План - не догма.

Даже у опытных управленцев словосочетание "стратегический план" вызывает неприятные ассоциации.

Стратегическое планирование не так широко распространено, как можно было бы себе представить.

Причины такой низкой статистики — убеждение в ненужности, недоверие, отсутствие знания технологии и навыков организации и ведения процедуры. Самый распространенный аргумент – «ненужность» на самом деле маскирует непонимание сути планирования и неумение использовать его результаты.
Подавляющему большинству руководителей все еще сложно оперировать категориями “видение”, “миссия”, “ценности”, “стратегия”, “рыночная позиция” и т.д., поэтому их «планы», в лучшем случае сводятся к количественным показателям (продажи, отгрузки, сделки, выручка и пр.). Не умаляя значения оперативных планов, важно понимать, что отсутствие долгосрочного целеполагания и стратегии ставит успешность компании в зависимость от удачи, а значит делает их уязвимыми.

Несмотря на то, что связь между стратегическим планированием и повышением эффективности организаций неизменно подтверждается академическими исследованиями и практикой предприятий государственного и частного сектора по всему миру - дискуссии о целесообразности стратегического планирования не прекращаются. И что удивительно, никто из критиков так и не смог обосновать обратного.

Осмелюсь предположить, что устойчивый скепсис по отношению к стратегическому планированию часто основывается на личном (своем или чужом) опыте проведения «стратегической сессии», результаты которой никогда не были использованы.

Но прежде чем перевернуть страницу и объявить, что стратегическое планирование — бессмысленная трата времени и сил, стоило бы задаться вопросом, почему планам, которым уделялось время, а иногда и немалые средства, не суждено было сбыться?

Ведь если оставить за скобкой случаи, когда «стратегическая сессия» приравнивается к корпоративному «ретриту», а результаты заведомо обречены на то, чтобы отправиться «в стол», то вероятнее всего окажется, что истоки неуспеха следует поискать либо в самом качестве планирования (недостоверной или недостаточной информации и данных, поверхностном анализе, неверных выводах и пр.), либо в последующем бездействии, либо в механизме реализации.

Посудите сами, если план содержит заведомо недостижимые цели, а стратегия не соответствует управленческим и ресурсным возможностям компании, можно ли при этом дискредитировать сам подход?

Что не так с тем, чтобы сформировать представление о направлении движения компании в постоянно изменяющейся среде? Или с тем, чтобы сосредоточить усилия и ресурсы на решении главных задач? Или с тем, чтобы мотивировать сотрудников на достижение цели, которая содержит ценностный человеческий смысл, не менее значимый, чем финансовые показатели?

Как бы это не звучало парадоксально, даже среди управленцев со стажем, словосочетание стратегический план вызывает неприятные ассоциации. Стратегический – слово из военной лексики. Стратегически и страх – начинаются одинаково. План – соотносится с обязательствами и рамками, ограничением свободы действий. И то и другое – большое заблуждение, результат шаблонного восприятия.

Лидеры-визионеры, возглавляющие любые успешные предприятия (не только в бизнесе), выстраивают свою деятельность таким образом, чтобы превратить свое видение и замыслы в реальность. Стратегические планы или, если хотите, схемы достижения перспективных целей, которые они используют, это не строгие догмы, а динамичные ориентиры для того, чтобы целенаправленно вести свою организацию вперед.

Никто не может предсказать будущее, но процесс планирования дает руководителям возможность:

Если обратиться к аналогии с картами и схемами – планирование похоже на заполнение контурной карты, куда наносятся наиболее важные для компании объекты-ресурсы, процессы и явления.

Так же, как и карта, итоговый стратегический план становится универсальным инструментом коммуникации, доступным для понимания сотрудникам всех уровней. Планирование влияет на качество и скорость принятия решений: они становятся более рациональными, что, в отличие от интуитивного подхода, с большей вероятностью приводят к желаемым результатам.

Процесс планирования нельзя считать завершенным, пока он не будет задокументирован.

Финальный документ совсем не обязательно должен выглядеть как многостраничный фолиант. Его основные положения могут занимать одну-две машинописные страницы, содержание которых:

Планы обеспечивают основу для действий, но их следует рассматривать не как жесткие правила, а как гибкие руководящие принципы, оставляя место для адаптации и инноваций.

Не стоит относится к планированию как к обременительной и бессмысленной процедуре. Процесс планирования – это всегда новые знания, переосмысление прошлого опыта, возможность избавиться от стереотипов и заблуждений, тормозящих развитие; это формирование общего понимания и повышение качества управления.

Больше о стратегическом маркетинге и о том, что сопутствует его успешной реализации пишу в тг. Заходите, подписывайтесь!