Как мы помогли компании по продаже автозапчастей увеличить прибыль на 30% за два месяца, просто перестроив структуру

Многие предприниматели рано или поздно сталкиваются с тем, что привычная модель управления перестаёт работать. Особенно это заметно на этапе активного роста: команда расширяется, увеличиваются объемы задач, а собственник оказывается втянут в рутину, теряя контроль над ключевыми показателями. Наступает момент, когда нужно не просто «работать больше», а выстраивать систему, которая сможет работать автономно и эффективно.Перед нами стояла именно такая задача — и вот как мы с ней справились.

Подписывайся на мой блог - Построение отдела продаж

К нам обратилась компания, которая уже четыре года занимается оптовой торговлей автозапчастями. Основное направление — поставки запчастей из Китая, произведённых на заводах, работающих по лицензии немецких брендов. В течение первых лет акцент делался на рост продаж, и это приносило плоды.

Все процессы держал на себе собственник: он сам закупал товар, вел клиентов, координировал поставки и следил за складом.Однако со временем стало очевидно: компания упирается в потолок. Рост замедлился, а постоянная загрузка собственника начала тормозить развитие. К управлению подключилась супруга, которая взялась за наведение порядка и структурирование процессов.

В штат были наняты менеджеры по продажам, появились отдельные роли — маркетолог, специалист по гарантии, директор по развитию и другие.К моменту нашего прихода в компанию уже удалось навести базовый порядок в учете и логистике. Но вместо прорыва в продажах случилось обратное: бизнес начал буксовать.

Избыточное внимание к обслуживающим функциям привело к разбалансировке. На каждого менеджера по продажам приходилось до восьми человек, занятых вспомогательными задачами. Продажи замедлились, склад начал «заплывать» остатками, а сотрудники занимались всем, кроме генерации дохода.

Несмотря на наличие необходимых ресурсов и широкого штата, компания перестала расти. Основной фокус сместился с продаж на внутреннюю бюрократию: сотрудники были заняты оформлением документов, логистикой, внутренними согласованиями и отчётностью.

Вместо того чтобы активно продавать, менеджеры тратили время на операционные мелочи, которые не приносили бизнесу прибыли.Собственники были деморализованы: казалось, что все делается правильно — построена структура, заведены процессы, работают профессионалы. Но где результат? Почему, при всей этой внешней «организованности», падает выручка?

Мы начали с самого важного — реорганизации отдела продаж. За две недели наняли трёх новых менеджеров, из которых двое успешно прошли испытательный срок. Уже в первый месяц работы стало ясно, что команде необходим руководитель — человек, который не просто контролирует, а выстраивает систему продаж и развивает сотрудников.

Мы оперативно закрыли эту позицию.Затем перешли к оптимизации процессов. Анализ показал, что менеджеры тратят слишком много времени на задачи, не связанные с продажами: оформление заявок, печать документов, взаимодействие со складом и логистами. Эти функции мы перераспределили: кладовщики получили чёткие регламенты и начали выполнять часть рутинных операций, что высвободило время менеджеров для работы с клиентами.

Дополнительно мы внедрили автоматизацию в 1С, что позволило устранить дублирование действий, ускорить обработку заказов и снизить нагрузку на бухгалтерию и логистику.

Изменения начали давать эффект уже во втором месяце. Продажи выросли на 30% по сравнению с предыдущим месяцем. А уже через месяц после этого — рост составил ещё 50%. Это стало прямым следствием увеличения фокуса на продажи, упрощения процессов и грамотного распределения обязанностей внутри команды.

Кроме того, мы разработали «Книгу продаж» — структурированный внутренний документ, включающий пошаговые инструкции и видеоматериалы. Это позволило быстро адаптировать новых сотрудников, унифицировать подход к работе с клиентами и снизить влияние «человеческого фактора» на результат.

Каждый бизнес в определённый момент сталкивается с необходимостью перехода от хаотичного управления к системной работе. Но важно не впасть в другую крайность — чрезмерную регламентацию и бюрократизацию, которая тормозит рост.

Ключ к устойчивому развитию — баланс между структурой и гибкостью. Важно выстраивать процессы, но при этом не забывать, что основная цель бизнеса — зарабатывать деньги, а не просто быть «организованным».Когда структура начинает «обслуживать сама себя», а не работать на рост, это явный сигнал к пересмотру приоритетов.

В нашем случае ставка на усиление отдела продаж и перераспределение задач принесла измеримый результат — как в увеличении прибыли, так и в создании эффективной бизнес-модели, способной масштабироваться.

Опыт этой компании наглядно показывает, что системные изменения в продажах дают быстрый и мощный эффект. Главное — вовремя увидеть, где теряется фокус, и быть готовыми к перестройке.Каждый бизнес — уникален, но общие принципы роста универсальны: чёткая структура, упор на результат и ориентация на клиента. Когда эти элементы соединяются — компания переходит на новый уровень.

Приходи на бесплатную диагностику своего бизнеса, подготовим эксклюзивный полаговый план для роста вашего бизнеса