Как промышленной компании стать продуктоцентричной? Инструкция
В этой статье объясняем, почему в погоне за клиентоцентричностью не стоит забывать про правильный продуктовый менеджмент, и даем пошаговую инструкцию, как навести порядок в управлении продуктами.
Зачем компании становиться продуктоцентричной?
Есть мнение, что компания, в первую очередь, должна быть клиентоцентричной. Могу поспорить. Учитывать пожелания клиентов важно, но без правильного продукта бесполезно. Да, как сказал Генри Форд, клиенты «платят нам зарплату», но клиенты в первую очередь приходят за продуктом, и только во вторую – за сервисом. Поэтому сначала варим вкусный борщ, а потом стараемся не плевать в него и подавать с улыбкой.
Как стать продуктоцентричнее?
Чтобы промышленной компании стать продуктоцентричной, ей нужно выполнить ряд условий. Три – обязательных для всех, и четыре – обязательных лишь при определенных обстоятельствах.
Условие первое, обязательное
Создать институт продуктовых менеджеров. Чем бы компания ни занималась. Продуктовые менеджеры будут выполнять ряд функций.
Условие второе, обязательное
Передать в управление продуктовому менеджеру 5 типов продуктов:
- Бестселлеры. Продукты, которые генерируют львиную долю маржи. Для этих продуктов надо стимулировать большую входящую воронку спроса, максимизировать долю рынка.
- Бывшие бестселлеры. Продукты, которые недавно генерировали львиную долю маржи, но больше этого не делают. Они прошли точку перегиба жизненного цикла продукта. Этим продуктам надо помогать оборонять свои позиции на рынке: демпинговать, вводить отраслевой стандарт и т.д.
- Кандидаты в бестселлеры. Продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке. В эти продукты надо инвестировать.
- «Мелкие ставки». Огромный объем внутрикорпоративного венчура, идей в формате «было бы прикольно, если бы». Эти продукты надо тестировать.
- Продукты, которые свое отжили. Эти продукты надо своевременно убить.
Подробнее о стадиях жизненного цикла продукта мы рассказали в этом видео.
Условие третье, обязательное
Учитывать траты на кандидатов в бестселлеры и «мелкие ставки» как инвестиции. Часто бывает, что та часть сотрудников компании, которая продает текущие успешные продукты, говорит сотрудникам, которые приходят с идеями новых продуктов: «Прекратите тратить наши деньги на свои фантазии». Из-за этого компания попадает в ловушку создания стоимости. Когда она вынуждена постоянно ублажать прибыли текущего периода и из-за этого не инвестирует часть этой прибыли в новые продукты. А потом оказывается у разбитого корыта.
Что важно сделать?
В компании должен возникнуть инвестиционный комитет, который по единым правилам и регламентам принимает решения о том, сколько денег, человеко-часов и иных ресурсов выделить на каждый конкретный продукт.
Условие четвертое, не обязательное
Выделить команды, занимающиеся новыми перспективными продуктами, в отдельное подразделение. Зачастую такие подразделения работают как отдельный офис со своей культурой, бизнес-процессами и правилами. Иногда такого рода структуры помогают менять культуру основной организации.
Например, компания пилотирует потенциальный продукт, под него выделяет отдельную специализированную команду. Та показывает высокие результаты, а потом со своими стандартными процессами вживляется в основную компанию, чтобы осуществить культурную трансформацию.
Выполнять ли вам это условие?
Да, если
- В основной компании нужно менять культуру
- Продукт наукоемкий, а кампания не инновационная
- Предлагаемый продукт с точки зрения бизнес-модели и формата существования сильно отличается от текущих продуктов. Например, Сбербанк и СберТех. Когда Сбербанк цифровизировался, он выделил ИТ-команду в отдельные офисы. А когда ИТ-команда подменила продукты цифровыми близнецами, её начали перемешивать с основной.
Условие пятое, не обязательное
Нанять chief technology officer (CTO). Это человек, который отвечает за инженерную или производственную часть нового продукта, если она в нем есть. Иногда людям, которые отвечают за коммерческую часть продукта, не хватает квалификации, чтобы оценить, может ли компания сделать такой продукт с технической точки зрения. И сколько это будет ей стоить.
Выполнять ли вам это условие?
Да, если
- Решение требует узкоспециальной технической экспертизы. Тогда CTO – это человек инженерного склада.
- Новый продукт – это компонент сложной технической системы, которая создается в партнерстве с другими компаниями. Например, у нас есть клиент, который производит перфорированные лотки для укладки кабеля. К ним пришли коллеги, которые занимаются щитовым оборудование, и предложили вместе делать инженерную систему и продавать ее клиенту как комплексное решение. В таком случае нужен CTO, чтобы грамотно обеспечить коммуникацию между участниками процесса.
Условие шестое, необязательное
Разделить функцию RnD (то, что раньше было принято называть НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) на две подфункции для двух разных подразделений – Research отдельно, Development отдельно.
Research в данном случае – это патентный поиск и работа с научным сообществом.
Например, у нас был клиент, который занимался присадками в бетон. После работы с нами он начал активно работать с вузовскими кафедрами и искать интересные патенты для коммерциализации.
Отдел Development в данном случае проверяет востребованность продукта, решает его дальнейшую судьбу, запускает в рынок или списывает убытки и идет заниматься новым продуктом. Такой отдел похож на команды развития в ресторанном бизнесе, которые управляют заведениями первые полгода, выводят их на плановые показатели, а затем передают команде профессиональных операционистов и едут открывать новый ресторан.
Выполнять ли вам это условие?
Да, если
- Продукт наукоемкий
- Продукт связан с материалами, например, нефтегазохимией
Условие седьмое, необязательное
Внедрить систему управления жизненным циклом продукта – Product Lifecycle Management (PLM).
Это платформа для совместной работы и коммуникации, где все команды могут получать доступ к данным, документам и информации в режиме реального времени и обмениваться ими. PLM обеспечивает сквозную видимость и контроль над жизненным циклом продукта, от зарождения идеи до вывода ее из эксплуатации.
Выполнять ли вам это условие?
Да, если
- У вас большая ассортиментная матрица
- Вы предполагаете, что будете часто менять продукт
- У вас типовой продукт, но в каждом экземпляре есть специфические нюансы. Например, элайнеры в стоматологии: контур их изготовления всегда одинаков, но вариабельность высока, поэтому это одновременно и массовое, и штучное производство.
Что будет, если компания вовремя не станет продуктоцентричной?
Если компании в погоне за клиентоцентричностью забывают про правильный продуктовый менеджмент, они рано или поздно сталкиваются с проблемами:
- не могут своевременно выпустить новые продукты;
- не могут навести порядок в технологиях производства из-за того, что ассортиментная матрица слишком большая;
- не могут наладить финансирование для кандидатов в бестселлеры и «мелких ставок», смешивают инвестиционные и операционные расходы.
Все это искажает реальную картину. Из-за беспорядочного инвестирования в продукты нам может казаться, что компания не прибыльна, хотя она операционно прибыльна. Из-за ошибок в определении КПИ для новых продуктов мы можем либо долго тащить заведомо убыточный проект, либо слишком рано его пристрелить.
Мы в Paper Planes можем помочь вам сформировать отдел продуктовых менеджеров. А если хотите оценить готовность вашей компании к вызовам рынка, то можете прямо сейчас пройти Чекап. Это первый сервис, который позволяет комплексно оценить корпоративную культуру организации и понять, насколько она готова к внедрению изменений.