Почему «Стратегические часы» Боумена и Фолкнера недостаточны для разработки стратегии существующего бизнеса?
Вашему вниманию предлагается описание модели "Стратегического навигатора" на основе стратегических часов Боумена, которая позволяет выстраивать стратегии, существующих продуктов.
1. Введение
В 1996 году Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер предложили модель «Стратегических часов» — 8 ключевых позиций продукта на основе цены и воспринимаемой ценности. Она стала классикой маркетинга, помогая компаниям выбирать между «лидерством по издержкам» и «дифференциацией».
Предполагалось, что ваш продукт находится в позиции средней цены и средней потребительской ценности, а также у вас есть возможность изменять характеристики продукта в любом направлении. Как мы понимаем, что это не всегда так. В большинстве случаев мы имеем продукт с определенной историей, обладающем определенной ценой и потребительской ценностью.
Предлагаемая модернизированная модель позволяет применить стратегические часы с учетом текущего положения продукта на рынке. Другими словами, предлагается "передвигать" центр стратегических часов Боумана в текущее положение продукта и рассматривать различные возможные варианты изменения позиции.
Если стратегические часы прикладывать к текущему положению продукта на матрице цена/потребительская ценность, то можно получить полноценный "стратегический навигационный прибор". Рассмотрим эту модель более подробно.
Для кого это?
Предлагаемая модель Стратегического навигатора будет полезна для:
1. Маркетологов и стратегов компаний - специалистов по маркетингу, бренд-менеджеров, руководителей продуктов.
- Им нужно принимать решения о позиционировании существующих продуктов.
- Они сталкиваются с ограничениями текущих характеристик продукта (цена, воспринимаемая ценность) и не могут радикально их изменить.
- Им важно понимать, какие точечные корректировки (например, повышение ценности без роста цены или снижение издержек без потери качества) приведут к лучшему конкурентному положению.
2. Владельцев малого и среднего бизнеса - предпринимателей, управляющих существующими бизнесами с ограниченными ресурсами.
- У них уже есть продукт с историей и сложившимся позиционированием.
- Им нужно найти оптимальный путь развития без полного пересмотра стратегии.
- Классические «часы Боумена» предполагают гипотетический старт «с чистого листа», что для них нереалистично.
3. Стратегических консультантов и бизнес-аналитиков - внешних экспертов, помогающих компаниям адаптироваться к изменениям рынка.
- Им нужен инструмент для анализа текущего положения компании и выработки реалистичных рекомендаций.
- Классическая модель не учитывает инерцию бизнеса и ограничения по ресурсам.
4. Продуктовых менеджеров в digital- и SaaS-компаниях - PM, отвечающих за развитие существующих цифровых продуктов.
- Их продукты уже имеют фиксированную ценовую модель и воспринимаемую ценность.
- Им важно понять, как эволюционировать продукт (например, добавить premium-функции или, наоборот, удешевить базовую версию), не теряя текущих пользователей.
5. Компаний в зрелых или высококонкурентных отраслях - игроков рынков с устоявшимися позициями (например, FMCG, банки, телеком).
- У них мало возможностей для радикального изменения цены или ценности продукта.
- Им нужен инструмент для тонкой настройки стратегии в рамках текущих рыночных условий.
В статье разберем как диагностировать текущий квадрант вашего
продукта, три реальных кейса перехода между квадрантами, а также вопрос "почему Toyota смогла создать Lexus, а Blackberry — нет."
2. Описание модели.
Оси матрицы.
Горизонтальная ось - стоимость продукта (от низкой к высокой). Вертикальная ось - воспринимаемая потребительская ценность продукта (от низкой к высокой).
Характеристика квадрантов.
Квадрант 1. "Дешёвый, но бесполезный".
- Характеристики - низкая цена, низкая ценность.
- Примеры - дешёвые китайские гаджеты-однодневки, noname продукты.
- Плюсы - краткосрочные продажи.
- Минусы - нулевая лояльность, репутационные риски.
Квадрант 2. "Стандартный эконом-вариант".
- Характеристики - средняя цена, низкая ценность.
- Примеры - бюджетные смартфоны начального уровня.
- Плюсы - стабильный спрос.
- Минусы - высокая конкуренция, низкая маржа.
Квадрант 3. "Дорогой, но бесполезный".
- Характеристики - высокая цена, низкая ценность.
- Примеры - некоторые "премиальные" бренды масс-маркета.
- Плюсы - высокая маржа при наличии доверчивых покупателей.
- Минусы - быстрая потеря репутации.
Квадрант 4. "Бюджетный, но ценный".
- Характеристики - низкая цена, средняя ценность.
- Примеры - Xiaomi, IKEA, Decathlon.
- Плюсы - высокая лояльность, быстрый рост доли рынка.
- Минусы - низкая маржинальность.
Квадрант 5. "Сбалансированное предложение".
- Характеристики - средняя цена, средняя ценность.
- Примеры - Samsung Galaxy A-серия, Toyota Corolla.
- Плюсы - стабильность, предсказуемость.
- Минусы - риск стать "незаметным" среди конкурентов.
Квадрант 6. "Премиум с ограниченной ценностью".
- Характеристики - высокая цена, средняя ценность.
- Примеры - некоторые модели Mercedes, Michael Kors.
- Плюсы - хорошая маржа.
- Минусы - сложности с оправданием цены.
Квадрант 7. "Супер-ценность за малые деньги".
- Характеристики - низкая цена, высокая ценность.
- Примеры - Dyson (в начале пути), Tesla Model 3.
- Плюсы - революционный потенциал.
- Минусы - сложно поддерживать долгосрочно.
Квадрант 8. "Идеальный баланс".
- Характеристики - средняя цена, высокая ценность.
- Примеры - Apple iPhone (базовые модели), Sony WH-1000XM5.
- Плюсы - максимальная лояльность.
- Минусы - требует постоянных инноваций.
Квадрант 9. "Роскошь и эксклюзив".
- Характеристики - высокая цена, высокая ценность.
- Примеры - Rolex, Rolls-Royce, Brunello Cucinelli.
- Плюсы - культовый статус, сверхвысокая маржа.
- Минусы - очень узкая ЦА, высокие затраты на поддержание имиджа.
Эта матрица помогает ответить на три ключевых вопроса:
- Где находится мой продукт сейчас?
- Куда я хочу его переместить?
- Какие конкретные шаги для этого нужны?
В следующем разделе разберем, как проводить диагностику текущего положения продукта.
3. Как работать с моделью? Пошаговый алгоритм.
Шаг 1. Диагностика текущего положения
Как определить текущий квадрант продукта?
В первую очередь необходимо провести Анализ цены.
Сравните свою цену с конкурентами в сегменте. Если ваш продукт дороже 70% аналогов — вы в правых квадрантах 3, 6, 9.
Оценка воспринимаемой ценности.
Проведите опрос клиентов "Готовы ли вы платить на 20% больше за наш продукт? Почему да/нет?"
Проанализируйте отзывы и NPS (Net Promoter Score). Если более 60% покупателей называют продукт "выгодным" — вы в квадрантах 4, 7, 8.
Позиционирование конкурентов.
Постройте карту конкурентов на той же матрице. Лайфхак. Используйте данные SimilarWeb или Statista для сравнения цен и восприятия.
Чек-лист для диагностики:
- Цена выше/ниже рынка на ___%
- Ключевое преимущество (функциональное/эмоциональное) — ________
- Главный конкурент в этом квадранте — ________
Шаг 2. Выбор целевого квадранта
Типовые сценарии:
- Для стартапов оптимальный путь из квадранта 4 → в квадрант 7 → и далее в квадрант 8 (как Xiaomi).
- Для устаревающих брендов путь из квадранта 3 → 6 → 9 (как Genesis).
- В кризис путь продукта из квадранта 8 → 5 (временное удешевление).
Опасные ошибки:
- Прыжок через один квадрант без тестирования.
- Игнорирование культурных различий (например, в Азии ценят статус больше, чем в Европе).
Шаг 3. Планирование перехода
Инструменты реализации.
- Для роста ценности можно использовать Jobs To Be Done — интервью с клиентами о неудовлетворенных потребностях и CJM — улучшение ключевых точек касания.
- Для изменения цены рекомендую использовать Van Westendorp — анализ ценовой чувствительности и A/B тесты для проверки реакции на новую цену.
Контрольные точки:
- Через 3 месяца необходимо замерить процент клиентов, заметивших изменения.
- Через 6 месяцев необходимо замерить рост среднего чека/лояльности.
Пример из практики. Как Starbucks перешел из квадранта 5 в 8?
- Добавил персонализацию (имя на стакане), что добавило +12% к воспринимаемой ценности
- Ввел премиальную линейку Reserve, что добавило +25% к средней цене
- Оптимизировал логистику, что позволило сохранить маржу.
В следующем разделе разберем реальные кейсы переходов между квадрантами — от провалов Blackberry до успеха Dyson.
4. Разбор стратегий для каждого квадранта.
Как выйти из "ловушек"? Для проблемных зон - квадранты 1-3.
Квадрант 1. «Дешёвый, но бесполезный» – как избежать спирали деградации?
Проблема - клиенты покупают только из-за цены, лояльность нулевая.
Решение:
- Минимальное улучшение ценности без роста цены.
Добавить одну значимую функцию (например, гарантию для noname-электроники).
Пример. Redmi Note первых поколений – добавили хорошую камеру в бюджетный сегмент. - Создать "якорь ценности".
Выделить один параметр, по которому продукт обгоняет конкурентов.
Пример. "Самые легкие наушники в этом ценнике". - Тактический уход в квадрант 4.
Улучшить упаковку/дизайн (+15% к воспринимаемой ценности)
Поднять цену всего на 5-10%
Квадрант 3. «Дорогой, но бесполезный» – самый опасный сценарий.
Почему опасно - бренд теряет доверие, но не может признать ошибку.
Алгоритм спасения:
- Экстренная диагностика. Анонимные опросы. "Почему вы не покупаете наш продукт?" Аудит ценностей - какие обещания не выполняются?
- Два пути. Если проблема в качестве - срочно улучшить продукт (переход в 6), но сохранить цену. Если проблема в позиционировании - снизить цену на 20-25% (переход в 5) + ребрендинг.
Пример провала Vertu – так и не снизила цены, пыталась сохранить "люксовость" без реальных технологий.
Баланс цены и ценности. Для стабильных позиций - квадранты 4-6.
Квадрант 4. «Бюджетный, но ценный» – когда повышать цену?
Сигналы для роста:
- 70%+ клиентов называют продукт "выгодным"
- Конкуренты начали копировать ваши решения
Стратегия. Ввести "промежуточную" версию на 15-20% дороже. Пример: Xiaomi Redmi линейка Mi (постепенный рост цены).
Квадрант 5. «Сбалансированное предложение» – риск застоя.
Как развиваться:
- Если рынок растет имеет смысл добавить премиум-функции (переход в 8). Пример: Toyota Camry Hybrid – экология как новый аргумент.
- Если рынок насыщен имеет смысл создать "бюджетную" сублинейку продукции (переход в 4).
Квадрант 6. «Премиум с ограничениями» – как избежать провала.
Главная ошибка - попытки казаться люксом без оснований.
Решение - честно позиционировать преимущества.
- "Лучший звук в своем классе" (Sony WH-XB910N).
- "Профессиональный дизайн для дома" (Smeg)
Сохранение исключительности. Для премиальных квадрантов - 7-9.
Квадрант 7. «Супер-ценность за малые деньги» – ловушка успеха.
Проблема - клиенты привыкают к низкой цене.
Как развиваться:
- Постепенно вводить платные услуги (переход в 8).
Пример: Tesla – платная подписка на премиум-функции авто. - Создать "люксовый" суббренд (переход в 9).
Пример: Dyson - ограниченная серия в золотом цвете.
Квадрант 9. «Роскошь и эксклюзив» – правила игры.
Что нельзя делать:
- Массовые скидки (убивают статус).
- Слишком частые новинки (девальвируют ценность).
Стратегии:
- Искусственный дефицит. Листы ожидания на Rolex Daytona от трех лет.
- Истории вместо рекламы. Hermès снимает фильмы о мастерах, а не о продуктах.
Кейс-пример. Как Apple использует все квадранты
- Квадрант 4. iPhone SE
- Квадрант 8. Основные iPhone
- Квадрант 9. Edition в титановом корпусе
Контрольный чек-лист:
- Для квадрантов 1-3 - сначала спасайте репутацию, потом прибыль.
- Для квадрантов 4-6 - раз в год пересматривайте ценность.
- Для квадрантов 7-9 - защищайте статус любой ценой.
В следующей части – разбор реальных кейсов. Почему Nokia не смогла выйти из квадранта 2, а Dyson удержался в 7.
5. Кейсы успешных переходов между квадрантами.
1. Xiaomi. От "дешевого ширпотреба" к "умному премиуму".
Траектория развития квадрант 1 → 4 → 8
Этапы трансформации:
- 2011-2013 - квадрант 1. Дешевые копии iPhone с посредственным качеством. Проблема - репутация "китайского подражателя".
- 2014-2016 - переход в 4. Стратегия "Флагманские характеристики за полцены".
Ключевые действия - прямые продажи (сокращение наценок ритейла) и акцент на технологиях (Snapdragon, камеры Sony).
Результат +300% продаж за 2 года. - 2017-н.в. - Квадрант 8. Линейка Mi Ultra с ценами до $1500. Экосистема (умные дома, электрокары).
Фактор успеха - постепенность. Каждый шаг подтверждался реальной ценностью.
2. Lexus. Как Toyota создала люкс-бренд?
Траектория - из квадранта 5 в квадрант 9.
Этапы трансформации:
- 1983-1989 - подготовка. Секретный проект "F1" – 6 лет разработок. Фишка - тишина в салоне (тестировали с шампанским на ходу).
- 1989 - запуск LS400. Цена на 30% ниже Mercedes S-Class. Гарантия 4 года (у немцев – 2). Результат - 16 000 продаж за первый месяц
- 2000-е - переход в квадрант 9. LFA с ручной сборкой (12 месяцев на 1 авто). Омотенаши (японская философия гостеприимства) в сервисе.
Что сделали иначе - не копировали немцев, а переосмыслили люкс через надежность.
3. Dyson. Как удержаться в квадранте 7?
Позиция "Супер-ценность за адекватные деньги".
- Вечная инновация. 1993 - первый пылесос без мешка (+100% к цене конкурентов). 2016 - фен Supersonic (перевернул индустрию).
- Контроль дистрибуции - только фирменные магазины и премиум-ритейл. Запрет скидок больше 15%.
- Мифологизация. История Джеймса Дайсона разработавший 5127 прототипов до успеха.
Почему не перешли в 9? Осознанный выбор "Мы продаем технологии, не статус".
Уроки для бизнеса:
- Из квадранта 1 нельзя прыгнуть сразу в 8.
Ошибка Blackberry - пыталась перейти из 2 в 9 через сенсорный экран – провал. Правильно как Xiaomi – поэтапные улучшения. - Люкс (9) требует жертв. Lexus 6 лет скрывал разработку, теряя прибыль.
- Удержаться в 7 сложнее, чем попасть туда. Dyson тратит 7% выручки на R&D (в 3 раза больше аналогов).
Готовый алгоритм для вашего бизнеса:
- Выберите один кейс-аналог (по отрасли или размеру).
- Возьмите их тактику (например, экосистему как Xiaomi).
- Адаптируйте под свои ресурсы.
В следующем разделе разберем типичные ошибки при смене позиционирования – почему Nokia проиграла, а Samsung выжила.
6. Типичные ошибки при смене позиционирования.
1. Попытка прыгнуть через несколько квадрантов.
Почему это опасно? Резкий скачок разрушает восприятие бренда и требует огромных ресурсов.
Примеры провалов:
- BlackBerry (2013). Из квадранта 2 («Надежные корпоративные смартфоны») попыталась перейти сразу в квадрант 8 («Инновационный массовый продукт») с моделью Z10. Ошибки. Отказ от физической клавиатуры (ключевое преимущество). Неподготовленная экосистема приложений.Результат - потеря 95% рыночной доли за 2 года.
- HTC (2011). Попытка перейти из квадранта 5 в 9 с линейкой HTC One. Провал - цена как у iPhone, но без узнаваемости бренда.
Как делать правильно:
- Правило «один квадрант за 18 месяцев» - оптимальный темп изменений.
- Пример успеха - Samsung Galaxy. Поэтапный рост от квадранта 4 к 8.
2. Игнорирование рыночного контекста.
Критические ситуации:
- Экономический кризис
- Смена потребительских трендов
- Появление технологических прорывов
Кейсы:
- Nokia (2007-2010). Игнорировала рост спроса на сенсорные экраны (квадрант 5 → осталась на месте).
Результат - банкротство мобильного подразделения.
- Kodak (2000-е). Не учла цифровизацию (квадрант 6)
Результат - крах бизнес-модели.
Антикризисные стратегии:
- В кризис - временный переход в нижние квадранты (например, Mercedes выпуск CLA-класса).
- При технологических изменениях - создание «буферного» суббренда (Canon EOS M для зеркальных камер).
3. Несоответствие цены и ценности после изменений.
Симптомы проблемы:
- Падение лояльности (NPS снижается на 20+ пунктов).
- Рост возвратов товаров.
Примеры:
- Tesla Model 3 (2019). Снижение цены на 30% без улучшений повлекли протесты ранних покупателей.
Решение. Добавили бесплатный Supercharging для лояльных клиентов.
- Netflix (2011). Резкое разделение сервисов (DVD и стриминг) и увеличение цены привело к потере 800 тыс. подписчиков.
Как балансировать:
- Метод «10/30». Повышайте цену максимум на 10% за шаг. Увеличивайте ценность на 30% перед этим.
- Тест «обратной реакции». «Если мы сделаем Х, какие 3 причины возмутят клиентов?»
Кейс для вдохновения - как Starbucks избежал этих ошибок?
- 2008 кризис. Закрыл 600 кафе, но не снизил качество (квадрант 8 → 8).
- 2019. Ввел растительное молоко (+ценность) перед повышением цены на 5%.
Главный урок. «Лучше медленный переход в правильный квадрант, чем быстрый – в случайный».
7. Инструменты для анализа позиционирования.
Правильное позиционирование начинается с данных. Прежде чем менять квадрант, необходимо провести глубокий анализ текущего состояния продукта, аудитории и конкурентов. Вот ключевые инструменты, которые помогут избежать стратегических ошибок.
1. Опросы клиентов: измерение воспринимаемой ценности.
Метрики для оценки:
- NPS (Net Promoter Score) – лояльность клиентов."По шкале от 0 до 10, насколько вы готовы рекомендовать наш продукт?"
NPS >50 – признак сильного позиционирования (квадранты 7-9)
NPS <20 – сигнал проблем (квадранты 1-3). - Оценка ценности (Value Perception Score, VPS). "Считаете ли вы, что наш продукт стоит своих денег?" (1-5 баллов).
VPS <3 → риск попасть в квадранты 1, 2 или 3.
Открытые вопросы:
"Что бы вы улучшили в нашем продукте?"
"Почему вы выбрали нас, а не конкурента?"
2. Анализ конкурентов: кто где находится?
Как определить квадрант конкурента?
- Сравнение цен (относительно вашего продукта).
- Анализ отзывов (что ценят/критикуют клиенты).
- Маркетинговые сообщения (акцент на цене или премиальности?).
Анализ рекламных кампаний:
- Какие УТП (уникальные торговые предложения) используют?
- Как позиционируют себя в соцсетях?
3. A/B-тестирование цен и позиционирования.
Что тестировать?
- Цену (насколько клиенты чувствительны к изменениям?).
- Упаковку ценности (например, "премиум" vs. "доступный luxury").
- Маркетинговые сообщения (эмоциональные vs. функциональные).
Примеры тестов:
Вариант A. "Смартфон с камерой 108 МП – $799" (квадрант 6).
Вариант B. "Фото как у профессионалов – $599" (квадрант 7).
Метрики успеха:
- Конверсия в покупку.
- Средний чек.
- Количество возвратов.
Чек-лист - как провести анализ?
- Опрос клиентов (NPS + VPS) - задача понять текущий квадрант.
- Анализ трех ключевых конкурентов - задача определить их позиции.
- A/B-тест новой стратегии - задача проверить гипотезу перед запуском.
Пример из практики. Как IKEA тестирует позиционирование?
- В США акцент на "доступный дизайн" (квадрант 4).
- В Европе экологичность и качество (квадрант 5-6).
- В Азии компактность для малогабаритного жилья (квадрант 7).
Вывод. Один и тот же продукт может занимать разные квадранты в зависимости от рынка.
Что дальше?
После анализа – переходите к построению стратегии перехода между квадрантами.
Готовый алгоритм действий:
возьмите шаблон матрицы,
отметьте текущую позицию,
выделите две потенциальных цели,
выберите тактику из вышеперечисленных вариантов для достижения цели.
8. Заключение. Динамика позиционирования в меняющемся рынке.
1. Почему не существует «идеального» квадранта?
Позиционирование — это процесс, а не конечная точка. Даже успешные бренды постоянно корректируют свою стратегию, потому что:
- Меняются потребители. То, что ценили в 2020 (например, надежность), в 2024 может уступить место экологичности.
- Появляются новые технологии. Компании вроде Kodak или Nokia проиграли, потому что застряли в «удобном» квадранте.
- Конкуренты не стоят на месте. Xiaomi из «бюджетного» сегмента (квадрант 4) за 5 лет перешла в «премиальный» (квадрант 8), вынуждая Samsung и Apple реагировать.
Пример. Netflix трижды менял позиционирование:
- Квадрант 4 - дешевая альтернатива DVD-прокату.
- Квадрант 8 - контент-лидер.
- Квадрант 6 – дорого, но ценность под вопросом из-за конкуренции.
2. Как часто пересматривать позиционирование?
Сигналы для срочного пересмотра позиционирования:
- Падение NPS на 10+ пунктов.
- Появление конкурента с аналогичным продуктом на 20% дешевле/лучше.
- Изменения в поведении ЦА (например, отказ от премиума в кризис).
3. Ключевые правила
- Нельзя «застрять». Даже в успешном квадранте (например, 8) нужно постоянно улучшать ценность.
- Переход требует ресурсов. Прыжок через 1 квадрант занимает 1-3 года (см. кейс Lexus).
- Ошибка ≠ катастрофа. Если новый позиционирование провалилось (как New Coke в 1985), можно вернуться к старой стратегии, но с новыми данными.
Вывод - ваш продукт никогда не будет «идеально» позиционирован
— но он может быть идеально адаптивным.
Следующие шаги:
- Изучите методику анализа квадрантов.
- Проведите аудит по методике из статьи.
- Выберите одну тактику для теста в ближайшие 3 месяца.
Вопросы для размышления:
- Если бы ваш продукт был автомобилем, какой маркой он был бы сегодня
- И какой маркой вы хотите его видеть через 3 года?
P.S. Нужна помощь с адаптацией модели под ваш бизнес? Опишите задачу – составлю персонализированный план!