Почему быстрый рост и масштабирование отнимает у бизнеса прибыль — и как этого избежать

В стремлении к росту компании часто стараются привлечь новых клиентов, но если эти новые сегменты имеют потребности, ценности и предпочтения, отличающиеся от существующих покупателей, то такой подход может обернуться катастрофой, оттолкнув лояльных клиентов и снизив доходы. Среди брендов, столкнувшихся с этой проблемой, можно назвать Kohl’s, Starbucks и Bud Light

Подумайте, насколько неизбежными стали такие термины, как «хакинг роста» «маркетинг роста» и «двигатели роста» вошли в современный корпоративный лексикон. Статья в журнале Harvard Business Review, метко озаглавленная «Лечение зависимости от роста», сформулировал это следующим образом: «Уолл-стрит и капиталистическая культура прославляют и требуют роста».

Одна из распространенных версий этой проблемы возникает, когда руководители и менеджеры слишком зацикливаются на новых сегментах клиентов, которые, как они оптимистично надеются, принесут бренду все эти самосвалы, полные дополнительных денег.

Прежде чем нацеливаться на новых клиентов, руководителям необходимо понять, как они будут взаимодействовать со своими существующими покупателями.

В этом случае два критически важных фактора — это то, стремятся ли оба сегмента к одной и той же ценности в рыночном предложении от бренда или к разной, и насколько они чувствительны к идентичности друг друга.

В ответ на сильное давление к росту со стороны руководства компании многие компании стремятся привлечь новых клиентов. Широкая клиентская база кажется всегда полезной для бизнеса: больше покупателей означает больше доходов и большую долю рынка.

Например, всем нам хорошо известная американская компания, специализирующаяся на производстве высококачественной, технологичной, спортивной одежды для активного отдыха, туристического инвентаря - North Face следовала этому пути роста в 2010-х годах, когда она активно вошла в уличную моду, чтобы привлечь «городских исследователей» наряду со своими традиционными любителями активного отдыха.

После того как компания добавила новый сегмент клиентов, ее доходы выросли с 2,3 миллиарда долларов в 2015 году до 3,6 миллиарда долларов в 2024 году.

Однако нацеливание на новый сегмент не всегда приводит к росту. Многие компании сталкиваются с серьезными трудностями, когда новые клиенты имеют потребности, ценности, предпочтения отличающиеся от тех, что у их текущих клиентов. Порой это даже оборачивается катастрофой, когда бренды не только не могут привлечь новых покупателей, но и отталкивают своих существующих клиентов. Вместо того чтобы расширять бизнес, их усилия наносят ущерб имиджу и приводят к бойкотам, падению цен акций и снижению доходов.

Например, компания Kohl’s - американская розничная сеть универмагов, пыталась привлечь более молодых и менее чувствительных к ценам клиентов в свои универмаги в 2010-х годах, предоставляя больше места на полках для относительно дорогих товаров от брендов, таких как Sephora и Babies “R” Us, при этом сокращая ассортимент одежды с собственным брендом.

К сожалению, изменив себя, чтобы стать более привлекательными для потенциально новых клиентов, Kohl’s сделала себя менее привлекательной для своих надежных существующих клиентов: лояльные покупатели не были довольны тем, что низкобюджетные товары, которые им нравились, были урезаны, чтобы освободить место для более дорогих вещей.

С 2018 по 2025 годы доход компании упал на 20%, а цена акций обвалилась на 89%. С 2021 по 2024 годы Kohl’s дважды поменяла CEO.

Но основная история остается неизменной: всякий раз, когда бренд растет — или пытается расти — за счет привлечения новых сегментов, он рискует создать конфликт с существующими сегментами покупателей в их клиентской базе. Чем больше становится бренд, тем более разнообразными становятся его клиенты, увеличивая вероятность возникновения напряжения.

Например в июне 2018 года стало известно, что «Яндекс» получил разрешение на выпуск в России собственного смартфона «Яндекс.Телефон», целевая аудитория Яндекс максимально широкая, и представляет из себя множество разных сегментов потребителей. Многие связывают бренд Яндекс с инновациями, с сервисами на все случаи жизни встроенные в единую экосистему. Однако после официальной презентации нового продукта и после запуска продаж через три месяца, в марте 2019 «Яндекс» снизила цену на свой телефон на 20 % (с 17 990 до 13 990 руб.), объясняя этот шаг приближающимися весенними праздниками. В то же время газета «Ведомости» со ссылкой на источники среди ритейлеров сообщала о низком спросе на Яндекс.Телефон (который не имел ценности для выбранного ими сегмента покупателей) В июне 2019г цена была снижена до 9990 рублей. Газета «Ъ» сообщала, что за период с декабря 2018 до ноября 2019 было активировано около 18 тысяч устройств, а торговые сети к ноябрю 2019 полностью распродали запасы.

Избежание этой проблемы — или решение ее, когда она возникает — требует более глубокого понимания отношений между клиентскими сегментами.

Два ключевых фактора определяют природу отношений между сегментами. Первый фактор — это то, уникальна ли ценность, которую каждый сегмент получает от рыночного предложения бренда, и зависит ли она от использования бренда другим сегментом.

Клиенты, которые покупают ботинки Timberland для работы, и клиенты, которые стильно совмещают их с модными джинсами для прогулки по городским улицам, ищут разную ценность в продукте.

В отличие от этого, сегменты покупателей и продавцов на маркетплейсе Ozon, Wildberries получают совместную ценность, потому что платформа становится более ценной для каждого сегмента, чем больше другой сегмент ею пользуется.

Понимание того, как сегменты связаны друг с другом, поможет вам принимать ключевые решения, такие как на какой сегмент нацелиться следующим и какие продукты, сервисы и услуги сделают рост наименее рискованным и наиболее устойчивым.

Отношения связанные с различными сегментами предоставляют брендам возможность умножать свой рост, поскольку пользователи привлекают все новых пользователей. Но они также могут привести к катастрофическому краху, когда один или несколько сегментов начинают покидать бренд.

В течение четырех месяцев после запуска, в 2013 году, видеоплатформа Vine стала самым быстрорастущим приложением в мире, с более чем с 200 миллионами пользователей. Но ее гибель произошла также быстро.

Когда лучшие создатели контента (один из ключевых сегментов) начали покидать сеть в поисках более выгодных платформ, многие рекламодатели Vine (другой ключевой сегмент) также ушли. Рост начал замедляться в начале 2016 года, а к июлю половина создателей контента Vine либо удалили свои аккаунты, либо перестали публиковаться. В октябре родительская компания, Twitter, объявила, что Vine будет закрыт.

Поэтому, чтобы добиться роста и устойчивого развития бизнеса, эксперты в области стратегического маркетинга должны выбирать приоритетные целевые рынки, сегменты целевых клиентов и грамотно управлять ситуациями, если ожидания одной группы вступают в конфликт с другой

Отдельные сегменты, как правило, хотят от бренда разных вещей, но при этом их не беспокоят расхождения во вкусах других сегментов.

Например, родители больных детей и любители вечеринок, страдающие от похмелья, покупают одно и тоже лекарство по совершенно разным причинам.

Но, судя по всему, им практически безразличен тот факт, что другой сегмент также покупает тот же самый лекарственный препарат

Каждый сегмент получает от бренда то, что ему нужно, и его не беспокоит, что другие сегменты также используют этот бренд, пусть даже по другим причинам или с другими целями. Поскольку отдельные сообщества самодостаточны и оказывают минимальное влияние друг на друга, стратегия роста, построенная на отдельных сообществах, обладает преимуществом обособленности: бренды могут расти, просто завоевывая каждый новый сегмент независимо друг от друга, последовательным образом.

Недостаток отдельных сегментов потребителей - это то, что рост таким образом может быть относительно дорогостоящим, и это ограничивает потенциал органического роста за пределами каждого соответствующего сегмента.

Рыночное предложение бренда становится более ценным по мере того, как все больше людей используют его через связанные между собой эффекты.

Эти сегменты потребителей ищут одинаковые выгоды от продукта или услуги, и в пределах разумного больше заботятся о том, используют ли другие клиенты рыночное предложение, чем о том, кто эти другие клиенты.

Социальные медиаплатформы, такие как Instagram, С2С рынки такие как Wildberries, Ozon, Yandexмаркет и общие платформы, такие как Microsoft Office, - все это распространенные типы связанных сегментов потребителей.

Некоторые сегменты потребителей хотят использовать Instagram в первую очередь для размещения селфи из отпуска, другие - для открытия новых рецептов, а третьи просто ищут и создают больше контента привлекая больше пользователей, что способствует появлению еще большего контента и еще большего количества связей, что привлекает еще больше пользователей.

Точно так же разные сегменты клиентов используют Venmo в качестве платежной платформы для разных случаев - получить оплату за работу, отправить деньги любимому человеку или расплатиться с кем-то после ночного свидания. Но независимо от того, к какому сегменту относится человек, присутствие других сегментов на платформе делает ее более ценной для любого пользователя, поскольку повышает вероятность того, что тот, кому нужно заплатить или получить деньги, также находится на Venmo.

Таким образом, хотя каждый отдельный сегмент может хотеть от бренда разных вещей (именно это и делает их разными сегментами, в конце концов), они выигрывают друг от друга, делая предложение более ценным для всех. Таким образом, они создают ценность совместно. (выше я уже писал, что связанные между собой сегменты покупателей и продавцов на маркетплейсе Ozon, Wildberries также получают совместную ценность)

Динамика между сегментами "лидер-последователь" иерархична, при этом лидеры находятся выше последователей по статусу.

Сегменты последователей часто воспринимают сегменты лидеров как экспертов, которым доверяют и которые являются образцами для подражания.

Просто используя бренд, лидеры привлекают к нему и последователей

В случае с брендом Crocs последователи моды покупали сабо, потому что видели, как их носили представители сегмента «лидеры», которыми они восхищались как крутыми и модными.

«Лидеры» придают бренду или его рыночным предложениям привлекательность, что воздействует на сегмент «последователей»

Стратегия "лидер-последователь" может быть более эффективной по сравнению с затратами на самостоятельное завоевание нескольких сегментов.

Она также может повысить готовность сегмента последователей платить. Хитрость сегментов "лидер-последователь" заключается в том, чтобы рыночное предложение оставалось привлекательным для лидеров и чтобы бренд ассоциировался в первую очередь с «лидерами», а не с последователями, для поддержания воспринимаемого доверия и привлекательности

Как следует из названия. Несовместимые сегменты плохо сочетаются друг с другом. Они хотят получить от бренда разные ценности, и в отличие от отдельных сегментов, которые могут сосуществовать или игнорировать различия друг друга, присутствие одного сегмента негативно влияет на другой сегмент.

В 2015 году американская компания Lands' End наняла Федерику Маркьонни, бывшую главу американского отделения Dolce & Gabbana, с целью оживить свой увядающий бренд и привлечь новые сегменты покупателей.

Маркьонни разработала концепцию, согласно которой бренд Lands' End должен был двигаться в более модном направлении и привлечь к бренду более молодых и модных покупателей.

Основными покупателями Lands' End были в основном представители среднего класса, и бережливые родители из пригородов.

Затем появилась Маркьонни в безупречно сшитом итальянском деловом костюме. Пытаясь привлечь более молодую аудиторию, она внесла несколько смелых изменений в продуктовую линейку бренда Lands' End, включая красные каблуки с шипами, одежду для активного отдыха, розовый коктейльный комбинезон и вечерний жакет за 600 долларов. Эти вещи были далеки от скромных чиносов (брюки сшитые из хлопка), удобных свитеров и недорогих флисов (трикотажное полотно из полиэстера для изготовления тёплой одежды), которыми славился бренд.

С точки зрения Маркьонни, изменения были необходимы, если у Lands' End была хоть какая-то надежда убедить миллениалов опустошить свои кошельки у дверей Lands' End.

Сама Маркьонни, очевидно, насмехалась над классической одеждой бренда во время внутренних презентаций, спрашивая, "Кто будет это носить?".

Но в своем стремлении к росту компания Lands' End оттолкнула от себя покупателей, которых она кропотливо создавала и взращивала на протяжении предыдущих десятилетий.

Смелые новые дизайны и явно непрактичные линии далеко отошли от наследия бренда. Бывший креативный директор Lands' End сказал Wall Street Journal в 2016 году: "Это больше не похоже на Lands' End". Вместо того чтобы предлагать что-то доступное, среднезападное или приземленное, новое направление бренда обещало что-то более высококлассное и менее благородное.

Новая стилистика одежды и реклама подразумевали образ жизни, "что если вы носите Lands' End, то вы находитесь на пляже Нантакет, и живете идеальной жизнью". Но видение идеальной жизни на Нантакете - это не то, что в первую очередь привлекло к бренду нынешних постоянных клиентов. Они хотели воплотить совсем другой образ жизни.

Бренд Lands' End превратился в дом разделенный на несколько частей. Основные клиенты бренда и новые покупатели, которых хотела привлечь Маркьонни, хотели получить от своей одежды разные вещи: форму в противовес функциональности, модность в противовес удобству, одежду для похода в ресторан в противовес одежде для работы по дому.

Хотя бренд может менять свое значение с течением времени, Маркьонни внедряла изменения в имидж и рыночное предложение бренда с бешеной скоростью, что привело к путанице и разочарованию.

Новый сегмент покупателей, на который рассчитывало руководство компании так и не появился. Тем временем существующие покупатели массово покидали бренд.

За год компания Lands' End перешла от прибыли в 9,2 миллиона долларов к убыткам в 7,7 миллиона долларов. К всеобщему удивлению, Маркьонни покинула пост генерального директора всего через два года после своего прихода.

Оглядываясь назад, легко понять, где Маркьонни ошиблась. Она пыталась привлечь новых покупателей, пытаясь превратить Lands' End в то, чем он не является.

Она пыталась сделать бренд более привлекательным для молодых, более модных покупателей и в процессе сделала его менее привлекательным для существующих клиентов.

Компания Lands’ End пыталась расти так, как должны расти компании: расширяя свою клиентскую базу за счет добавления новых сегментов покупателей к уже существующим. Но в процессе роста компания потеряла больше, чем приобрела. Подобные ошибки - не редкость. Маркьонни вряд ли одинока в своей ошибке.

Действительно, эта общая и широко распространенная ошибка является предметом многочисленных примеров в бизнес-школах и восхвалений брендов.

Погоня за новыми сегментами клиентов без адекватного рассмотрения того, как эти клиенты будут взаимодействовать с существующими сегментами, - ошибка, которую бренды совершают в погоне за ростом снова, и снова, и снова.

#стратегияроста #стратегия_развития_компании #стратегияростабизнеса