Структура отдела продаж в IT-компании

Добрый день! Сегодня я хочу рассмотреть очень важную и объемную тему «Построение и работа отдела продаж». Я расскажу о том, какие бывают роли в привычном нам отделе продаж, какие существуют вообще структуры отдела продаж, как и по каким показателям отслеживать эффективность ваших отделов. Этот материал будет полезен сразу в нескольких плоскостях:

· если вы собираетесь строить сейлз-отдел, но не знаете, с чего начать;

· если у вас уже есть отдел продаж, и вы хотите его модифицировать;

· если вы уверенны, что у вас все отлично с продажами (хотя так не бывает), и решили посмотреть, как бывает на рынке вообще.

Ну что ж, давайте разбираться.

Я не зря начинаю материал не с типовых структур, а с ролей. Если помните, раньше было всего 2 вида распределения: централизованный и децентрализованный отдел. Сейчас же вариантов структурирования в разы больше, и все они отталкиваются от распределения функций, а не от формы подчинения. Ведь в мире IT, да и вообще на реальном рынке, нет даже базовой стандартизации. Кто как называется, и кто за что отвечает? Под должностью сейлз-менеджера каждый может понимать свой набор функций, например.

Давайте возьмем обобщенную модель продаж в компании:

Этапы продаж:

1. Поиск возможностей и привлечение лидов.

2. «Квалификация» лидов по различным, индивидуальным для компании критериям.

3. Генерирование предложения потенциальным клиентам.

4. Закрытие.

5. Онбординг клиента.

6. Ведение клиента и доп продажи.

Исходя из данной модели, у вас есть (по крайней мере, должны быть) следующие роли в компании:

Маркетинг (MDR) — отслеживание возможностей для привлечения потенциальных клиентов.

Специалист по развитию продаж (SDR) — работа с различными каналами для первого контакта с потенциальным клиентом и генерирования базы. В небольших командах функция отдается обычно менеджеру по работе с клиентами.

Account executive (AE или SR) — проведение серии встреч или контактов с полученными от SDR контактами и формирование предложения для перехода потенциального клиента из лида в сделку.

Онбординг (ONB) — старт проекта, работы, инициатив.

Менеджер службы поддержки (CSM) — обеспечение полной административной поддержки клиента на этапе работы с ним. Особенно востребован, если в структуру команды продаж не входит специалист для подготовки счетов и документации.

Менеджер по работе с клиентами, менеджер по развитию клиента (AM, ADR) — обслуживание нового клиента и поиск возможностей увеличения прибыли с текущей базы клиентов. В больших командах обычно выделяют отдельного специалиста для ведения текущей базы, в маленьких эта функция передается, чаще всего, АЕ.

Менеджер по найму — поиск, принятие и удержание талантов в организации (в данном контексте ‒ специалистов отдела продаж).

Тренер по продажам — обучение новых специалистов по продажам организационному процессу. Обычно, такие люди есть только в компаниях-гигантах, а в привычных нам по размеру организациях их роль выполняет руководитель или менеджер по продажам.

Администратор — помощник по административным вопросам для поддержания команды продаж. В мелких компаниях, обычно, отсутствует, а его функции распределяются внутри самого отдела.

Я же приведу определения, которые взяты из моей практики взаимодействия с клиентами, и того, как называют специалистов «внутри» IT-рынка:

1. BizDev — работа с продуктовой линейкой компании,работа с service line, позиционирование на рынке, установление партнерских отношений.

2. Sales Development Representative / Lead Gen — поиск потенциальных клиентов.

3. Account executive / Closer — обработка запросов, закрытие сделок.

4. Customer service representative / Account Manager (Retention / UpSale) — работа с текущими клиентами.

Зачем вам это все? Просто понимая, кто вам нужен, пропишите, какие функции будут закреплены за этим специалистом, а дальше называйте его, как хотите, хоть журавликом. При этом, зная, кто у вас есть, вы можете правильно расставлять людей и распределять функции в отделе для эффективных продаж. А это уже о структурах.

В IT-сфере сегодня действует 3 наиболее распространенных структуры:

· The Assembly Team;

· The Island;

· The POD.

The Assembly Team — структура работы ваших конкурентов

Это типовая структура, которая сегодня наиболее распространенная у сервисных компаний, так как подходит, по сути, любому продукту и нише. В базовом понимании вы берете лиды, квалифицируете их, что-то им продаете, потом их ведете. В ее рамках каждому участнику команды отдела присваивается своя функция в зависимости от этапа продаж.

«ЗА» The Assembly Team:

· повышение точности планирования на каждом этапе взаимодействия (для каждого ответственного);

· упрощение сбора данных по результатам ведения лида с каждого этапа;

· повышение уровня навыков каждого отдельного члена команды в его специализации;

· облегчение процесса построения задач и отслеживания метрик.

«против» The Assembly Team:

· для эффективной работы отдела потребуется 5-6 человек, что повышает операционные затраты;

· сложность в процессе перехода клиента от специалиста к специалисту;

· личные особенности взаимодействия (в потере сделки всегда виноват кто-то другой), что создает конфликты;

· на эмоциональном уровне может отталкивать клиента, который уже привык к одному человеку.

Если коротко, то эта структура вариативна, и хорошо, если вы подберете свою трансформацию под компанию. Но останавливаться на ней не стоит, так как вы не сможете набрать, условно, 300 менеджеров по продажам, 200 специалистов по развитию и так далее. Ее сложно масштабировать. В рамках данной структуры наиболее оптимальная форма оплаты — каждому специалисту своя ставка и свой процент.

The Island — классика в новом обличии

«Остров» — это привычная всем нам пирамида или модель «стол-стул», где есть кто-то сверху для контроля, а внизу ‒ много универсалов, которые сами и ищут, и продают, и ведут клиентов в дальнейшем. Она всегда используется в начинающих компаниях за счет простоты и доступности.

«ЗА» The Island:

· может обеспечить быстрые продажи за счет обслуживания одним и тем же специалистом;

· повышает лояльность со стороны клиента;

· не требует больших операционных затрат;

· создает здоровую конкуренцию между разными сейлзами.

«против» The Island:

· сложность отслеживания показателей на каждом этапе взаимодействия с лидом;

· потеря одного менеджера может привести к потере всей базе клиентов (как действующих, так и потенциальных);

· может привести к агрессивной настроенности внутри отдела, что повлияет на продажи сразу всех менеджеров.

Если брать в целом, то структура оптимальная для старта и масштабирования. Правильная работа с метриками и результатами (причем, самого отстающего сейлза, а не лидирующего) позволит повысить эффективность всей компании. А разные подходы каждого специалиста позволяют захватить рабочие стратегии для выведения «волшебной палочки продаж» в вашем бизнесе. В рамках данной структуры оптимальная оплата продавцам — ставка и процент от сделки (для каждого специалиста ставка и процент могут варьироваться). Причем, ставка должна быть не меньше, чем у штатного разработчика, иначе эффективности вы не добьетесь.

The POD — тренд, который еще не все оценили

Структура POD строится, в некотором роде, аналогично The Assembly Team: берется команда специалистов, где каждый отвечает за одну определенную функцию (не всегда, но преимущественно так): привлечение, квалификация, продажа, поддержка. Разница в том, что у вас в компании строится несколько таких группок с разделением по ориентации на клиента: географической, продуктовой, нишевой, размеру бизнеса клиента. В итоге, между собой PODы конкурируют только по показателям, но внутри работают сообща для достижения поставленных показателей.

«ЗА» The POD:

· линию продаж в компании легко масштабировать, добавив новый POD;

· нет конфликтов на любом из этапов продаж между командами;

· каждая команда получает отличный клиентский опыт;

· можно иметь локальные «отделы» продаж;

· снижение ошибок из-за человеческого фактора в результате взаимной поддержки.

«против» The POD:

· угроза внутреннего конфликта между членами команды;

· сложность индивидуального мотивирования;

· снижение показателей продаж в результате ошибочной специализации;

· отсутствие конкуренции между специалистами демотивирует.

Если оценивать такую структуру с точки зрения эффективности для компании — она будет оптимальная для среднего и большого бизнеса с охватом рынка свыше 3 тыс. потенциальных клиентов, где нужно диверсифицировать работу по какому-то критерию. Если ваших клиентов (действующих и потенциальных) меньше 1 тыс. — создание The POD в принципе не целесообразно (но тут есть исключение — Целевой The POD). В рамках данной структуры наиболее эффективная система оплаты каждому специалисту — одна ставка и один процент от сделки. Минимальное число участников в одной команде — 3 человека, максимальное — 7, в других случаях будут сложности с распределением ролей и управлением такой командой.

Можно выделить несколько вариаций структуры в зависимости от задач, специфики работы и рынка.

Виды POD-структур отделов продаж

Применяется при работе с крупными рынками вертикального типа. Если вы работаете одновременно, например, с Германией и США или у вас есть разные продукты, но с одинаковым объемом рынков — это ваш вариант.

Применяется для компаний, которые имеют сильный внешний маркетинг и могут привлекать большое количество лидов на сделки с низкой стоимостью (до 10-20 тыс. долларов) при минимальном цикле (до 1 месяца).

Применяется в компаниях, где уже есть сильная внутренняя база (исходящие лиды), которые нужно верно квалифицировать и обработать, обычно, с большим чеком (больше 50 тыс. долларов) и длительным циклом сделки (больше 3 месяцев).

Используется в компаниях с очень-очень узким нишеванием (до 200 компаний на рынке вообще) и большими «габаритами» компаний. Т. е. там, где ваши потенциальные клиенты, теоретически, о вас уже слышали, и им некуда деться, кроме как купить у вас.

Когда вы определили роли, функции, число участников, вы уже можете дополнять свою команду недостающими специалистами. О том, как подойти к найму сейлз-менеджера, я писал в этой статье.

Но если у вас все укомплектовано, и вы расставили специалистов, сама по себе структура не заработает. Нужно отслеживать показатели. А это уже о метриках.

Когда понятно, какую структуру нужно строить, исходя из бизнес-процессов и ориентации по рынку вашей компании, нужно выделить ключевые показатели оценки эффективности команды. И это, кстати, не только о продажах как таковых. Но об этом ниже.

Я хочу сразу сделать акцент, что не существует универсальных KPI, но говорить о том, что общепринятые показатели — для вас чужда, также не стоит. Разрабатывайте свои КРІ на основании многолетнего опыта других компаний, потому что, уверяю вас, в этой области пока не ввели ничего нового.

Какие главные KPI так или иначе вам стоит отслеживать?

По всей компании:

Общая выручка — за год, за квартал, за месяц, за неделю. Этими цифрами вы должны оперировать с закрытыми глазами.

Выручка по каждому продукту / услуге — даже если у вас совсем узкая специализация, у вас точно есть подпродукты. И это позволит выделить прибыльные и убыточные направления.

Выручка на один аккаунт— какой процент от общей выручки приходится на 1 клиента. В идеале, этот показатель должен не превышать 15-20%. Если у вас на одного клиента приходится 50-80% выручки — пора увольнять отдел продаж.

Стоимость привлечения одного клиента(CAC) — сколько в проценте от выручки на одного клиента вы тратите на его привлечение (с учетом маркетинга и всех действий).

Средний чек продажи — сумма всех продаж в соотношении к общему числу клиентов. Исходя из этого показателя, вы можете вывести норму, к которой стоит дотягивать самых «жадных» клиентов.

Win Rate (соотношение потерь к доходности) — сколько потенциальных клиентов уходит, а сколько переходит к проекту? На моей практике, отличный показатель — 20-30%.

По отделу продаж:

Среднее время до конверсии(Lead time)— по сути, это длительность цикла продажи. Исходя из этого показателя, можно устанавливать планы продаж для сейлзов.

Время привлечения одного клиента (нахождения в воронке, на каждом этапе) — выведение (или установление) показателя позволит вовремя «переквалифицировать» лиды. Это дает возможность вести воронку равномерно и правильно отслеживать прогресс, улучшать процессы на каждом этапе.

Число взаимодействий с клиентом (звонки, письма, встречи, и т. д.) — как по клиентам, которым уже продали, так и по клиентам, которым не удалось продать. Позволяет сделать воронку равномерной и устанавливать планы специалистами сейлз-отдела.

Прирост лидов — число новых потенциальных клиентов. Рассматривается в перспективе: сколько привлеченных превратилось в новый бизнес. Норма для бизнеса с чеком до 300-400 тыс. долларов — 20-30% от лидогенерации переводится в сделки. Показатель меньше — улучшаем работу отдела продаж, показатель больше — улучшаем работу маркетингового отдела.

Конверсия (MQL> SQL) (Lead> SQL) — какой процент отсеивания идет на каждом этапе взаимодействия. Позволяет отслеживать, где теряются лиды, и усовершенствовать воронку.

Но статистика не должна существовать где-то в таблицах или вообще у вас в столе, ею нужно оперировать. Как минимум, ежедневно показывайте результаты (или вообще повесьте телевизор с данными) в отделе продаж и маркетинговом отделе. Это позволит видеть динамику и стимулировать каждого члена команды. Кроме того, используйте показатели для планирования и трансформации компании. Выведите свои KPI.

Процесс создания собственных показателей мониторинга эффективности:

1. Выведите цели компании: основные и второстепенные. Т. е. рост прибыли в год возможен с ежемесячным стабильным ростом выручки.

2. Выведите показатели, благодаря которым можно отслеживать достижение второстепенных и основных целей, а также метрики. Т. е. ежедневные звонки минимум 20 клиентам в сравнении с прошлыми 10 звонками позволят повысить выручку за квартал в 2 раза, например.

3. Выведите четкую путевую карту достижения показателей на этапе п. п. 2 и п. п. 1. Т. е. для проведения ежедневных звонков минимум 20 клиентам нужно расширить воронку на этапе лидогенерации в 2 раза, для этого стоит повысить инвестиции в конкретные каналы взаимодействия на конкретную сумму средств.

4. Расставьте приоритеты. Что важнее: рост выручки или число новых клиентов в работе? Рост среднего чека или снижение длительности продажи?

5. Регулярно отслеживайте эффективность. Следите, насколько удается достичь поставленных показателей, и корректируйте путевую карту, даже, возможно, сами KPI.

Чтобы все, что я описал выше, не оказалось для вас красивой сказочкой и просто статьей-стимулом, проведите одну небольшую работу.

- Возьмите модель продаж (вот те ворота), и на каждом из этапов просмотрите, какие у вас есть роли и задачи.

- Определите для себя, на ком эти роли, есть ли размытые обязанности, и есть ли незакрытые функции.

- Выделите, какая же все-таки структура у вас, и полностью ли отдел укомплектован.

- Проведите оценку ключевых показателей и составьте собственные планы и KPI.

Если вас такая задачка загоняет в тупик, у вас остались вопросы по ролям либо структурам — я готов помочь вам и ответить на них. Думаю, связаться со мной не составит для вас труда.