От младенца до аристократа: как digital-агентствам привлекать нужных клиентов и «расцветать»

По сарафанному радио приходят только мелкие клиенты со смешными бюджетами, а хочется масштаб покрупнее и кусок побольше?

Бизнес не растет, потому что с желанными клиентами отношения не складываются?

Устали фигачить без выходных, чтобы держаться на плаву?

В этой статье объясню, почему возникают эти проблемы и как правильно привлекать клиентов, чтобы у вас с ними была любовь, дружба и длинный LTV:

Типы digital-агентств

Стадии жизненного цикла компаний по Адизесу

Какими бывают клиенты: 4 основных стадии

Как в digital-среде работает принцип подобности

Что общего у успешных компаний

Конечно, все компании и их основатели — уникальные снежинки в сугробе рынка digital. Но все они делятся на 4 типа:

Я поработала с десятками агентств над построением отдела маркетинга, да сама была в их шкуре, когда 9 лет управляла своим агентством. Поэтому типология взята не с потолка, а из опыта и наблюдений.

Это фрилансер или агентство до 7 человек. Основатель способен лично управлять максимум 7-ю людьми (на стольких объектах мозг может одновременно удержать внимание). А когда компанию основали двое партнеров, один отвечает за производство, а второй — за клиентов, то рабочие вопросы обсуждаются за обедом.

Здесь нет электронного документооборота, бухгалтерии, прописанного регламента, юридического отдела, чтобы согласовать документы. Нет шаблонов для типовых задач, прописанного бизнес-процесса. Часто нет сайта, или он существует для галочки: «Зачем вам сайт? Давайте я приеду и поговорим!».

Клиенты приходят только с сарафанного радио, и только самые мотивированные. Этот канал продвижения сложно масштабировать — как управлять тем, на скольких кухнях в день кто-то вас рекомендует? Программы лояльности, бонусы за привод клиента — это уже другая, системная история. И по моему опыту клиенты в digital рекомендуют не за бонус, а по велению души, потому что им понравилось качество работы.

Ремесленник становится «потоком» в тот момент, когда:

На этой стадии бизнес сфокусирован на росте продаж, а не на прибыли. Такое агентство не знает, сколько времени уходит на работу с клиентами, потому что не трекает время сотрудников. Внимание менеджеров и время спецов съедают не самые прибыльные, а самые наглые клиенты.

Например, в погоне за крупным клиентом сотрудники делали так много аудитов, медиапланов и бесплатных стратегий, что в пересчете на стоимость часа работы потратили 300 тысяч рублей на клиента, а продали на 200 тысяч. Перерасход времени можно было бы потратить на работу с другими клиентами. Но у основателя и сотрудников нет этого понимания. Потому что нет знания о стоимости часа. А когда понимание приходит, что нужны стандарты и автоматизация, компания переходит к следующему типу.

Здесь у развития агентства появляется развилка — двигаться в сторону бутика или конвейера.

Бутик начинает строить тот основатель, которому важно, КАК делать его ремесло. Есть авторская методика, ценности, подход. Главная его мотивация — не деньги,а желание изменить рынок (или мир). И тушенку продавать с большей рентабельностью он не согласен.

Как можно изменить мир, владея агентством? Обучать, делегировать свою картину мира большому количеству людей. Основатель много выступает и представляет лицо компании. Бутик не может развиваться без налаженной системы распространения экспертного контента. Нужно много евангелировать, доносить свою идею и вести за собой людей.

Бутик уже поработал на потоке и понял, что не каждого клиента он может осчастливить, и не каждым клиентом ему интересно заниматься. Есть четкий портрет клиента, например, только крупные производители с дилерской сетью.

Производство в бутике рассчитано на определенное количество клиентов, максимум 15. 16-й клиент не влезает, и либо он встает в очередь, либо для него собирается новая команда.

Оборотная сторона медали или минусы бутика:

Агентство развивается по типу конвейера, если оно соответствует 3 критериям:

Пример: Kokoc, Demis Group, INGATE, Медианация. Никто не знает всех акционеров, а основатели уже не входят в их состав.

В агентстве конвейерного типа обязательно используют CRM, а перед тем, как тратить время на подготовку коммерческого предложения, рассчитывают, сколько с клиента можно заработать. И в зависимости от этой цифры коммерческое предложение готовят либо два человека, либо пять.

Конвейер четко понимает портрет клиента и добавленную стоимость, и если она небольшая — автоматизируют процесс, чтобы тратить на проект ровно столько человекочасов, сколько рентабельно. Клиент не сможет прогнуть агентство, если для работы над его проектом нужно больше часов. Они или выставляют счет, или прощаются с заказчиком.

Со стороны компания может выглядеть достаточно безлико: чаще всего нет сотрудника или основателя компании, который представляет ее лицо. Каждый сотрудник — винтики, все заменяемы. У агентства не остается Большой идеи, как у бутика, это просто завод для производства денег.

Описанную выше классификацию типов агентств я выложила на VC еще в 2018 году. И в комментариях мне написали, что агентствам не хватает классификации клиентов:

И действительно, к агентствам в зависимости от стадии жизненного цикла притягиваются разные клиенты. В процессе работы я присмотрелась к агентствам и их клиентам и заметила закономерность: подобное притягивается к подобному. Агентства притягивают клиентов, соответствующих своей стадии развития.

По мнению Ицхака Адизеса, каждая компания проходит через определенные стадии жизненного цикла, и последовательно решает возникающие по мере взросления проблемы и задачи. Как в компьютерной игре, каждая освоенная стадия цикла — допуск на новый уровень, или game over.

Цель игры — достичь расцвета и задержаться на нем. Это самая важная стадия и источник вечной молодости компании. Ведь, в отличие от растений или людей, жизненный цикл предприятия может длиться вечно.

В концепции Адизеса возраст компании не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Он определяется наличием баланса между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она этого баланса достигла и если сможет удержать состояние – будет жить.

Аудитория — это такие же компании, со своими стадиями развития и жизненным циклом. И для других сфер бизнеса информация тоже актуальна.

Главный признак «младенчества» — вовлеченность основателя во все процессы и задачи, он лично знает каждого клиента. При этом у него нет четкого понимания об уникальности продукта компании, аудитории и позиционировании.

Чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь результатов, и руководители, и сотрудники компании работают на пределе своих возможностей (иногда по 7 дней в неделю). Бизнес для основателя — главное детище и приоритет, ни о каком work-life балансе нет речи. И в этом скрывается опасность выгорания. Если компании удалось его избежать, настроить баланс между рабочими процессами и личной жизнью, выйти на положительный денежный результат, она переходит на следующую стадию.

Главный признак – фокус на рост продаж, а не прибыли.

Основатель видит только множество возможностей, за счет этого происходит расфокусировка и пустая трата времени и ресурсов. Компания стремительно растет за счет новых сделок и расширения штата, при этом внутренние организационные процессы отсутствуют. Нет трекинга времени у сотрудников, нет глубинного анализа аудитории и лидов.

Компания на этапе «давай-давай» находится в перманентном поиске подрядчика, который даст больше лидов. Обращаясь в агентство, такие клиенты забирают на себя много ресурсов и постоянно повторяют: «где мои лиды, мне нужно больше лидов». Откуда такая жадность? В отсутствии понимания о том, что лид лиду рознь.

На этом этапе единственным ЛПР-ом в компании является основатель. Чтобы компании перейти на новый этап, ее основателю — абсолютному монарху — нужно сменить ракурс с предпринимательства на управление, нанять в штат административный персонал и научиться делегировать. Тогда отделы продаж и маркетинга начнут настраивать качественно новую коммуникацию, и уже не руководитель будет предлагать направление, в котором бежать, а сотрудники начнут задавать траекторию движения.

«Быть одиноким рейнджером и все решать самому — увлекательно, но можно довольно скоро «перегореть». Если хочется изменений, придется научиться делегировать и мотивировать» (И. Адизес).

Наиболее распространенным и самым сложным этапом у компаний является переходный возраст с «давай-давай» на «юность». Гибкость — важный навык в управлении компанией на стадии высокой активности, если он усвоен, компания уверенно шагает на следующий уровень.

На новом этапе компания сталкивается с новой проблемой: «где взять качественные лиды?». Такие компании находятся в стадии построения полного дашборда, активно используют CRM и отслеживают качество лидов. Понимание, что не все лиды одинаково полезны, подталкивает к внедрению скоринга и пересмотру KPI в пользу качества, а не количества заявок, появляется стратегия маркетинга и система продвижения. Усилия компании направлены на повышение рентабельности.

«Мудрость юности так же непривлекательна, как и игривость старости» (И. Адизес).

В переходном периоде от «юности» к «расцвету» также важен баланс между гибкостью и управлением: прочная оргструктура, сильная команда, четкие внутренние процессы, стабильный доход.

Если компания пережила все проблемы предыдущих этапов, точно понимает свое место на рынке, знает конкурентов и аудиторию — наступает ее золотой век. На этом этапе компания держит двойной фокус и на потребности клиента, и на прибыли, планирует ее, считая издержки. Работает отлажено, как единый сложный механизм.

Это один из этапов старения и первый звоночек на пути к увяданию. Он наступает, если контроль и бюрократия вытеснили гибкость из компании. Яркий пример — крупные корпорации. У них нет фокуса на продажи и привлечение лидов, а есть задача по равномерному расходованию бюджета и разросшийся административный аппарат. Чем больше в компании бюрократии и нежелания соответствовать рыночным трендам, тем скорее наступит ее угасание.

Эта схема — условная система координат для определения стадии развития бизнеса. Не бывает абсолютно одинаковых историй появления и становления компаний. Например, в моем digital-агентстве было еще два сооснователя на этапе «младенчество», а на стадии «давай-давай» штат компании составлял 30 человек.

Так бывает, что агентство тратит много усилий на привлечение тех самых «золотых» клиентов. А заявки получает от случайных зевак. Причина в несоответствии ожиданий и реальности. На каждом этапе жизненного цикла организации она привлекает к себе тех, кто соответствует ее уровню развития.

Каких клиентов притягивают агентства

Это наиболее вероятные связи между агентствами и клиентами — они имеют наиболее схожие ценности и оргструктуру. Но есть и другие возможные варианты взаимодействий:

Нужны платежеспособные и адекватные клиенты? Зрите в корень. А точнее, найдите себя в классификации и начните работу над улучшением и усилением текущего статуса.

Лучше всего такому агентству подойдет клиент на стадии «младенчества».

Яркий пример – взаимодействие двух экспертов. Психолог заказывает услугу продвижения своего бизнеса в Яндекс.директ или соцсетях у фрилансера. Это будет или самозанятый специалист, или ИП.

Почему между ними мэтч? Потому что они находятся в одном состоянии, в котором бизнес – главный приоритет жизни. Они готовы работать круглосуточно, они влюблены в свою идею. И если заказчику от исполнителя понадобится что-то в выходные дни, то он готов выйти, потому что для него каждый клиент ценен.

Ремесленник может очень хорошо настраивать контекстную рекламу, но у него нет уровня сервиса, который нужен крупному клиенту. Поэтому крупный клиент из категории «юность» или «расцвет» никогда не пойдет к «ремесленнику».

Клиент на стадии «давай-давай» заберет все свободное время «ремесленника» за счет постоянной смены цели, аудитории, продукта. Он еще не определился с рынком, позиционированием, миссией, поэтому постоянно вносит изменения в рекламные креативы и офферы.

Есть клиент, который не знает, что хочет, и постоянно что-то переделывает. Есть агентство, которое хватается за все подряд и постоянно куда-то бежит. И тут возможно два варианта: либо «ремесленник» выдохнется, либо прокачает свои навыки на непростом клиенте и перейдет на стадию «поток».

В такое агентство притягиваются клиенты на стадии «давай-давай». Они высосут из подрядчика больше всего ресурсов, потому что они жадные до денег и требовательные до роста трафика и объема заявок. У такого заказчика одна цель – залить лидами свой отдел продаж. При этом из-за отсутствия бизнес-процессов часть привлеченных лидов сливается.

Подрядчик в этом случае продвигает клиента чаще всего с фокусом на количество лидов. При этом не задумываясь об их качестве. Большее предложить не может, в силу отсутствия знаний и компетенций. А клиент, внедривший скоринг или хотя бы аналитику по лидам, начинает поиск нового подрядчика и уходит в другое агентство.

Мэтч между бутиковым агентством и клиентом на стадии «юность» происходит на фоне одинаковой потребности в квалифицированных лидах. Они оба начинают понимать разницу между качественным и некачественным лидами. У них появляется стратегия, кастдевы, понимание ядра целевой аудитории и формируются принципы. Такие компании избирательно подходят к партнерам и клиентам.

Бутику не интересно работать с «младенцами »за счет низкого LTV и «давай-давай» из-за несовпадения по методам привлечения клиентов. «Бутик» и «юность» говорят на одинаковом языке, умеют считать и анализировать. Их задача — накопить опыт, систематизировать его и перейти на следующий этап взаимодействия.

Пример – компания IT Аgency. Для агентства я создала отдел контент-маркетинга, а теперь компания является годовым партнером конференций IMExpert. И у них есть возможность наращивать клиентскую базу через рассылки по слушателям конференций (а это порядка 80 тысяч адресов). Но ценности компании не позволяют стучаться в почтовый ящик незнакомым людям. Основатель и сотрудники компании разделяют Большую идею о важности того, какие клиенты притянутся в работу. Они системно и поэтапно выстраивают работу по привлечению ядра аудитории, из которого потом долгое время будут выжимать масло. Получается такой избирательный маркетинг на долгосрочную перспективу.

Компании на этой стадии уже не готовы работать со всеми. У них есть четкий портрет клиента. Категории «младенец» или «давай-давай» они передадут на ведение в агентскую или партнерскую сеть. А свои силы направят на улов, полученный от работы с крупными рыбами.

«Конвейер» мэтчится с компанией на стадии «расцвета»: у них общий фокус на прибыль и очень важно совпадать с клиентом по ценностям.

Еще «конвейеру» по зубам «аристократы». Их взаимодействие состоится при условии:

Приведу пример. Я проводила обучение по контент-маркетингу для компании-разработчика платформы по управлению контекстной рекламой. Мы формулировали их фичи и переводили на язык клиентов. Оказалось, что наиболее распространенным запросом от клиента оказался не рост квалифицированных лидов или не снижение CPL. Самый частый запрос от компаний — как равномерно расходовать бюджет.

В крупных компаниях выделенный бюджет нельзя недотратить, нельзя перетратить. В день должно тратиться определенное количество денег, а по итогам месяца план-факт должен быть с минимальным отклонением. Жесткое планирование делает компанию неповоротливой, смещая фокус с удовлетворенности клиентов и получения прибыли на следование регламентам, спущенных свыше.

С такими организациями надо уметь работать:

Если вдруг «поток» или «бутик» занесло в качестве подрядчиков в такую компанию, начнется бессмысленный слив энергии на безрезультатные попытки объяснить, как работать с аудиторией, и подстраивание под требования и ритм «аристократа».

Когда клиент находится на этапе выбора компании, он сравнивает не только цены и условия. Он оценивает потенциальных бизнес-партнеров через фильтр «свой-чужой» — это понятие пришло в маркетинг из социологии, когда подобное притягивается к подобному.

Для бизнеса такие клиенты наиболее ценны, потому что:

Агентства-«бутики» и «конвейеры» знают об этом. Отчасти поэтому у них разработана стратегия, есть четкое позиционирование и Большая идея, которую они транслируют с помощью контента. На сигнал компании о смыслах и ценностях притягиваются «свои» клиенты из «юности» и «расцвета». Это органические клиенты. Они понимают и разделяют идеологию, сами пришли на зов бренда и встали под его знамена. Такие клиенты имеют гораздо более высокие чеки, лояльность и LTV.

Система распознавания на «своих» и «чужих» встроена в каждого человека. Бизнесу, чтобы на начальном этапе взаимодействия фильтровать клиентов, привлекая и наращивая долю «своих», нужно демонстрировать не свойства продукта, а громко заявлять о своей идеологии.

Формулировка экспертности является неотъемлемой частью контент-стратегии и позволяет осознать эксперту или бренду свои ценности, сформулировать большую идею и выявить врагов. А постоянная их трансляция запустит маховик механизма, разделяющего на свой-чужой, мы-они.

Хотите выделяться среди других компаний? Скачивайте и заполняйте мою тетрадь по формулировке экспертности.

Хотите работать с платежеспособной аудиторией – дорастите до нее. Проверьте, соответствует ли ваша компания ценностям желанных клиентов. Честно смотрите на свой бизнес глазами аудитории.

Если вы нашли у себя признаки «бутика» или «конвейера» – поздравляю. И приглашаю стать спикерами на конференции. Наверняка, у вас есть чем поделиться с аудиторией. Создать кейсы и подготовить к выступлению поможем в Студии экспертного контента.

Если вы на стадии «давай-давай», «юности», «потока» — приглашаю на построение отдела контент-маркетинга. Распакуем вашу экспертность и смыслы, щедро нальем удобрения – пора расцветать. И начинать работать с теми клиентами, которые нужны.

Хотите стать «бутиком» — найдите Большую идею и способы ее донесения (систему распространения экспертного контента). С этим тоже можем помочь, создав коммуникационную стратегию или построив отдел контент-маркетинга.

Расскажите в комментариях, произошел ли у вас мэтч с клиентами?