Цифровая трансформация. Что делать?

Развитие сетей нового поколения в телекоме становится отправной точкой инноваций для других отраслей, стремящихся использовать новые возможности в своих целях. 5G будет стимулировать VR и AR. И если попытаться заглянуть за горизонт 10-15 лет, станет понятно, что пространственный web дополненной реальности больше не футуристическая концепция. По мере того, как люди интегрируют виртуальную реальность в свою повседневную жизнь, станут возможны новые типы транзакций и взаимодействий. Вопрос времени, когда технология станет достаточно простой и эффективной для выхода в массы.

Это значит, что компании уже сейчас должны создавать основу для таких сценариев будущего.

Но стать цифровым не означает уйти с основного рынка. Это значит эволюционировать, переосмыслить операционные подходы и инструменты в бизнесе.

Сегодня уже можно опираться на накопленный опыт цифровой трансформации, получая решения гораздо дешевле, чем отраслевые лидеры. Такое понимание возможных сценариев снижает неопределенность и создает условия для устойчивого развития организаций.

От выбора конкретной модели зависит будущее всей организации, но альтернатив всего несколько:

· консервативный подход - сохранение status quo, направленного на точечные ответные действия в изменениях рынка и реакционное развитие бизнеса. Это тактическая цифровизация отдельных процессов, которая позволяет скорее замедлить спад, чем получить новый импульс;

· digital leadership или координированная цифровизация компании имеет преимущественный фокус на развитие продуктов для core-бизнеса и поощряет создание spin off бизнес-единиц для ускорения продуктового развития;

· модель «digital business» – наиболее эффективна, но требует организационной трансформации, полного переосмысления рынков и всей цепочки создания ценности. Компании важно научиться отвечать на традиционные вызовы вроде «роста доли рынка по активам» через призму стартапа и обрести такую же толерантность к риску для выхода на смежные рынки и проверки новых гипотез.

Лидеры цифровой индустрии изначально фокусируются на максимально рискованных областях инноваций в бизнес-моделях и технологиях, задавая тренды и получая максимальную отдачу. Скорость изменении и давление с их стороны на традиционные рынки будут только нарастать, а конкуренция с ними в digital даже в 1/10 доле уже гарантирует шанс на успех.

Сегодня критически важно смещать внутренний инвестиционный фокус в начало кривой инновационного цикла, двигаясь к наиболее сбалансированной точке – рассматривать внешние решения на этапе MVP с первым рыночным трэкшеном.

Agile – это не цель, а плата за вход в инновационную игру. Организации должны быстро учиться и быстро реагировать на изменение рыночных условий в эпоху цифровых технологий.

Но важно внедрять именно культуру в стиле Agile и проводить правильные организационные изменения, которые позволят масштабировать цифровую трансформацию.

Уже существуют рыночные референсы, которые позволяют подойти к этой задаче наиболее осмысленно и элегантно вписать agile в корпоративную среду. С одной стороны – не деформировать back-офисные процессы, а с другой – обеспечить достаточный уровень автономности продуктовых команд.

Модель «цифрового завода» - одно из таких наиболее эффективных решений, в котором:

· появляется операционный комитет, состоящий из заказчиков и критических участников, которые определяют и синхронизируют vision, аллоцируют бюджет;

· есть функциональные блоки, формирующие центр best practices, который поддерживающий продуктовые команды по узким областям компетенций;

· обеспечивается функциональная поддержка по запросам поступающим от команд, например, по настройке сред или юридическим аспектам.

Подобные преобразования наименее травматичны для существующей иерархии, но все равно потребуют новых ролей и численности.

В разной степени большинство организаций уже применяют digital KPIs, но важно их связывать со стратегическими приоритетами всей организации. Все инициативы и действия должны быть оцифрованы и связаны с генеральными целями. Это кропотливая задача, которая потребует общей вовлеченности в компании.

Evidence based management (EBM) хорошо описан и подходит для управления цифровыми продуктами, но как измерять прогресс трансформации, например, в культуре и инновационности организации? Вот некоторые индексы, которые помогут это сделать:

· структура компании: сокращение количества управленческих уровней;

· скорость развития продуктовых команд и рост уровня делегирования ответственности;

· скорость и система принятия решений;

· рост количества инициатив «снизу»;

· рост скорости запуска пилотов;

· рост количества и снижение стоимость экспериментов;

· рост доли R&D в бюджете функций;

· рост доли экспериментов, переведенных в production;

· наличие изолированных сред и инструментов.

Такие тренды, как общий рост достатка, новый технологический уклад, смена поколений и COVID, безусловно, ускорили переход компаний и клиентов в цифру. Digital – больше не конкурентное преимущество, а компонент бизнеса по умолчанию. В условиях, когда ожидания клиентов высоки, а большинство бизнес-моделей и технологий известны, для бизнеса, в первую очередь, важны скорость, качество execution и организация среды, которая позволяет концентрироваться на новых продуктах и наращивать скорость их поставки на рынок. Ведь рыночные тенденции уже давно заставили пересмотреть цифровую повестку от сокращения издержек к поиску новых доходов.