Стадии жизни стартапа/продукта и что делать на каждой из них

Стандартный рабочий фреймворк по действиям CEO/CMO/Head of Growth на каждой из стадий жизненного цикла стартапа, ориентированного на рынок США. Осторожно - лонгрид 🤓

Ребят, привет 👋 Довольно часто отвечаю на одни и те же вопросы фаундеров стартапов на рынке US и наблюдаю, как почти все натыкаются на одни и те же грабли по сабжу. Поэтому решил перевести свои заметки на русский для VC-комьюнити. «О себе» закинул в конец поста. Там же, как резюме схема-иллюстрация всего логрида.

Фреймворк особенно полезен для фаундеров, работающих над первым стартапом в своей жизни, фаундеров которые не имеют за плечами опыт работы в венчурных фондах и/или обучения в YC Startup School.

Ценность фреймворка так же актуальна для любого CMO/Marketing BP/Head of Growth/, который приступает к работе в новой компании, находящейся на любой стадии жизненного цикла (необязательно стартапе). Помогает оценить масштаб наколенного маркетингового долга и сроков/ресурсов для его ликвидации.

N.B.: использую оригинальную англоязычную терминологию, чтобы читателям было удобней говорить с американскими коллегами на одном языке и гуглить доп. материалы по сабжу.

Девиз команды: "Мы гордимся нашей Командой!"

Суть и цель стадии: "Найти проблему, рынок ее клиентов и подтвердить существование обоих".

1.1. Первым делом прорабатываем Позиционирование:

1.1.1. Idea Concept.

Изложенное в одном предложении и единое для всех внешних контрагентов описание того, какую проблему вы решаете, для кого и почему ваше решение более востребовано.

Hints:

• Все нормально, если по ходу проработки остальных разделом ниже вы будете дорабатывать/перерабатывать концепт.

• Дорабатывайте до тех пор, пока концепт не уместится в одно предложение.

• Этот концепт станет в итоге вашим elevator pitch (ответом на вопрос “а что вы/мы делаете/ем”).

• Позиционирование (как часть Сustomer Discovery and Validation) нужно делать ДО того, как пилить MVP (Minimal Viable Product). Его аудит и возможный рефакторинг, в случае наличия маркетингового долга, необходимо так же делать ДО того, как масштабировать продукт/компанию на последующих стадиях.

1.1.2. Market Research (Potential, TAM/SAM/SOM STATS, Competitors, Risks).

Исследование Рынка:

• есть ли у рынка и вашего стартапа венчурный потенциал (см. чеклист).

• если есть, то какой (Total Available Market - общемировой рынок, Serviceable Available Market - сегмент TAM, доступный вам географически, Serviceable Obtainable Market - сегмент SAM, который вы можете/планируете занять).

• кто ваши 2-3 главных конкурента (в чем их преимущества, какая у них модель Product-Marketing-Channels-Model-Management).

• каковы ваши главные риски (делайте pre-mortem анализ, ставший известный широким массам благодаря таки-почтенному Даниэлю Канеману).

Hints:

• Не избегайте pre-mortem анализ, как бы он вас, как фаундера, не отталкивал. Его суть вкратце: мозг людей/фаундеров имеет баг/фичу создавать образы радужного будущего, выстраивать "дорогу вымощенную из желтого кирпича", и игнорировать почти все за рамками этой дороги. Соберите топов (ключевых членов команды), создайте образ будущего в котором ваш стартап провалился, пускай мозг нарисует эту картину, и дальше постройте с каждым из топов реверсивные дороги к настоящему "почему это случилось, почему стартап провалился". Дальше засинхроньтесь вместе и увидите топ реальных рисков.

1.1.3. Customer Research (Target Audience, Job Stories, Problems, Switch Forces).

Исследование клиентов:

• целевая аудитория (аватары - описание людей проблемы решаем, e.g. Тинькофская "Российская Пенсионерка").

• проблемы целевой аудитории, которую ваш продукт/старатп решает, и текущие способы ее решения.

• job stories (схемы решения проблем аватарами с помощью нашего продукта).

• факторы, влияющие на переключение целевой аудитории с текущего решения на ваше (проблемы с текущим решением, притягательность вашего решения, привычность старого решения, неуверенность в окупаемости перехода на ваше решения).

Hints:

• Главное на данной стадии - не перезадродствовать. Агентства в CIS этим грешат, но не спроста, т.к. большинство их клиентов не осознают, что, "If I do a job in 30 minutes it's because I spent 10 years learning how to do that in 30 minutes. You owe me for the years, not the minutes." В US с этим пониманием на уровне VC тких проблем нет, по моему опыту. Если вы делаете Customer/Market Research для себя и свободно владеете английским, то гугла, базовых знаний математической статистики и здравого смысла будет достаточно, что отличить “зерна от плевел”.

1.1.4. Value (Value Proposition, Unique Selling Proposition, Unfair Advantages).

Формирование Ценности:

• ваше ценностное предложение (чем и для кого ваш продукт/решение представляет реальную ценность).

• торговые преимущества (на что делать упор в привлечении клиентов).

• уникальные преимущества (в чем ваши реальные особые преимущества по сравнению с конкурентами, и что мешает им просто склонировать ваше решение).

Hints:

• Обратите внимание, что ценностное предложение, это не то что вы делаете, а именно то, чем вы полезны клиентам. Одна из самых частых ошибок при формулировании ценности, которые наблюдаю - рассказ о том, кто вы и что вы делаете (что, де-факто, клиентов не интересует от слова "совсем").

• В отличие от Unfair Advantages, USP могут дублировать/копировать аналогичные у конкурентов. Они же (USP) часто используются при построении customer acquisition кампаний.

• Как и на последующих стадиях привлечения клиентов, USP всегда идут в связке с автаром/аудиторией.

1.1.5. Business Model (Unit Economics, Pricing).

Бизнес Модель монетизации вашего старатпа/продукта:

• юнит экономика (суть в том, чтобы зарабатывать на клиентах больше, чем тратить на их привлечение и сопровождение, на протяжении всего жизненного цикла клиентов).

• ценообразование (по какой цене что продаем мы, на фоне цены на текущие решения на рынке; как меняется эта цена с масштабированием).

• резюме (сколько активных платящих клиентов с нам нужно, сколько и как часто они должны покупать, чтобы мы были на операционной самоокупаемости и чтобы мы дошли до точки безубыточности "break-even", сколько займет эта дорога).

Hints:

• UE = CLTV (Customer Lifetime Value) - CAC (Customer Acquisition Cost)

• Выглядит просто, но есть три ключевых момента, из которых произрастает большинство ошибок: выбор юнита, оценка периода жизни клиента, расчет CLTV.

• Неправильный выбор юнита - имхо, одна из самых распространенных ошибок в постронии UE продуктов, которыми пользуется все (users), а платят только некоторые (paing users). Приводите все рассчеты либо к одному типу клиентов, либо другому. Лично рекомендую приводить UE ко всем (users), потому, имхо, значительно наглядней видеть и принимать решения по расходам на сопровождение (customer service cost), ведь при открытой модели вы же предоставляете сервис даже не платящим пользователям.

• Следующим типичным траблом, открывающим чакру фантазий фаундеров, обчно является рассчет "продолжительности жизни клиента". Опираясь на Даниэла Канемана, Робина Доуса, свой опыт, опыт коллег и VС рекомендую считать просто Customer Lifetime = 1/Churn в единицу времени.

• Наконец, Customer Lifetime Value (CLTV) - пожизненная стоимость клиента. Весь net-доход, который вам приносит клиент за всю историю взаимодействия с вашей компаний. Сложность в том, что задротных механик расчета CLTV множество и разброс в результатх значителен (в классическом примере Starbucks СLTV может выходить от $5k до $25k). Поэтому, рекомендую опираться на пессиместично-реалистичную формулу CLTV = (1/churn в вдиницу времени) * net-revenue с клиента в единицу времени.

• Обратите внимание, что для VC (венчурных инвестороы) помимо такого расчета, может так же представлять интерес вариант расчета CLTV по максимуму. С целью оценки возможности завысить стоимость компании на следующих сериях инвестиций и максимизации своего профита с экзита.

1.1.6. Growth Model (Engine and Channels).

Модель Роста:

• движок роста (Paid Engine - используем прямой платный траффик в рамках нашей юнит экономики, Viral Engine - слухи о нас разносятся "сами по себе", один клиент привлекает реккомендациями 2+ других, Sticky Engine - добиваемся высокого retention/engagement/насыщения от текущей группы клиентов, только после этого переходим к следующей).

• каналы роста (ключевые каналы привлечения новых клиентов для роста на текущей и ближайших стадиях).

Hints:

• Фокусируйтесь на одном движке роста, не пытайтесь сразу охватить все три.

• На Viral Engine вообще лучше на старте не рассчитывать. И фаундеры и инвесторы, конечно, о нем мечтают, но smart-money (проф vc-инвесторы с "умными" деньгами) понимают, что поймать возможность такого роста реально, но, де-факто, построить преднамеренно такой движок ну очень маловероятно.

• Каналы роста для привлечения первых 100, 1000, 100к, 1млн+ пользователей/клиентов кардинально отличается.

• Для первых пользователей используем каналы, которые не скейлятся.

• Для последующих делаем список масштабируемых теоретически каналов, прогоняем необходимый для принятия статистически значимого решения траффик (избегая Ошибки Первого и Второго Рода), выбираем лучший канал и фокусируемся на нем до следующих стадий жизненного цикла.

1.2. И вот только теперь пилим MVP:

1.2.1. Customer Journey Map.

В РФ его романтически называют "клиентское путешествие. Суть - рисуем как взаимодействует с вашим решением каждый из аватаров ваших клиентов по всей воронке Aware>Appeal>Ask>Act>Advocate.

1.2.2. Rapid Prototyping.

Быстрое прототипирование, ключевая задача которого сделать в кратчайшие сроки прототип, позволяющий протестировать ключевые гипотезы по проблеме, рынку, решению, клиентам, выработанные выше.

1.2.3. First Sales.

Первые продажи 🥳 должны идти, имхо, именно ДО выпуска MVP, т.к. для валидации гипотез выше нужно использовать данные только тех клиентов, которые платят (или что-то значимое отдают вам за ваш продукт), а не которые только говорят, оставляют отзывы и делают комплименты.

Hints:

• Если ваш продукт действительно нужен большому количеству людей, часть из них будет готова платить за него даже на стадии предпродаж.

1.2.4. Customer Research (Solution).

В отличие от исследований клиентов в стадии Позиционирование (которое акцентировано на Проблеме), теперь фокусируемся именно на нашем Решении.

Hints:

• В российском лексиконе эта стадия часто наименуется customer development - мне лично такой термин больше импонирует, но большинство коллег в US суть custdev'а содержиться в термине "Customer Research and Validation".

1.2.5. Разработка MVP (Minimum Viable Product).

Минимальный Жизнеспособный Продукт. Терминологий и интерпретаций на данный момент этого термина множество, поэтому рекомендую исходить из таких бенчмарков индустрии:

• MVP, как продукт, это нечто материальное, что ТОЛЬКО содержит ваше ценностное предложение и обеспечивает обратную связь для последующих итераций custdev’а.

• MVP, как процесс, это итерационная эволюция продукта до стадии успешного достижения Traction’a (он же Market-Product Fit, он же Customer-Product Validation).

Hints:

• Когда у вас есть Позиционирование, первые продажи и MVP, самое время привлекать Seed-инвестиции.

• По состоянию на начало 2020 года, в РФ стоимость разработки позиционирования адекватными маркетинговыми агенствами (с внутренней кухней которых знаком т.к. нанимал их экс-сотрудников, и на которые готов бы был поставить свои деньги) - $9-15к при среднем сроке разработки в 2 месяца. В US аналогичный сабж - $15-30к при аналогичном сроке. Сам обычно делаю за $5-10к за месяц-полтора. Откуда знаю? - в начале года проводил тендеры/оценку по запросам клиентов.

• Почему за это вообще платят и почему это анализируют в фондах/акселлераторах? Потому, что проработать Позиционирование в начале и разрабатывать продукт на его основе, значительно дешевле, чем слить в десятки/сотни раз больше на разработку никому не нужного или бесперспективного продукта (которые, по статистике, пилят 98 из 100 стартапов).

Девиз команды: "Мы гордимся нашим Продуктом!"

Суть и цель стадии: "Сделать так, чтобы клиенты ломились к вам так, что вы не успевали бы их обслуживать".

2.1. Запуск MVP.

Запускаем официально МVP (закрыто, открыто, партиями).

2.1.1. Metrics, Analytics and Feedback Pipeline.

Подбираем метрики, выстраиваем аналитику и обратную связь.

Hints:

• При постановке аналитики и выборе метрик, как правило, допускается две типичные ошибки: собирается/анализируется слишком много всего, не собирается/анализируется то, что нужно.

• На каждой стадии жизненного цикла стартапа/продукта у вас должно быть две ключевые метрики (key metrics), которые вы должны отслеживать в динамике, и на основании которых и принимать ключевые решения. Выбор метрик - серьезная задача. В итоге ключевые метрики приводят к открытию "волшебных чисел" ("magic numbers") - числа, которые проливают свет на ключевые закономерности в поведении ваших клиентов/пользователей, и которые значимо сказываются на росте (e.g. для Facebook на стадии поиска traction таким "волшебным числом" было 10, i.e. пользователи, которые добавили 10 друзей в течение недели после регистрации, с большой вероятностью становились ключевыми пользователями этой соц.сети).

2.1.1. Traction Map.

Де-факто, это roadmap по достижению Traction (он же Market-Product Fit) - состоянию компании/продукта, в котором за вашим Решением/продуктом выстраиваются очереди, и продукт начинает стабильно расти не линейно, а по экспоненте.

2.2. Собственно далее пытаемся нащупать этот Market-Pproduct Fit:

2.2.1. Defining Hypothesis.

Вырабатываем гипотезы.

2.2.2. Talking to Your Customers.

Делаем custdev - говорим с клиентами, анализируем их, их проблемы.

Hints:

• Слушайте ТОЛЬКО платящих клиентов (ведь именно их опыт нужно принести на других и масштабировать).

• Слушайте клиентов только об их Проблемах, но не предлагаемых ими Решениях.

• Не подталкивайте клиентов к желательным ответам.

• 90% слушайте и только 10% говорите.

• Анализируйте статистически значимое количество ответов.

2.2.3. Rapid Prototyping.

Делаем быстрый прототип для подтверждения/опровержения гипотез.

2.2.4. Testing The Solution with Your Customers.

Даем клиентам протестировать прототипы.

2.2.5. Did It Work? If False, Repeat the PDCA.

Сработало? Если нет, то повторяем итерацию PDCA (Plan-Do-Check-Act) с п. 2.2.1. по п. 2.2.5.

Hints:

• Очень часто замечал, что у стартаперов по обе стороны планеты (да, и у зрелого бизнеса в CIS) нет единого понимания, что же такое Traction. Поэтому в качестве императива: Traction является результатом успешного прохождения стадии Market-Product Fit; он подтверждает гипотезу значимой востребованности вашего продукта рынком. Как правило, его легко заметить, когда он есть: к вам стучится больше клиентов, чем вы можете сейчас обслужить.

• Traction может существовать и не у венчурного бизнеса (не масштабируемого в unicorn 🦄, как стартапы). E.g. несколько месяцев назад нам с коллегами отдельно каждому стало приходить значимо больше запросов именно по digital customer acquisition на рынке US/CA, мы спрототипировали digital-marketing агентство с фокусом именно на привлечение по платным каналам на рынке США (учитывая 15+ лет работы по сабжу/рынку) и в первую же неделю после настройки пайплайнов процессов/людей/ресурсов полились клиенты (без рекламы), притом их и по сей месяц больше, чем мы можем качественно вести (обеспечить финансовый результат), поэтому приходится либо отказываться, либо ставить в очередь записи на следующие месяцы. Очевидно, что продукт компании имеет Traction.

• Когда у вас есть Traction, самое время привлекать инвестиции Series A.

Девиз команды: "Мы гордимся нашими Достижениями!"
Суть и цель стадии: "Вывести юнит экономику стартапа в масштабируемый операционный плюс".

3.1. Channel-Model Fit.

Выводим старатп в операционный плюс и работаем с каналами привлечения новых пользователей и бизнес-моделью монетизации продукта/стартапа/бизнеса.

3.1.1. Channels Validation.

Результатом валидации каналов становится рабочий план по тому, какие каналы, как, до какого предела, c каким CAC мы будем использовать для масштабированого роста и с какой корреляцией CAC растет по этим каналам.

Hints:

• На этой стадии тестируюем максимум позволяемых инвестиционным ресурсом каналов.

• Очень важно иметь статистически значимые и сопоставимые результаты по всей воронке.

• Прямая стоимость привлечения по какому-то каналу всегда растет по мере роста количества привлекаемых клиентов.

• Каналы зачастую, по дефолту, связаны и переплетены друг с другом на протяжении всего омниканального опыта клиента. Поэтому планирование и аналитика (продуктовая, клиентская, финансовая) имеет здесь критическое значение. Все для того, чтобы не отсечь канал, которые на прямую не конвертится в Sales Qualified Lead (SQL), но является ключевым Marketing Qualified Lead (MQL) для ретаргетинга в общей воронке.

3.1.2. Business Model Validation.

Результатом валидации бизнес-модели становится рабочий прайс по связкам продукт-аудитория, план скидок, акций, и прочих возможных ценовых манипуляций с продуктом.

Hints:

• Лепить скидки пагубная практика. Ваш продукт должен продаваться и без скидок. Скидки вообще убивают рынок и продукты. Ярким примером этого, являлся Groupon и являются cherry pickers, которые сейчас в 2020 в РФ накрывают ритейл (большая доля клиентов, которых избаловали скидками, обманными или реальными, и теперь они покупают что-то только по скидкам).

• Аргументированное и диверсифицированное по аудиториям, ее потребностям, составу продукта, георафии или другому таргету ценообразование - наоборот, практика отличная 👍.

• На этой стадии пересмотрите все предыдущие, и поштурмуйте с командой идеи на тему того, как, на чем, на ком вы можете еще делать деньги. Достаточно часто на стадии монетизации оказывается, что стартап имеет возможность более перспективной схемы и источника своей монетизации, чем планировалось изначально. Марк тоже изначально не планировал торговать персональными big-data пользователей Facebook пока не втянлся в gang bang с Cambridge Analytica и Prism.

Девиз команды: "Мы гордимся нашим Покрытием/Масштабом!"

Суть и цель стадии: "Растем по экспоненте на уровне штатов/стран".

4.1. Масштабиремся по-серьезному, наконец:

4.1.1. Масштабирование команды.

4.1.2. Масштабирование клиентов.

4.1.3. Масштабирование прибыли.

Hints:

• На этой стадии вам точно потребуется HR BP (HR Business Partner). Не "кадровик", а именно "бизнес-партнер" с опытом подобного масштабирования.

• CEO, как правило, тоже меняется на такого, который имеет опыт именно перевода кампании через эту стадию к зрелости. При этом важно, чтобы опыт был именно по переводу, а не по операционному развитию компании уже находящейся в стадии зрелости.

• Это идеальная стадия для Series B инвестиций.

• Это идеальная стадия для вхождения в стартап топ-специалистам. Для компании рост уже основывается чисто на человеческом капитале. А для топ-профессионалов работа в компаниях на данной стадии максимально финансово профитна (т.к. и фикс топовый, и стоимость своей equity даже с вестингом и размыием можно поднять максимально для экзита).

Занимаюсь маркетингом с 2000, в качестве CEO/CMO/Head of Grow. Последние 6 лет специализируюсь на стартапах на рынке US.
Последние 2 года оф.ментор по Marketing & Product в r/startups.

Проф сайт: https://benchhacks.com/

Сайт US-агенства: https://ltvcac.agency

LinkedIn: https://linkedin.com/in/johnpopel/

Да пребудет с вами Трэкшен 🖖