Дело не в продукте: как Pixar сначала стали конкурентом Disney, а потом продались им с потрохами

Я Ника, пишу про стратегию в бизнесе. В этом материале разбираю, как грамотная стратегия помогла Pixar заставить нервничать Disney так, что те заплатили за выкуп компании 7,4 миллиарда $.

Эту рубрику сделаем постоянной: будем раз в неделю разбирать стратегии успешных компаний. В следующем выпуске планируем разобрать Вкусвилл. Подписывайтесь на нашу телегу, чтобы не пропустить.

Прежде чем стать отдельной компанией, Pixar была подразделением в Lucasfilm, разрабатывающим компьютеры для озвучки и анимации. Несмотря на успешную работу над трилогией звёздных войн, Джордж Лукас не увидел потенциала в технологиях от будущего инноватора в мультипликации. А когда после развода с супругой ему срочно понадобились деньги, Лукас начал искать подходящего покупателя.

Им стал Стив Джобс, которого недавно изгнал из компании совет директоров Apple. Джобс хотел отыграться за «поражение», и покупка Pixar показалась ему подходящим выбором. В 1985-м году он купил компанию за 10 млн $.

Команда Pixar была увлечена анимацией, а Джобс хотел сконцентрироваться на продаже лицензий и компьютерного оборудования. Но когда эта идея не окупилась, он позволил команде во главе с Эдом Кэтмеллом и Джоном Лассетером больше времени уделять экспериментам в анимации.

Эти эксперименты не остались незамеченными в киноиндустрии. За короткометражный мультфильм «Люксо младший» компания Pixar была номинирована на Оскар в 1985-м году, а в 1988-м получила долгожданную статуэтку за мультфильм «Тин Той».

Вот только это признание среди людей в индустрии никак не помогало Pixar достигнуть финансовых успехов. Почти 10 лет компания пыталась найти подходящий рынок для своих уникальных технологий, но у них никак не получалось этого сделать. К 1995-му году Джобс вложил в Pixar 50 миллионов долларов личных средств, и до сих пор не получил никакой отдачи.

Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, в компанию пригласили нового финансового директора, Лоуренса Леви. И с этого момента начинается история, как группа талантливых инженеров начала зарабатывать деньги на своём творчестве.

До перехода в Pixar Леви работал финансовым директором в Electronics for Imaging, компании из Кремниевой долины, специализирующейся на технологиях цифровой печати. Он был знаком с творческой и бунтарской культурой, которая царила в Pixar, поэтому ему не потребовалось много времени на адаптацию.

Одна из главных причин, побудившая Лоуренса Леви принять предложение Стива Джобса, стал увиденный им прототип мультфильма «История игрушек». Леви сразу почувствовал, что мультфильм будет иметь успех у зрителей. Ещё больше он убедился в этом, когда его дети тоже смогли увидеть кусочек будущего мультфильма и остались в восторге.

Но Лоуренса смущали финансовые перспективы Пиксар. Проблем и правда было много. Во-первых, поначалу команда Pixar встретила появление нового финансового директора отстранённо и равнодушно. Всё потому, что его посчитали «человеком Стива», который пока никак не мог выстроить равные отношения с командой.

Хоть Джобс и владел Pixar, команда не принимала Стива как своего. Люди чувствовали, что их не ценят, а также боялись, что тираничный Джобс разрушит творческую культуру компании. Некоторые сотрудники просили нового гендира «держать этого человека подальше от нас», имея в виду Джобса.

Вторая и более существенная проблема заключалась в отсутствии устойчивой финансово-эффективной бизнес-модели. В Pixar одновременно занимались 4-мя направлениями:

Проблема в том, что каждое направление ни по отдельности, ни в совокупности не приносило достаточно денег, чтобы окупать текущие расходы. Мало того, не было никаких перспектив для улучшения ситуации в будущем — об этом дальше.

Программой RenderMan, которая и помогла Pixar получить Оскар, пользовались всего лишь 50 студий. В хороший год компания могла продать 1000 лицензий по цене в 3000 долларов, что давало годовую выручку в 3 млн $. И не было перспектив, чтобы эта сумма кратно увеличилась — Pixar и так заняли почти весь доступный рынок. Кроме того многие сильные инженерные умы Pixar были заняты в тех поддержке этого продукта, что логично сокращало их время на работу в других направлениях. Поэтому в Pixar приняли трудное решение отказаться от этого направления.

С анимированными рекламными роликами была похожая ситуация. В профессиональной среде команда получила приз Клио за инновационные достижения в сфере рекламы, дизайна и коммуникаций. Однако прибыль от этого направления была нулевой: себестоимость производства таких роликов была очень высокой, что делало цену совершенно нерыночной. Проектов было мало и даже те по итогу закрывались с нулевой маржой. Поэтому от создания рекламных роликов тоже решили отказаться.

Как ни печально, но с анимированными короткометражками всё было точно так же. Это была талантливая демонстрация возможностей Pixar, которая напрямую не приносила денег. Мультфильмы были великолепны, их показывали на деловых выставках, фестивалях, они получали престижные награды.

Вот только не приносили компании ни цента, так как рынка короткометражных мультфильмов просто не существовало. А на производство одного мультфильма уходило примерно $300,000.

В условиях кризиса компания не могла позволить себе тратить время на те направления, которые не приносили денег. Потому и от короткометражек пришлось на время отказаться.

Единственным направлением, которое имело хоть какую-то финансовую перспективу, было производство «Истории игрушек». Компания решила положить все яйца в одну корзину, так как это был единственный вариант хоть как-то выйти из положения и не обанкротиться.

Я недавно написала пост в телеге, как должна выглядеть хорошая стратегия роста. И стратегия Pixar полностью ей соответствует. Приходите читать пост в канал.

Первый шаг был сделан: компания сконцентрировалась только на производстве полнометражных мультфильмов.

Но настоящие сложности для Pixar только начинались. 6 лет назад, в сентябре 1991 года Pixar подписали с Disney договор, по которому будущего инноватора в мультипликации связали по рукам и ногам. Договор можно смело назвать кабальным:

Если предположить, что Pixar повторят недавний успех Disney с «Красавицей и чудовищем», который заработал по разным подсчётам 160 миллионов долларов в домашнем прокате и 200 миллионов в мировом, то доля Pixar составила бы всего лишь 17 миллионов за 4 года, то есть примерно 4 миллиона в год. При сборах в домашнем прокате в 100 миллионов доля прибыли Pixar была бы ничтожной.

Так как из-за договора с Disney зарабатывать приемлемые деньги напрямую с мультфильмов было невозможно, оставался единственный вариант – выйти на IPO как можно скорее и привлечь достаточно денег, чтобы дождаться окончания договора с Disney и не обанкротиться. А для этого важно было показать инвесторам долгосрочную перспективу развития Pixar — как компания собирается стать прибыльной.

Прежде чем принять окончательное решение о фокусировке исключительно на производстве мультфильмов, важно было понять, какой доход они могут приносить. Проблема в том, что у самой Pixar не было таких цифр, так как они ни разу не делали полнометражные мультфильмы. Значит, нужно было найти эти данные откуда-то извне.

Disney ожидаемо отказался делиться финансовыми моделями своих фильмов. Леви, финансовый директор Pixar, нашёл выход из ситуации и запросил модель для игровых фильмов у голливудского адвоката, а затем подогнал эту модель под данные для анимации, которые всё же удалось вытащить из Disney.

Выяснилось, что Pixar находились в ещё более затруднительной ситуации, чем казалось раньше. Почти всю возможную прибыль от создания мультфильмов могли сожрать постоянные издержки.

Когда фильм создаёт кинокомпания, она платит зарплату всем сотрудникам лишь во время создания фильма. Как только фильм создан, все затраты прекращаются. С анимацией было совсем не так. Аниматоры – сотрудники студии, и потому компания вынуждена платить им зарплату самостоятельно, вне зависимости от того, идёт ли работа над новым фильмом или нет. Потенциально это сжирало всю прибыль даже от выпуска хитового мультфильма.

В Pixar задумались об альтернативном рынке – игровых фильмов, чтобы диверсифицировать бизнес и не зависеть только от анимации. Но поговорив с председателем 20th Century Fox Джо Ротом, в Pixar увидели в этом варианте больше рисков, нежели возможностей.

Большие кинокомпании вкладывались в производство множества фильмов сразу, часть из них выстреливала, а часть нет. В Pixar же не имели права на ошибку, их ближайшие фильмы обязаны стать хитами, чтобы компания выжила. Поэтому компания решила сфокусироваться исключительно на анимации.

У этого была важная техническая причина. В анимированных фильмах съёмочная группа могла легко поменять неорганичный элемент истории: сюжет, персонажей и т.д. В живом кино такой возможности нет – приходится работать с тем материалом, который был отснят. Потому рисков, что качество получится посредственным, выше, чем при анимации.

Инвесторы могли не одобрить отсутствие диверсификации, но иного пути у Pixar не оставалось. В условиях дефицита ресурсов важно было их сфокусировать в одной точке.

Чтобы IPO было успешным, компании важно было показать, за счёт каких действий она будет масштабироваться, зарабатывать дивиденды для акционеров и повышать стоимость акций. Pixar хотели разработать бизнес-план, согласно которому они «разбогатеют на бумаге». Именно на это и будут смотреть инвесторы: насколько компания понимает, как она планирует зарабатывать и какие риски есть в этом плане.

Так в Pixar пришли к 4-м базовым элементам, которые повысят их шансы на успех:

При несоблюдении хотя бы одного из этих условий компания не сможет стать финансово устойчивой в долгосроке. Потому компания заложила эти пункты в бизнес-стратегию.

Однако, об этом можно было задуматься только в случае успешного IPO. И ключевое, что предстояло сделать Pixar выбрать дату размещения акций. Чтобы компания стала публичной и инвесторы заинтересовались акциями, время нужно было рассчитать идеально.

Было два основных варианта: сделать это либо до выхода «Истории игрушек», либо сразу после. Оба варианта имели потенциальные риски в случае провала мультфильма. Если собрать деньги раньше, то инвесторы не простят компании падение акций сразу после покупки. А если отложить выход на IPO, то в случае провала можно не собрать денег вовсе.

После долгих раздумий, в команде приняли решение разместить акции сразу после выхода в прокат «Истории игрушек». У Pixar и так была неоднозначная репутация в деловых кругах, поэтому провальное IPO могло бы полностью похоронить перспективы компании.

Компания вплотную приближалась к IPO, поэтому критически важно было правильно угадать с ценой размещения акций. Поставишь слишком маленькую цену – соберёшь меньше денег, чем мог бы. Поставишь слишком большую цену – отпугнёшь потенциальных инвесторов.

Чтобы иметь деньги на финансирование ближайших 2 мультфильмов из своего кармана, компании важно было привлечь хотя бы 75 миллионов долларов. Pixar хотели продать порядка 6-7 миллионов акций. Чтобы привлечь желаемые 75 миллионов, цена акций должна была бы хотя бы 12-13 долларов за штуку. Именно такую цену и предложили назначить инвестбанки, которые помогали Pixar с размещением акций.

Теперь вся судьба IPO зависела от успеха «Истории игрушек» в кинопрокате. В компании прикинули, что в случае итоговых сборов в 100 миллионов долларов инвесторы поверят в перспективы компании. Однако, таких цифр достигали только шедевры от Disney: «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король Лев» и «Покахонтас». Поэтому ставка была изначально супер-рискованной, но иного выбора у компании просто не оставалось. Любой другой результат мог закончиться для компании крахом.

Именно здесь и проявилось мастерство аниматоров и инженеров Pixar. Мультфильм имел оглушительный успех и собрал в домашнем прокате около 190 миллионов долларов и почти столько же в мировом. Это позволило почти удвоить первоначальную цену акций до 22 долларов и продать около 7 миллионов акций. К концу первого дня торгов стоимость акций поднялась до 39 долларов, что сделало Pixar компанией стоимостью в 1,5 миллиарда долларов.

Теперь у Pixar был капитал порядка 150 миллионов долларов собственных средств, что позволяло финансировать следующие мультфильмы наравне с Disney. Теперь пора было переходить к переговорам об изменении условий кабального договора.

Пиксар хотели пересмотреть соглашение с Дисней и выторговать себе следующие условия:

Как уже упоминалось, именно эти шаги создавали опору для долгосрочного успеха компании.

Перед тем, как начать переговоры, команда Pixar решила прояснить, у кого из двух компаний будет преимущество: у Disney или у Pixar. Переговорные позиции компаний оказались примерно равны.

По итогам первого раунда переговоров Дисней согласился на 3 требования Pixar, кроме брендирования мультфильмов. Для Pixar это был стратегически важный пункт, поэтому они не уступили, хоть и остальные условия были заманчивыми. В команде приняли решение, что они готовы полностью выйти из сделки, если Disney не примет этот пункт условий.

Вполне возможно, что появление нового крупного игрока на рынке анимации, студии DreamWorks, побудило гендиректора Disney Майкла Айзнера принять все требования компании Pixar, благодаря чему сделку удалось пересмотреть. Новый договор действовал в течение 5 лет и распространялся на 5 фильмов.

В 2005-м году Disney выкупит Pixar за 7,4 миллиарда долларов, что является подтверждением правильности стратегических решений компании. Если бы Pixar хотя бы в одном решении свернули не туда, такого успеха могло и не быть.

Безусловно, в компании работали талантливые инженеры, именно они и создавали те шедевры, которые мы смотрели в детстве, юности или уже взрослыми: «Тачки», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.

Но без чёткой бизнес-стратегии Pixar бы не смогли добиться всемирного призвания. Технологического таланта недостаточно, если ты не умеешь его правильно коммерциализировать. И пример Pixar наглядно это показывает.

В своём телеграм-канале пишу про то, почему не нужно бояться блокировки телеграма, как выглядит хорошая стратегия и почему любой бизнес строится на хотелках собственника.