутствие системы постоянного обучения и развития кадров внутри компании.
7. Отсутствие налаженной системы контроля качества работ по всей компании.

Более подробно об этих 7-ми ОГРах на примере мебельного бизнеса можно прочитать здесь https://mmkc.su/blog/upravlenie-mebelnym-biznesom/7-ogrov-chast-1/

3) После этого можно заняться мотивацией.
Для этого прочтите статью:

После очередной провальной рекламной компании теперь вы обязательно услышите: “Нам нужно перестроить рекламу на миллениалов, игреков, зетов и т.д.”. А при невыполненных делах - у нас опять уволились “миллениалы”, уже и не знаю, как набирать и удерживать теперь сотрудников.

Надо ли пояснять, что такое теория поколений, или ваша голова и так уже забита тем, как надо выстраивать отношения с сотрудниками-миллениалами, и как подстраиваться под “зетов”? :)

Обычно новая терминология и теория придумываются и предъявляются при отсутствии собственных достижений. И в ситуациях, когда нужно банально под новую “фичу” выкачать денег с “лоха”.

Давайте разбираться.

Ну, черт еще с ним, что она разрабатывалась в США и собирались черты поколений только одной конкретной страны.
Ну Бог ты с ним, что ее “притянули за уши” у нас, якобы адаптировав.
Но непростительно то, что она вообще не имеет никакого серьезного фундамента.

Утверждается, что характеристики людей/сотрудников и потребительские привычки “зетов” (год рождения с 2004 г.) сильно отличаются от “миллениалов” (родившиеся в период с 1984 до 2004 г.) , а тем более, от “иксов” (год рождения с 1963 до 1984 г.), так как они родились в разные исторические эпохи. Поэтому у них разные совсем ценности, предпочтения, и это надо учитывать при их графике работы и в рекламе товаров и услуг для них.
При этом совершенно не учитывается, что:
- если вам сейчас 45, то у вас другие ценности, чем когда вам было 25;
- если вам сейчас 45, то у вас другие ценности, чем у нынешних 25-летних;
- если вам сейчас 45, и вы даже не олигарх, просто “средний класс”, то у вас другие ценности и возможности, чем у 45-летнего из “эконом класса”;
- если вам 45, и вы живете в городе-миллионнике, то у вас другие возможности и образ жизни, чем у 45-летнего сельского жителя или из города до 50 000 населения;
- если вам 20, и вы живете в городе-миллионнике, то у вас другие возможности и образ жизни, чем у 20-летнего сельского жителя или из города до 50 000 населения;
- если вам 20, и вы живете в городе-миллионнике у богатых родителей, то это не то же, что жить в сельской местности у бедных родителей;

В результате семейная пара за 55 лет (поколение Х), обеспеченная деньгами, будет с удовольствием покупать товары в Интернет-магазине, ходить по кафе и ресторанам, также как и обеспеченная молодежь поколения Z, то есть демонстрировать одинаковые потребительские привычки.
А приехавшие из небольшого городка парень и девушка (поколение миллениалов или Y) по своим рабочим характеристикам соответствовать поколению Х.

И так можно продолжать, но, думаю, основную идею вы поняли. Фуфловая теория поколений может разорить ваши рекламные бюджеты. Нужно отталкиваться при организации работы, найме сотрудников, формированию рекламы не от нее, а от поведенческих моделей.

Еще несколько доказательств.

- Из проведенного IBM Institute for Business Value (IBV) исследования, составленного на основе опроса 15 тысяч представителей поколения Z, - 67% поколения Z всегда предпочитают совершать покупки в обычных офлайн магазинах, несмотря на то, что проводят большую часть времени в онлайн-пространстве. (Источник: https://www.shopolog.ru/news/bol-shaya-polovina-pokoleniya-z-predpochitayut-sovershat-pokupki-v-offlayne/ )

- Из исследования Google в России: вопреки сложившемуся стереотипу о молодости интернет-аудитории, сегодня онлайн — комфортная среда для людей любого возраста. Этот факт доказывает достаточно равномерное распределение использования интернета по возрастным группам. Старшее поколение интересуется технологиями, а интернет открывает им новые пути для самореализации, общения и получения впечатлений. Уже 73% россиян старше 55 лет выходят онлайн ежедневно. Наиболее активны среди этой возрастной категории в сети женщины 50-55 лет. (Источник: https://www.thinkwithgoogle.com/intl/ru-ru/insights-trends/user-insights/kak-menaiutsia-rossijskjie-polzovateli-5-trendov/)

- Из исследования Facebook: “В нашем последнем опросе больше четверти сотрудников Facebook назвали важными все три мотиватора. Им нужна и карьера, и коллектив, и дело. И 90% наших сотрудников указали в качестве важных минимум два из этих трех мотиваторов. Вопреки распространенному мнению, что миллениалов больше заботит смысл и цель работы, мы увидели, что молодых людей дело волнует немного меньше, а карьера - немного больше, чем их старших коллег. Люди старше 55 лет - единственная группа сотрудников Facebook, для которых дело значит больше, чем карьера и коллектив. Это соответствует данным о том, что в середине жизни люди начинают больше задумываться о пользе для общества и меньше — о собственной успешности. (Источник: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206309352246 взято из этой статьи https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p26241/) Но в целом разница между возрастными группами оказалась ничтожной. И это справедливо не только для Facebook.

- Из национального репрезентативного исследовании американцев разных поколений: “представители поколения Y, бэби-бумеров и поколения Х продемонстрировали одинаковые основные рабочие ценности - и одинаково расставили их в порядке важности. Как мы уже говорили, миллениалы хотят в основном того же, что и все остальные”.

- В разделе “Наука” портал state.com пишет: “Миллениаллы” не все нарциссы, и “бумеры” не являются по своей сути эгоистичными. Исследования поколений ошибочны. В начале своей карьеры “иксы” также были менее удовлетворены, чем бэби-бумеры. Когда люди становятся старше, они с большей вероятностью оставляют работу, которая им не нравится. Спросите 22-летнюю на ее первой работе и 42-летнюю на ее четвертой об их удовлетворенности работой. Будете ли вы удивлены тем, что старшей, которая имела возможность передвигаться, исследовать и продвигаться по карьерной лестнице, больше нравится ее работа? Это возрастной эффект, а не эффект поколения”. (Источник: https://slate.com/technology/2018/04/the-evidence-behind-generations-is-lacking.html)

- И поколение Z, оказывается, также любит покупать бренды, как и все остальные. (Источник: http://www.the-village.ru/village/city/pattern-of-now/304285-pakety)

Рекомендую

1) Гнать от себя “метлой” горе-специалистов, увлеченных любой теорией поколений. Любые “узкие” теории, в которых выделяется лишь один-два фактора: возраст, темперамент и т.д., ошибочны.

2) Оценивать сотрудников не по возрасту и году рождения, а по способностям к выполнению конкретной деятельности. Для этого давать на собеседовании тестовые задания, связанные с будущей работой, а не просто “гонять” по психологическим тестам. Примеры есть в моей книге “Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице”, стр. 199-201

3) При создании рекламных компаний ориентироваться на поведенческие факторы, а не возрастные. Возраст - лишь один из десятков критериев, полагаться на теорию поколений нельзя.

Тема мифов еще будет продолжена.

И давайте займемся Делом!