Как оптимизировать затраты в период высокой ключевой ставки?

Когда ваша компания испытывает дефицит денег, вы начинаете сокращать затраты. Большинство компаний при сокращении затрат используют вот такую нетривиальную формулу:

Компания принимает решение сократить затраты на определённую сумму, например, на 10 млн. руб. и спускает эту задачу сверху вниз от ТОП менеджмента до линейных руководителей. Всё бы ничего, вот только она не раскрывает реальные причины низкой рентабельности и не решает корневые проблемы компании. Сотрудники и руководители начинают «как клоуны» жонглировать цифрами, и это жонглирование приводит к худшим последствиям. В итоге жонглировать будет уже нечем.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. И сегодня мы поговорим про оптимизацию затрат и повышение рентабельности бизнеса в период высокой ключевой ставки.

Прежде чем начать «резать» затраты и приумножать прибыль, давайте разберёмся, какие действия нам дадут наиболее ощутимый результат:

Если повысить цену на 5%, то прибыль возрастёт на 50%. Если увеличить объём продаж на 5%, прибыль вырастет только на 20%. Если сократить переменные и постоянные расходы на 5%, то прибыль вырастет на 30 и 15% соответственно. Это данные, получены по результатам реализованных нами более 180 проектов.

Вы можете заниматься повышением эффективности всех направлений одновременно. Но если вы не сделали этого до повышения ключевой ставки, у вас просто не хватит ресурсов. В период снижения спроса и дефицита денег вам нужно действовать быстро. В этой ситуации только два пути: начать с тех направлений, за счёт которых, вы можете получить больше прибыли, либо привлечь опытных консультантов, которые сократят скорость обработки данных и внедрение новых решений в несколько раз.

Обсудим каждое направление в отдельности, и начнём мы с ценообразования, так как именно цены, способны дать нам максимум прибыли при меньших усилиях.

Испытывая проблемы с рентабельностью, первое, что вы можете сделать – это повысить цены. Это быстро. Чтобы сократить затраты эффективно, вам понадобится много времени. Цены вы можете повысить уже завтра.

Вы можете возразить. Ваши менеджеры по продажам могут возразить, так как повышение цен ведёт к снижению продаж. В период снижения спроса большинство компаний приходят к ценовому демпингу.

Но прежде чем принять решение, давай посмотрим расчёты из нашего кейса:

Наш партнёр, дистрибьютор строительных материалов начал терять продажи с осени 2024 года, и это привело к снижению прибыли на 41%. Существенно! Но обратите внимание, что происходит с прибылью в декабре и январе изображённой на правом графике! Компания с целью сохранения объёмов продаж принимает решение вступить в ценовой демпинг с конкурентами, в результате которой цены в среднем снижаются на 5% в декабре и 10% в январе от ноября 2024 года. Осенью 2024 года мы испытали очередной рост курса иностранной валюты, и товар, реализуемый в декабре и январе был закуплен по более высоким ценам.

Что происходит дальше? Начав консультировать клиента, мы настаиваем на повышении цен на 3% в феврале, и ещё на 2% в марте.

Что происходит с прибылью? Она растёт, в 13 раз.

Что происходит с продажами? Компания теряет не более одного 1% в сравнении с январём, когда цены были снижены.

В период падения спроса мы не можем вернуться к прибыли ноября 2023 г. Но за счёт эффективного ценообразования мы можем продолжать зарабатывать, а не формировать убыток.

Что значит, эффективное ценообразование? Это значит, что мы не можем просто взять и поднять цены на весь товар, который у нас на складе, так как рискуем потерять часть клиентов. Поэтому, прежде чем мы примем решение о повышении цен, мы пройдём несколько этапов.

Чаще всего менеджеры останавливаются на мониторинге цен и говорят: «мы будем собирать цены конкурентов, и устанавливать цены в соответствии с их изменениями». Идея хорошая, вот только мы не знаем, на каких условиях наши конкуренты принимают решение по ценам. Давайте оставим мониторинг цен на десерт и сделает вот это:

Ни для кого не секрет, что каждая сделка зависит от цены, размера скидки или бонуса, отсрочки, доставки, ассортимента и уровня его рентабельности, времени обслуживания, программы обучения, командировок и т.д. Но самое интересное – это то, что в портфеле любого бизнеса есть сделки с высокой и низкой рентабельностью. Выявив такие сделки, мы можем разработать решения по повышению объёма продаж высокорентабельных сделок и сокращению низкорентабельных.

Самая распространённая ошибка – раздача нерегламентированных привилегий, в которых одна компания получает больше скидку, чем другие участники, закупающие тот же, объём продукции.

Вторая по популярности ошибка: неверные данные. Например, доставка товара за счёт клиента рассчитывается менеджером по продажам и включается в общий счёт с отгружаемым товаром. А оплачивается транспортной компанией отдельно, после оказания услуг по доставке. Расхождения могут быть существенными, но не замеченными компанией.

Третья по популярности ошибка: неправильно сформулированные задачи по развитию ассортимента. Например, один из наших клиентов продаёт моторные масла, поставляемые по параллельному импорту, и в ассортимент входят массовые бренды: Mobil 1, Shell, Castrol. И редкие бренды, например, BMW. Отделу продаж проще выполнять план за счёт популярных брендов. Однако конкуренция не позволяет много зарабатывать на популярном продукте. Поставив приоритеты по двум продуктам, за три месяца команда увеличила продажи Shell на 10%, а продажи BMW в 3,2 раза. В объёме рост составит около 800 тыс. руб. в месяц, а вот наценка за счёт роста продуктов Shell вырастет всего на 25 тыс. руб., тогда как за счёт роста продаж моторного масла BMW на 438 тыс. руб. Не всегда продажи только массового товара, хорошо влияют на прибыль.

Следующий шаг – оценка кривой спроса и ценовой эластичности.

Кривая спроса — это зависимость уровня спроса от цены. Чем дороже продукт, тем ниже спрос и доходность на единицу продукта, но ниже рынок. Но благодаря продвижению таких продуктов можно существенно увеличить прибыль.

Ценовая эластичность — это соотношение процентного изменения объёма продаж и процентного изменения цены.

Анализируем ценовую эластичность по каждому продукту в отдельности и отражаем их в матрице, оценивая по двум параметрам: уровень спроса и уровень ценовой эластичности.

Оценка кривой спроса и ценовой эластичности позволяет определить номенклатуру, на которую мы повышаем цены, с целью повышения прибыли уже сегодня. И номенклатуру, по которой будем мониторить цены и реагировать на изменения конкурентов.

Но как реагировать? Если мы будем снижать цены сразу для всех клиентов, от каждого изменения цен конкурентов, мы опять будем терять прибыль. Поэтому нам важно внедрить дифференцированное ценообразование и продавать разным клиентам по разным ценам.

На графике видно, как мы переходим от прямоугольника прибыли к треугольнику, привлекая больше клиентов и повышая рентабельность. Про цены мы ещё много можем говорить, но это базовый сценарий, который следует реализовать. А теперь обсудим подходы к снижению затрат.

Помните эту формулу? Что происходит, когда стоит задача резать на 10 млн? Директора урезают кофе, менеджеры — канцелярию, а линейные руководители… перестают заряжать корпоративные ноутбуки. Итог: экономия — 10 млн, рентабельность — на нуле, а в серверной всё равно дымится древний сервер, который все забыли, потому что «это же не наши 10 млн». Следующая инициатива — переход на энергосберегающие лампочки в туалетах. Потому что свет в конце тоннеля должен быть экономным!

Ещё хуже, когда такую же формулу применяют для оптимизации персонала. Всегда находиться жертвы, которые делают ненужную работу. А после их увольнения оказывается, что они делали важную работу, и никто не знает, как его заменить. Вместо одного сотрудника на решение проблем бросается два, чтобы разобраться, что там такое происходило.

Чтобы не повторять эти ошибки, оптимизировать мы будем не затраты, а бизнес-процессы. И оценивать мы их будем по конечным результатам, которые они приносят, в виде прибыли или дополнительной ценности, влияющей на прибыль.

Провести картирование можно с использованием языка моделирования BPMN. Рассмотрим пример бизнес-процесса по согласованию договоров. Когда в компании стояла задача в развитии клиентской базы, которая ведёт к необходимости заключения договоров с новыми клиентами, компания рассматривала такие договоры три недели. Представьте, как чувствовал себя новый клиент и менеджер по продажам, который его привёл, не имея никакой возможности ускорить сделку?

Разбирая бизнес-процессы, вы сокращаете не только явные затраты, которые видите в смете, но и не явные. Если завершить пример с договорами, то вы тратить деньги на содержание отдела продаж, который вынужден терять новых клиентов, либо постоянно сопровождать согласование таких договоров. Вы тратите деньги на содержание тех, кто согласовывает эти договоры слишком долго.

Приступая к диагностированию бизнес-процессов, обратите внимание, часто ли у вас возникают конфликты, ну или как минимум соревновательный эффект за возможность доказать «боссу» какой отдел в вашей компании самый лучший?

Если такая проблема существует, с уверенностью на 100% можно сказать, что ваши бизнес-процессы, и KPI показатели по ним не эффективны. Конечная ценность бизнес-процесса — результат, который он приносит. Необходимо прекратить измерять результаты отдела или подразделения в отдельности от бизнес-процесса.

Поэтому, если у вас бизнес-процесс «продажи» непрерывно связан с эффективностью работы склада, отдела закупок, маркетинга, бухгалтерии, а не только отдела продаж, рассматривайте его в комплексе.

Для анализа мы используем Цикл Шухарда или анализ Шести сигм.

Когда мы проводили аудит на мебельной фабрике, требующей сокращение издержек в период Covid-19, то столкнулись с очень распространённой ошибкой. Отдел закупок получает задачу по сокращению запасов на 30%. Так как задача не транслируется отделу продаж и маркетингу как единый бизнес-процесс, закупщики сокращают объём закупаемого товара. С точки зрения отдела экономики, это позволит высвободить 30% оборотных средств, однако никто не учитывает изменение цен в зависимости от объёма закупки и спецпредложений поставщиков, так же как никто не оценивает упущенный спрос. На фото простые расчёты, доказывающие, что решение было неверным.

Проводя оценку бизнес-процесса, мы оцениваем зависимость показателей разных подразделений друг от друга, например, зависимость прибыли от эффективности работы с поставщиками, далее влияние поставщиков на производство и продажи. Такую схему мы применяли, например, при аудите производителя молочной продукции, и наглядно показали команде, как поставщики влияют на прибыль от условий сотрудничества.

Отдел закупок в этой компании обязан иметь минимум двух поставщиков сырья по одной и той же продукции, которые выбраны по минимальной цене и разделять объёмы поставок пропорционально.

В цехе сыроварения регулярно испытывают проблемы с жирностью, белком и кислотностью молока, что сказывается на качестве и скорости производства. Изучив производственные показатели, мы увидели, что Поставщик. А соблюдает дисциплину поставки и качество в соответствии с требованиями заказчика, а Поставщик Б привозит продукцию в среднем на 4,7 дня позже, доля брака в продукции на 30% выше. К тому же требует выкуп обязательного объёма при разовой поставке. Но так как своевременность поставки и доля брака по поставщикам не отслеживались, эти потери было непросто увидеть.

Если дорожно-патрульной службе в качестве KPI показателей установить количество штрафов, то мы с вами очень хорошо понимаем, что это приведёт к перегибам, и попытками любой ценой найти нарушителя. Но никак не повлияет на конечную цель: формирование безопасного дорожного движения.

В бизнесе то же самое. Менеджеру отдела продаж необходимо в день совершить минимум 25 звонков. Первый менеджер, после второго звонка столкнулся с проблемой возврата бракованного товара от клиента. Из-за неэффективных бизнес-процессов решение по рекламационному акту не принимается уже две недели. Менеджер прекращает звонить и идёт к коллегам разбираться с вопросом, чтобы помочь клиенту и сохранить лояльность. По итогам рабочего дня он качественно разрешает все проблемы клиентов, но успевает совершить только 10 звонков. Второй менеджер совершает все 25 звонков, но игнорирует все проблемы и вопросы клиентов, выполняя свой KPI. Какой сценарий предпочтительней для компании?

Устраняйте количественные цели в своих бизнес-процессах, которые не дают конечного результата, и исключайте процессы, не приносящие результата.

Сокращаем время, затраты и ошибки. Пример таких показателей вы видите на фото по итогам одного из наших проектов. Мы устанавливаем приоритеты по таким мероприятиям в зависимости от потенциального результата. В этом примере, мы в первую очередь работали над увеличением объёма повторных покупок, и это принесло компании 26 млн. руб. дополнительной прибыли. Если бы мы сосредоточились на браке, то получили бы не более 6 млн. руб. Тем не менее поэтапно мы реализовали все мероприятия и достигли существенных результатов.

Создаём карты изменений по работе с данными. Подбираем оптимальные системы учёта, аналитики, и интеграции под задачи бизнеса. Подготавливаем техническое задание для программистов и интеграторов.

Главные задачи автоматизации:

- возможность получения сотрудниками дешёвых и быстрых данных;

- исключение повторяющихся ошибок;

- снижение объёма ручного труда.

Мы рассмотрели пять основных этапов оптимизации затрат и убедились в том, что успешная оптимизация требует перехода от точечной экономии к системной трансформации бизнес-процессов. Это предполагает фокус на конечной ценности для клиента, пересмотр KPI в сторону качества, интеграцию усилий всех подразделений и поэтапное внедрение изменений с поддержкой автоматизации. Только так можно достичь устойчивого роста рентабельности и избежать иллюзорной экономии.

Переходим к продажам. Обсудим, как мы можем увеличить продажи в период кризиса.

В период снижения спроса многие из вас уже переместились из точки А, в точку B потеряв часть продаж. Преимущественно это произошло, из-за падения спроса со стороны ваших действующих клиентов. В некоторых отраслях клиенты наших партнёров настолько существенно оптимизируют затраты и сокращают персонал, кажется, рынок остановился вовсе. Но это не так. Пока одни компании испытывают серьёзное падение, другие продолжают наращивать обороты. И наш первый этап будет заключаться в поиске новых рынков и новых потенциальных клиентов:

На этом этапе изучаем оперативные данные, показывающие изменения трендов. И в первую очередь – это внутренние данные. Компании необходимо изучить, какие клиенты в её портфеле испытывают наибольшие трудности, а какие наименьшие. Следует внимательнее проанализировать транзакционные данные: динамику заказов, продаж, ассортимента, упущенного спроса и др. И провести глубинное интервью с клиентами, выяснить, что происходит с их рынками и какие перспективы они видят.

Все наши клиенты, не смотря по отрицательную динамику продаж, по итогам такой аналитики выявляли список клиентов с положительной динамикой спроса и амбициозными планами до конца года. Данные открывали нам широкие возможности для роста: во-первых, мы понимали, в каких сегментах рынка работа продолжается, во-вторых, мы могли лучше адаптировать предложения под растущих клиентов, чтобы защититься от атак конкурентов.

Например, наш партнёр, реализующий строительные материалы, смог увеличить продажи на 30% после перемещения плохо оборачиваемого товара со склада в Москве на Дальний Восток. Собрав данные, он узнал, что часть клиентов продолжают проекты в регионе и испытывают сложности с поиском товара. Решение позволило найти новых клиентов, которые были задействованы в этих проектах.

Затем мы изучаем внешние данные: изменение спроса, уровень государственных и частных инвестиций, объём тендерных закупок, экспорта и импорта товара, динамику курсов валют и т. д.

На том же строительном рынке, данные по тендерным закупкам позволили нам выделить крупные строительные программы, запущенные в этом году, и перенаправить усилия на поиск новых клиентов, задействованных в этих проектах.

Отслеживаем действия конкурентов. Например, один из конкурентов нашего партнёра изменил 50% ассортимента спортивных товаров, поставляемых из-за рубежа, что позволило ему снизить цены в среднем на 30%. Несмотря на то что дешёвый ассортимент представлен менее качественным товаром, из-за неготовности отдела продаж нашего партнёра бороться с ценовым демпингом, упущенный спрос по причине «дорого» вырос в 3,5 раза. В течение месяца мы научили команду продаж противостоять такому натиску, оснастив «железными аргументами» против дешёвых аналогов, и спрос начал восстанавливаться.

Обратите внимание на график. Тёмно-серый столбик показывает рост продаж, которого мы добились вместе с заказчиком в течение трёх месяцев, реализующего оптом электроинструмент. А фиолетовый демонстрирует потенциал спроса, который мы выявили в процессе проведённой работы, но ещё не успели реализовать.

Как вы думаете, какую работу мы сделали?

Мы научились говорить с клиентами об их стратегии продаж и адаптироваться под эти стратегии. Что мы сделали? Мы составили таблицу «Идеального клиента», которая включает в себя: «характеристики лучших клиентов», «портрет идеального клиента», «характеристики худших клиентов» и список «худших клиентов».

Таблица позволила нам решить несколько важных задач:

- Выделить список стратегически важных клиентов;

- Увидеть потенциал роста продаж по действующим клиентам;

- Определить характеристики клиентов, которые нам необходимо искать;

- Решить спорные вопросы. Например, перед менеджерами стоит задача развивать двух крупных клиентов, требующих к поставке эксклюзивный ассортимент.

По всем лучшим клиентам вместе с менеджерами составляем список перемен:

Перемены разделяем на три категории: непрерывный подъём, внезапное событие и длительный процесс. Непрерывный подъём — список задач, решение которых позволит клиенту эффективно развивать свой бизнес в долгосрочной перспективе, стабильно увеличивая объём закупок. Внезапное событие — список задач, которые мы можем решить быстро, и они повлияют на одну или несколько текущих сделок. Длительный процесс — задачи, результат по которым можно достичь не раньше чем через шесть месяцев.

На основе агрегации данных о клиентах у нас появляется список задач с потенциальным объёмом. Теперь мы знаем, благодаря каких мероприятий мы будем развивать наших действующих клиентов, и привлекать новых. Этот анализ необходимо делать компании ежегодно, но на падающих рынках он особенно важен, так как ситуация быстро меняется, и ваш ещё несколько месяцев назад лучший клиент может стать неплатёжеспособным.

Посмотрите, какой результат мы получили через год – работая со списком перемен. Рост продаж за год составил 96%. Не каждая компания может совершить такой скачок, так как рост требует инвестиций в развитие. Но очевидно – инструмент позволяет найти огромные возможности для роста. И главное – это не абстрактные возможности, а конкретные действия, реализация которых, гарантировано приносит результат.

Что стало причиной успеха? Сегментация клиентов на «лучших» и «худших» позволила сфокусироваться на стратегически важных партнёрах, оптимизировать ресурсы и сократить убыточные сделки. Отдел продаж работал не только на количество привлечённых клиентов, но и средний чек, глубину и ширину ассортимента, частотой сделок.

Некоторые наши новые клиенты говорят, что в период снижения спроса не могут нормально наладить процесс планирования и управление ассортиментом. На что я им задаю вопрос: А работаете ли вы с воронкой продаж?

Во время беседы мы начинаем понимать, что воронка продаж в CRM системе настроена, но оценивается по ней только эффективность работы менеджера. И то данные не всегда корректно учитываются на разных этапах.

Когда мы имеем возможность эффективно работать с воронкой продаж, мы абсолютно точно можем спрогнозировать наши продажи на ближайший квартал. На каждом этапе сверху вниз наша воронка наполняется потенциальными сделками. Работая с воронкой, вы точно знаете средний цикл сделки и уровень конверсии. Если в верхушке воронки недостаточно лидов, то нам необходимо срочно найти способ, как её наполнить. Если такой способ компании найти не удаётся, то "чуда не произойдёт" и продажи снизятся через средний цикл сделки. Ваша задача – подготовить компанию к этой ситуации заранее, т. е. оптимизировать затраты на ассортимент и закупку на столько, на сколько это позволит компании сохранить положительную рентабельность в период провала.

Если растёте средний цикл сделки или снижается конверсия на определённом этапе воронки, вы разбираетесь в причинах и устраняете их.

Например, средний чек по сделкам “идеальных клиентов” составляет 251 тыс. руб., а средний чек нового клиента - 32 тыс. руб. на этапе “предварительное согласие”. Мы возвращаемся к этапу воронки “рынок” и смотрим, правильно ли мы оценили клиента, и существует ли у него потребность на 251 тыс. руб. Если такая потребность существует, необходимо проанализировать каждый этап воронки и найти ошибки, которые мы совершили, из-за которых клиент принял решение отдать нам неполную потребность. Если такой потребности нет, значит, мы совершили ошибку в выборе клиента и снижаем эффективность нашей воронки продаж.

На этом всё. Делитесь своим опытом и вопросами в комментариях. Успешного вам развития бизнеса!

Чтобы не пропустить мои новые материалы, подписывайтесь на VC, или telegram-канал.

Маркетинговая компания “ВИАТ”