Как Леруа Мерлен помогает сотрудникам находить мощные бизнес-решения, используя игру Го

Я давно присматривался к игре Го. Это одна из старейших стратегических игр в мире, в которой победа достигается не за счёт быстрого захвата, а благодаря постепенному влиянию и мудрому позиционированию. В отличие от шахмат, здесь нельзя выиграть за три хода — важно не только то, что ты делаешь сейчас, но и то, как это повлияет на игру через двадцать шагов.

Когда я увидел видео о том, как «Леруа Мерлен» использует Го как метафору для обучения сотрудников стратегии, это стало для меня отправной точкой. Там мельком рассказали об одной модели принятия решений, основанной на принципах этой игры. Идея показалась мощной — я решил восстановить её с нуля, адаптировать под малый и средний бизнес и проверить, как она работает на практике.

Одна из частых проблем в бизнесе — застревание в одном измерении. Кто-то всё время думает только о продажах. Точнее принимает решение для решения проблем в продажах, не учитывает другие направления деятельности. Кто-то упирается в команду, процессы, клиентов. Но бизнес — это не одна функция. Это система, в которой постоянно взаимодействуют интересы сотрудников, клиентов, партнёров, конкурентов, продукта и рынка.

Именно поэтому полезно время от времени смотреть на свой бизнес под разными углами. Не с высоты птичьего полёта, но и не через микроскоп. Методика, которую я описываю, начинается с простого действия — нужно выбрать 3–4 ключевых аспекта, с которых вы хотите «посмотреть» на ситуацию. Например: продажи, команда, клиенты, конкуренты. Эти области в каждой компании будут свои, но важно, чтобы они отражали разные слои бизнес-системы.

После этого по каждой зоне делается SWOT-анализ. Это стандартный инструмент, где вы фиксируете сильные и слабые стороны внутри компании, а также внешние возможности и угрозы. Только не стоит делать его формально или наобум — важно опираться не на общее впечатление, а на реальные данные и наблюдения.

Затем начинается самое интересное — вы смотрите, где проблемы и возможности из разных зон «встречаются». Часто слабое место в одной области напрямую связано с другой. Например, выгорание сотрудников может отражаться на поддержке клиентов. Или слабый маркетинг — на падающем входящем потоке.

Эти пересечения и есть зоны, где лежат самые сильные и важные ходы. А теперь давайте разберёмся, какие бывают ходы и как они отличаются друг от друга. Здесь-то и начинается настоящая стратегия.

В Го есть два ключевых типа стратегических ходов - срочные и большие. Это неформальные термины, но они помогают мыслить яснее.

Срочные ходы — это защита. Их делают тогда, когда есть угроза потерять позицию или территорию. Если не сделать такой ход, последствия будут немедленными и болезненными - противник захватит фигуры, разрушит структуру или заберёт инициативу. В бизнесе это аналог решений, которые направлены на устранение слабостей и нейтрализацию угроз. Эти ходы часто основаны на страхе потерь. Они важны, потому что стабилизируют систему и не дают ей «сыпаться». Такие решения могут влиять сразу на несколько проблем, потому что слабости обычно связаны между собой.

А вот большие ходы — это совсем другая история. Это ходы на развитие, а не на спасение. Они строятся не на страхе, а на силе. В игре Го такие ходы не всегда очевидны, но они задают стратегическое преимущество - расширяют влияние, усиливают контроль над пространством, создают задел на будущее. В бизнесе они рождаются из сильных сторон и возможностей. Это про рост, масштабирование, выход на новые рынки, создание новых продуктов, развитие команды или бренда.

Важно понимать, что срочные ходы помогают не потерять, большие — позволяют выиграть. Часто компании застревают в срочных и просто не доходят до больших. А некоторые, наоборот, кидаются в амбициозные шаги, не закрыв «дыры» в фундаменте. Именно баланс даёт силу.

Возьмём условную компанию, которая занимается b2b-услугами. Это может быть IT-консалтинг, агентство автоматизации или дизайн-студия. Команда есть, клиенты есть. Но последние месяцы — тревожные. Маржинальность падает, рост замедлился, сотрудники выгорают, а конкуренция усиливается.

Если смотреть только на одну из этих проблем — можно легко запутаться и начать латать дыру за дырой. Но если применить методику, картина становится яснее.

Выбираем четыре зоны анализа: продажи, команда, клиенты, конкуренция. По каждой делаем SWOT — выделяем реальные сильные стороны, слабости, внешние возможности и угрозы.

Например:

После этого начинаем искать пересечения. Где одна проблема задевает сразу несколько зон?

Оказывается, перегруз команды напрямую влияет на плохой клиентский опыт. А отсутствие маркетинга бьёт и по продажам, и по видимости на фоне конкурентов. Текучка сотрудников отражается не только внутри, но и в потере знаний, которые важны для повторных продаж.

На основе этих наблюдений формулируются ходы. И вот здесь важно правильно расставить приоритеты.

Сначала срочные ходы — чтобы стабилизировать ситуацию. Например, внедрение CRM и автоматизация клиентского онбординга снимает нагрузку с команды, улучшает опыт клиентов и даёт структуру для роста. Контент-маркетинг с кейсами и вебинарами создаёт входящий поток, усиливает HR-бренд и отличает от конкурентов. Внутреннее обучение и система наставничества снижает риски потери знаний и повышает вовлечённость.

А дальше — большие ходы. Не срочные, но важные. Например, создание линейки upsell-продуктов - это не спасает здесь и сейчас, но даёт повод для повторных продаж и увеличивает средний чек. Или введение middle-менеджеров — да, это требует усилий, но снижает выгорание и делает команду управляемой и масштабируемой.

И, конечно, важно не попасться на ложные движения. Редизайн сайта без стратегии, скидки вместо реального усиления ценности, «мотивационные» сессии без изменений в процессах — всё это выглядит деятельностью, но по сути не решает ничего. В Го это называлось бы пустыми ходами — они тратят ресурс, но не дают ни позиции, ни влияния.

Если упростить метод до сути, она звучит так - смотри на бизнес под разными углами, анализируй его не на уровне общего впечатления, а на уровне системы. Ищи, где проблемы и возможности пересекаются — именно там находятся самые мощные рычаги. Формулируй ходы, которые влияют сразу на несколько направлений. Отличай срочные — чтобы не развалиться — от больших — чтобы расти. И не трать энергию на ходы, которые ничего не меняют.

Го учит нас думать в масштабе, видеть не только то, что перед глазами, но и то, что может случиться потом. Это не про поспешные победы, а про продуманное влияние. А в бизнесе, как и на доске Го, побеждает не тот, кто делает больше движений — а тот, кто видит дальше. Возьмите 20 минут, выделите 3–4 зоны своего бизнеса и набросайте SWOT хотя бы по одной. Уже это даст вам новый взгляд

Если потребуется помощь - всегда рад буду помочь найти срочные и большие шаги, отделать их от пустых.