Как помочь компании увеличить долю рынка с помощью Формулы Прибыли

Формула Прибыли, дополненная социологией и эконометрическими моделями, позволяет находить ответы на судьбоносные вопросы бизнеса.

Например: Какую долю рынка, компания способна завоевать, и что для этого надо сделать?

К нам обратилась B2B–компания, которая действует на рынке, где ранее преобладали западные игроки, которых сегодня в России уже нет. Это привело к перераспределению рынка. Важно понимать, что владельцы компании не сформулировали конкретную конечную цель трансформации для нас, как для консультантов, а также хотели двигаться ненормативным методом (есть точка А, есть точка Б, нужно определить, как к ней прийти), и поисковым методом (покажите нам, куда можно прийти из точки А и что для этого нужно сделать).

Прежде всего, мы проанализировали изменения доли рынка. На момент обращения к нам компания занимала 24% рынка после ухода западного игрока. Дело в том, что западный игрок был очень большой на рынке, но мы опираемся на статистику остаточных продаж в последние месяцы 2022 года и в первые месяцы 2023 года. К этому моменту доля уже упала до 10%, и мы имеем дело с остаточными распродажами.

Используем индекс Херфиндаля-Хиршмана – показатель, который обозначает степень конкурентности отрасли. Значение 2146 в индексе Херфиндаля-Хиршмана является высоким, что указывает на то, что при уходе какого-то игрока рыночная доля будет распределена между другими участниками рынка скорее равномерно, чем неравномерно.

Если мы предположим абсолютную равномерность распределения, то без дополнительных активностей и консультаций наша компания способна увеличить свою рыночную долю с 24% до 26,5%. Снова на помощь приходит социология, которая разделяет рынок на 4 больших Jobs to Be Done, то есть на 4 больших сегмента, которые представляют собой В2В клиентов.

Здесь мы видим, что с точки зрения объемов рынка существует 4 сегмента:

Заметим, что третий и четвертый сегменты, соответственно 17% и 39%, или в сумме 56%, – представляют рынок тех покупателей, которым сложно помочь с точки зрения структуры полной стоимости владения (Total Cost of Ownership).

Оставшиеся 44% рынка (первый и второй сегменты вместе) – это клиенты, за которых нам стоит бороться. Владельцы компании четко выразили свою простую идею: они хотят бороться за рыночную долю на фоне изменений на рынке и активного роста, а не за мгновенную прибыль.

Правило «трех и четырех», сформулированное Брюсом Хендерсоном, гласит: если какая-то компания оказывается первой, второй или третьей с точки зрения рыночной доли, то она способна эту долю удерживать за счет способности обращать эффекты от масштаба в демпинг и в дополнительные сервисы и возможности.

Если после ухода крупного западного конкурента наша доля рынка составит 26,4%, то чтобы оставаться конкурентоспособными, нам необходимо достичь доли в 33%. Это очевидно – если наша доля составляет 33%, мы будем либо первыми, либо вторыми, либо третьими.

Следовательно, нам нужно в первом этапе достичь прироста 6,6% рыночной доли. Добавив это к нашим 26,4%, мы получим необходимые 33%. Во втором этапе, с учетом изменения структуры себестоимости благодаря масштабным эффектам, мы можем бороться за еще 11% рынка, которые остаются потенциально доступными.

Это означает, что нужно теперь рыночную долю 1 раунда + 6,6% перевести в стоимостное выражение. Это соответствует 25%-ному приросту выручки, то есть переходу от 640 млн к 802 млн. Наблюдается рост примерно на 150 млн.

25%-ный рост по абсолютным значениям выручки подразумевает использование четырех рычагов:

Очевидно, что достичь 25% роста с использованием этих четырех рычагов несложно, так как это означает рост в районе 5%-5,5% на каждом из рычагов. Это операционно выполнимо. Однако при анализе потенциала роста мы выявляем следующее:

1. На рынке существует высокая ценовая эластичность.

2. Несмотря на возраст компании, нас воспринимают как Cheapest (самых доступных).

Здесь на помощь приходит EST-модель. Более того, компания недавно повысила цены и уже приблизилась к уровню, после которого дальнейшее повышение будет невозможно без изменения структуры спроса.

Фактически компания уже исчерпала возможности роста за счет увеличение среднего чека, что означает, что у нас остаются три рычага:

25% роста выручки можно достичь, если каждый из этих трех показателей увеличится на 7,72%. Исходя из такого сценария, мы можем оценить структуру нашей выручки и определить необходимый рост.

Кроме того, благодаря уходу западного конкурента, рынок становится настолько свободным, что все эти три действия (дополнительные 164 услуги, увеличение частоты повторных сделок на клиента на 0,2 и привлечение 441 нового клиента) оказываются вполне выполнимыми с точки зрения линейной классической стратегии экспансии.