Воронка продаж. Новый подход к планированию, управлению и развитию продаж

Во всех компаниях, с которыми мы работали, менеджеры по продажам тратят в среднем 15-20% своего времени непосредственно на продажи. Это деятельность, связанная с личными или телефонными переговорами, или работой, направленной на формирование тактики продаж. Все остальное время тратиться на что-то другое, например, на подготовку отчетности, подбор товара и оформление коммерческих предложений, оформление возвратов и рекламаций, работа с претензиями клиентов. Все РОПы, с которыми мы общались, считают, что менеджерам нужно уделять еще больше времени продажам, чем они уделяют сегодня, однако изменения не происходят.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале обсуждаем дилеммы воронки продаж, и решения, которые мы используем в наших проектах.

Ответьте сами себе на вопрос: “С какой целью вы используете воронку продаж?”. Только честно.

Реализовав 127 проектов по построению эффективных B2B-продаж в 96% случаев, заказчики применяли воронку продаж для отслеживания статистики конверсии на разных этапах, и как следствие, стремились повысить конверсию по каждому из этапов, тестируя разные скрипты и инструменты стимулирования спроса. Незадача в том, что такая работа приносит только временный всплеск, но стратегически никак не влияет на рост компании. Причина, воронка продаж не работает сама по себе, невозможно добиться результата “сидением на месте в ожидании заказа”.

Из-за отпусков и неэффективной загрузки специалистов по продажам мы можем наблюдать всплески и падения продаж вне зависимости от сезонности. Многие менеджеры по продажам и РОПы считают такие горки нормальной практикой. Однако это не так. Ситуацию необходимо стабилизировать, используя воронку продаж.

Два года назад мы “сильно озадачились” этой проблемой и приступили к разработке альтернативного подхода к использованию воронки продаж. Благодарю тестированию новых идей на отдельных командах продаж на ранней стадии, а затем применении этих инструментов у наших заказчиков в течение последнего года, мы увидели, что наше решение работает лучше традиционного подхода в несколько раз. В чем оно заключается?

Этапы воронки продаж не покажутся вам уникальными. Однако изменился подход менеджеров и РОПов на каждом этапе воронки, как во взаимодействии с клиентами, так и в подходе с аналитикой. На вопрос: “С какой целью вы используете воронку продаж?”, мы ответили сами себе следующим образом: “С целью роста продаж компании выше текущей динамики рынка”.

Рынок:

Первый этап воронки продаж заключается в исследовании рынка, составлении потенциальной клиентской базы и выявлении “красных флажков” для начала коммуникаций. “Красные флажки” - это проблемы потенциального клиента, на решение которых они могут “нанять” ваш продукт или услугу”. Рассмотрим несколько вариантов, которые могут попасть в вашу воронку:

- Вы читаете сообщение о расширении компании, которому могут способствовать ваши продукты или услуги.

- Перспективный клиент посещает конференцию или выставку и берет с собой ваши рекламные материалы.

- Близкий срок окончания действия существующего контракта потенциального клиента с вашим конкурентом.

Выявив “красные флажки” необходимо сопоставить базовые требования потенциального клиента со своим портретом “идеального клиента”. Компания не может эффективно удовлетворить потребности любого клиента, так как требования такого клиента могут не соответствовать текущим возможностям. Менеджеры отдела продаж должны очень хорошо знать “эту тонкую грань” и на этапе “рынок” отсеивать тех клиентов, которых ваша компания сегодня не готова обслуживать. Такой подход позволит оптимизировать время менеджеров в среднем на 30-40%, избавить от “бессмысленной долбежки”, направить усилия на перспективных клиентов, вероятность сделки с которыми значительно выше.

“Идеальный клиент” - это перечень критериев, которым соответствуют ваши текущие клиенты, приносящие максимальную прибыль, о том, как определить таких клиентов вы можете изучить в нашей статье “Стоит ли работать с клиентами, от которых мурашки”

Над воронкой:

На этом этапе мы проводим верификацию не только компании, но и продукта/услуги, который вы продаете, он призван понять, что у вас действительно есть то, что нужно клиенту. Вот несколько сценариев, которые могут подтвердить эту заинтересованность:

- Лицо, влияющее на покупку, подтверждает потенциальную потребность в вашем продукте или услуге в эл. сообщении;

- Ваша компания получает запрос от потенциального клиента, который только что посетил торговую выставку;

- Компания, чей контракт с вашим конкурентом истекает, проявляет интерес к вашим решениям.

В своей практике вы можете столкнуться с гораздо большим количеством примеров, я лишь хотел донести до вас саму концепцию данного этапа. Если вам удалось перевести клиента через данный этап, вероятность заключения сделки составляет 25%.

В воронке:

На первом и втором этапе менеджеру по продажам важно провести эффективный скоринг, и как отметил выше, “отсеять” тех клиентов, вероятность заключения сделок с которыми, минимальна. Я второй раз акцентирую внимание на этом аспекте, так как в большинстве компаний, с которыми мы работали, РОПы стремятся не упускать ни одного клиента, в результате чего менеджеры сильно загружены нецелевыми сделками, которые на протяжении длительного времени находятся на первом и втором этапе. Наибольшее время менеджер потратит на клиента именно на этапе “в воронке”, и чтобы это время не было потрачено “впустую”, на первом и втором этапе отсеиваем клиентов.

Этот этап вороник мы разбили на несколько подэтапов. Вы можете выделить их в своей воронке как отдельные этапы, так как их исполнение крайне важно, но мы объединили их в один этап воронки, так как вероятность заключения сделки меняется только после того, как пройдены все подэтапы и получена обратная связь от клиента. На каждом подэтапе мы можем только контролировать качество и исполнительность менеджера, но не уровень конверсии:

На этом этапе вероятность заключения сделки составляет 50%. Подготовка, качество работы менеджера и направление предложения, соответствующее ожиданию клиента в наибольшей степени влияет на принятие решений.

Предварительное согласие:

Проделав большую работу на этапе “в воронке” мы получаем согласие на сотрудничество. Однако согласие, это еще не подписанный контракт и не проведенная оплата по сделке. Вероятность заключения контракта по такой сделке составляет 75%, она значительно выше, чем на предыдущих этапах, но тем не менее остаются варианты, при которых сделка может так и не состоятся.

Работая с компанией, занимающейся продажей дорожно-строительной техники, мы познакомились с менеджером - Сергеем. Средний цикл сделки Сергея всегда составлял шесть месяцев, в целом по компании такой цикл был 5,5 месяцев. При проведении переговоров с очередным заказчиком он эффективно провел презентацию, так что клиент согласился совершить сделку. Однако на переговорах было обозначено, что заказчик не имеет свободных денежных средств для приобретения и произведет закупку после бюджетирования средств на следующий год, что гарантировало совершение сделки через девять месяцев после успешных переговоров. Сергей перевел данную сделку дальше по воронке продаж, будучи уверен в том, что “синица у него в рукаве”. Вернувшись к клиенту через восемь месяцев с удивлением обнаружил, что клиент уже купили технику у конкурента.

Мы анализировали сделки разных клиентов, из разных отраслей, и срок заключения сделки может варьироваться от трех дней до несколько лет в зависимости от реализуемого товара и отрасли. Чтобы не совершать ошибку Сергея, необходимо сопоставлять ваш среднестатистический цикл продаж по успешным сделкам с текущим циклом продаж. Определив отклонение, вы корректируете свои действия и проводите повторные переговоры с клиентом для сокращения срока принятия решения о покупке.

На этом этапе нам необходимо выполнить несколько конкретных задач, которые приблизят нас к заключению сделки, например, преодоление возражения, направление подтверждающей документации: сертификаты, паспорта и др.

Мы можем быть уверены, что перейдем к следующему этапу “Реализация”, только если исключим везение и неопределенность, уделили достаточно внимания выигрышным результатам для всех лиц принимающим решение о покупке.

Реализация:

Последний этап воронки продаж требует высокой слаженности в действиях нескольких структурных подразделениях. Проведя аудиты в компаниях заказчиков, мы в 46% случаев сталкиваемся с проблемами взаимодействия менеджеров отдела продаж, с сотрудниками склада, службы логистики, отдела закупок. Менеджер может тратить до 30% своего времени на такие взаимодействия.

Реализация - это этап, на который менеджер по продажам, напротив должен тратить как можно меньше времени, так как работа по обработке заказа никак не влияет на стратегическое развитие продаж, ее проще назвать “операторской”. Но при этом, клиент должен получить высокое удовлетворение от взаимодействия с компанией на этапе “реализация”. Чтобы достичь этих результатов компании необходимо больше внимания уделять автоматизации процессов на этапе “реализации” и эффективно распределять ответственность между сотрудниками нескольких отделов.

На этом этапе я рекомендую вам оценить, сколько сейчас менеджер тратит времени на обработку заказов и взаимодействие со смежными службами, и разработать мероприятия по их автоматизации.

Шаг. 1. Составьте список задач по воронке продаж.

Возьмите свой план продаж как конечный результат, который вы хотите достичь. Пока не важно, как он был рассчитан. Большинство компаний рассчитывают план продаж по результатам финансового планирования, сопоставляя планируемые затраты с целевыми показателями по прибыли. Забегая вперед, отмечу, что такой подход некорректен, так как не имеет ничего общего с возможностями клиентов и ресурсами отдела продаж. Компания, используя такое планирование, загоняет себя в “пропасть”, как только спрос на реализуемые товары резко измениться, компания начнет испытывать серьезные финансовые трудности.

Сконцентрируйтесь на достижении результата, который вы стремитесь достичь. Убедитесь, что вы перечисляете рабочие заказы, а не наименование клиентов. Ваша задача должна звучать так: продать компании “Рога и копыта” 15 сеялок и 3 трактора до 15 октября. Не включайте в список не проверенных клиентов, в которых вы еще не уверены.

Шаг. 2. Рассортируйте цели продаж.

Для составления списка целей предлагаю заполнить простую таблицу:

Шаг. 3. Проверьте результаты сортировки задач.

Задайте себе вопросы по каждой колонке.

Колонка 1. Предварительное согласие

- Провел ли я обработку всех лиц, влияющих на покупку?

- Уверен ли я на 90%, что смогу заключить сделку меньше, чем за половину обычного цикла продаж?

- Знаю ли я, какие задачи мне предстоит решить, чтобы обеспечить заключение сделки?

Колонка 2. Рынок

- Откуда я знаю о том, на чем сфокусирован бизнес этого клиента?

- Совпадают ли требования клиентов с нашим портретом идеального клиента?

Колонка 3. Над воронкой

- Есть ли у меня конкретные данные, указывающие на возможное совпадение между текущей потребностью клиента и моим продуктом или услугой?

Колонка 4. В воронке

- Получил ли я подтверждение данных, указывающих на возможное совпадение потребностей и наших решений?

- Вступил ли я в контакт как минимум с одним ЛПР, и говорил ли я с этим человеком о противоречии между растущим интересом и затруднениями?

Шаг. 4. Проанализируйте свою информацию.

Собрав данные по текущим сделкам, находящимся в вашей воронке продаж, вы без проблем, сможете рассчитать, на какой финальный объем продаж вы выйдите. Для этого мы используем показатель среднего цикла сделки на каждом этапе воронки по успешным сделкам и уровень конверсии. Получив данные, сопоставляем наш прогноз с действующим планом продаж. Если вы не достигаете целевого показателя, вы без проблем сможете рассчитать, насколько вам нужно увеличить охват клиентов на этапе “Рынок” и оценить, возможно ли это сделать.

Внутри воронки мы работаем со средней суммой сделки, глубиной и шириной ассортимента, частотой повторных сделок и средним временем прохождения воронки. Средний показатель рассчитывается только по “идеальным клиентам”. Любые отклонения от среднего показателя должны формировать мероприятия, направленные на повышение качества прохождения воронки.

Например, средний чек по сделкам “идеальных клиентов” составляет 300 тыс. руб., а средний чек нового клиента - 120 тыс. руб. на этапе “предварительное согласие”. Мы возвращаемся к этапу воронки “рынок” и смотрим, правильно ли мы оценили клиента, и существует ли у него потребность на 300 тыс. руб.. Если такая потребность существует, необходимо проанализировать каждый этап воронки и найти ошибки, которые мы совершили, из-за которой клиент принял решение отдать нам неполную потребность. Если такой потребности нет, значит, мы совершили ошибку в выборе клиента и снижаем эффективность нашей воронки продаж.

Последнее суждение часто вызывает споры со стороны наших заказчиков. Они рассуждают так: “Клиент с заказом в 120 тыс. руб. нам тоже важен, так как он приносит дополнительный объем”. Я не согласен с таким подходом, так как рентабельность нашей сделки зависит в том числе от среднего чека. Важно помнить, что как менеджер, так и другой персонал тратит практически одинаковые ресурсы на обслуживание клиента с заказом 300 тыс. руб., и 120 тыс. руб., если вы хотите стремиться к балансу роста и эффективности вам следует корректировать свою работу на этапе “рынок”, чтобы не тратить время на клиентов с меньшим средним чеком.

В завершении этого шага дополню, расчет плана продаж должен опираться на показатели вашей текущей воронки продаж. Предпринимателям и РОП стоит помнить, что невозможно “волшебным взмахом руки” увеличить продажи. Если ваши текущие продажи не устраивают ваши текущие финансовые показатели, необходимо в первую очередь оптимизировать затраты, а не повышать план продаж. Продажи, собственно, как и план продаж вы можете увеличить, если найдете решения по увеличению количества клиентов на каждом этапе вашей воронки продаж и ее внутренних показателей.

Шаг. 5. Внесите изменения в свою стратегию продаж.

Мы изучили все этапы работы с воронкой продаж, рассчитали все показатели, выявили отклонения от средней и разобрались в причинах таких отклонений. На данном этапе нам нужно ответить себе на вопрос: “Какие задачи мы можем решить сейчас, чтобы быстрее и больше клиентов продвигать вниз по воронке?”

При выявлении отклонений часто “чешутся руки” поменять все сразу. Ни в коем случае этого не делайте, можете сломать все текущие бизнес-процессы и так и не построить новые. Изменения необходимо проводить поэтапно начиная с действий, которые способны при меньших ресурсах принести ощутимый результат. Расставляйте приоритеты.

Испытывая дефицит продаж, РОПы часто совершают фатальную ошибку. Они начинают работать над развитием продаж с предпоследнего этапа воронки “Предварительное согласие”. Им кажется, что так они смогут повысить спрос за счет повышения скорости совершения сделки по тем клиентам, которые уже сказали устное “да”. Не удивительно, но в большинстве случаев им действительно удается получить всплеск спроса. Однако такой всплеск становиться ещё более губительным для компаний. “Высушив воронку” бизнес попадает в пропасть, за всплеском следует еще большее падение. И мы возвращаемся к “американским горкам” о которых я написал в начале статьи. Поэтому крайне важно при дефиците продаж начинать работать с верхней частью воронки, воронку вначале необходимо наполнить, а затем работать над ее конверсией.

Чтобы избежать “американских горок” необходимо следить за тем, чтобы каждый этап воронки продаж был наполнен в достаточной мере, теми клиентами, которые приносят вам наиболее высокую рентабельность.

Мы определили, что приоритеты по развитию продаж в вашей воронке должны начинаться сверху с этапа “рынок” и идти вниз по воронке. Однако приоритеты по распределению времени для руководителей будет несколько отличаться:

- Больше всего времени следует уделять этапу “предварительно согласие”, он в наибольшей степени подвержен уровню конкуренции. И если решение по сделке затягивается, будет нелишним позвать вашего партнера на ужин.

- На втором месте - этап “Рынок”. Руководители должны видеть, как краткосрочные перспективы на 6-8 месяцев вперед, так и долгосрочные перспективы на 2-3 года по привлечению клиентов к новым сделкам.

- На третьем месте - этап “Над воронкой”. Необходимо регулярно адаптировать предложения для клиентов с учетом меняющегося спроса и требований клиентов к поставщикам.

- На четвертом месте - этап “В воронке”. Для эффективной работы на этом этапе необходимо подготовить менеджеров отдела продаж к качественному выявлению ЛПР, эффективным переговорам и определению проблем заказчика.

“Нехватка времени” - это всего лишь “отмазка”, которая возникает из-за неэффективного его распределения. Важно помнить, время - это одинаковый ресурс для всех, и для клиентов, и для конкурентов. Чем эффективнее мы его будем использовать, тем успешнее будут наши продажи. Поэтому давайте посвятим еще немного времени нескольким аспектам:

Необходимо начать работать со статистикой. Нам важно ежедневно видеть, сколько у нас сделок на каждом этапе воронке продаж и какая сумма сделок на этих этапах формируется. Если мы видим, что ваша воронка загружена “идеально”, т.е. на каждом этапе есть достаточное количество сделок, чтобы выполнить план продаж, вы уделяете внимание каждому этапу, распределяя время в соответствии с приоритетами, рассмотренными выше. Но как только вы видите, что в воронке продаж возникают “перекосы”, то вы перераспределяете время, уделяете 50% времени тому этапу воронки, который начал “опустошаться”. Наша конечная цель, избежать “американских горок” в продажах.

В компании никогда не бывает одинаковых сделок, всегда найдутся те, на которых вы можете потратить минимум времени, и те, что будут требовать много времени и ресурсов. Рекомендую еще раз оценить сложные сделки по двум параметрам: действительно ли она соответствует критерию “идеального клиента”, и влияет ли исход данной сделки на выполнение плана. Если сделка для вас действительно важна, то стоит перераспределить время именно на нее, уделив минимум времени тем клиентам, вероятность завершения успешной сделки по которым, значительно выше.

Вы должны привыкнуть к тому, что в каждой компании существую определенные циклы принятия решения к покупке. Если вы будете знать, как формируются данные циклы и кто участвует в принятии решении на каждом цикле, вы сможете эффективнее ими управлять.

Например, Андрей реализует комплектующие для конвейерного производства. Спрос на его продукцию зависит от большого количества факторов: спроса на готовую продукцию партнера, объем складских запасов, эффективность планирования и т.д. Андрей может “долбить” закупщика регулярными запросами о дате формирования заказа - но это будет не эффективно, если закупщик не может дать ему конкретные данные. Однако, если Андрей будет знать, кто формирует заказ на производстве, он сможет выяснить детали производственного плана и текущие остатки продукции. Согласитесь, эти данные значительно лучше позволят ему спланировать продажи по клиенту?

Иногда предприниматели “теряют голову”, когда к ним приходит клиент, заведомо больше, чем те клиенты, с которыми компания работала, и хотят заполучить такого клиента во чтобы то не стало. Рекомендую оценить ситуацию, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Потратив много времени и ресурсов на такого клиента, мы можем потерять продажи по среднестатистическим сделкам и так и не получить “заветный плод”. Какие критерии для нас будут важны:

- Оценка заинтересованности потенциального клиента. Нам важно проверить - это среднестатистический запрос предложения ради конкурентного анализа, или действительно реальный интерес к сотрудничеству;

- Оценить готовность работы с таким клиентом и таким объемом. Если ваша компания уже вела подготовительную работу по обслуживанию таких клиентов и строила планы по их привлечению, вероятнее всего, вы сможете обслужить его потребности, если нет, то вам лучше отказаться от сделки;

- Изучить направления, которые в первую очередь интересуют клиента. Лучше брать во внимание только часть заказа, а не полную потребность клиента. Полная потребность - может быть вашей будущей целью. Но сейчас вам гораздо важнее оценить, может ли такое сотрудничество быть достаточно выгодным для вас;

- Изучить предыдущие сделки, если они есть в открытых источниках. Крупные компании часто совершают закупки на тендерах, результаты которых вы можете проверить, сопоставив с собственной рентабельностью.

При любых обстоятельствах в таких сделках рекомендую быть максимально осторожными и предусмотрительными.

В этом материале я постарался раскрыть все подробности внедрения и использования воронки продаж, которые мы реализовали у своих клиентов. Я буду рад, если вы поделитесь своим опытом в комментариях, и используете наши наработки в совершенствовании и развитии продаж. При необходимости наша команда будет рада помочь вам.

Успешного вам развития бизнеса! Чтобы не пропустить мои новые материалы, подписывайтесь на VC, или telegram-канал.

Маркетинговая компания “ВИАТ”