Кто должен говорить, за сколько продавать номер в загородном отеле? Дискуссия с отельерами

Почему два загородных отеля с одинаковой загрузкой могут зарабатывать по-разному? Один стабильно в плюсе, другой — работает «в ноль». Разница не в количестве номеров и не в красивом сайте. Всё решает подход к доходу: кто-то им управляет, а кто-то — просто фиксирует, что получилось.

Чтобы разобраться, как это устроено на практике, мы поговорили с командой парк-отеля «Хвоя» (Новосибирская область), Владиславом Бойко — директором по маркетингу загородного клуба «Б.О.Р. 812» (Ленобласть) и Ириной Дробышевой, управляющей курортного комплекса Бирюзовая Бухта (Бирюзовая Бухта, Терра Теана, Райская Гавань).

Как загородные отели настраивают ценообразование, что мешает зарабатывать больше, какие инструменты реально работают — и с чего начать тем, кто пока всё держит «на глаз», — рассказываем в статье.

Агентство интернет-маркетинга BondSoft специализируется на работе с отельным бизнесом с начала 00-х. Внимательно следим за развитием отрасли и предлагаем клиентам гибкие решения для привлечения гостей из интернета.

В загородных отелях ценой номера часто управляют по ситуации. Сегодня — «как у конкурентов», завтра — «на глаз», послезавтра — «а давайте дадим скидку, чтобы продалось». Часто нет одного ответственного, нет анализа, нет цели по выручке. Цена живёт своей жизнью: от праздников до интуитивных корректировок в последний момент.

Но даже небольшие отели всё чаще уходят от такого подхода. Например, в парк-отеле «Хвоя» (г. Бердск) тарифы — результат командной работы:

«Решение о ценообразовании на номера – это комплексный процесс, в котором участвует несколько сторон. В первую очередь, отдел Revenue Management (управление доходами) проводит анализ рынка, изучает спрос, конкурентные цены, сезонность и предстоящие события в регионе. Они предоставляют свои рекомендации и прогнозы. Однако, финальное решение, как правило, принимается совместно с генеральным директором, учитывая все факторы, стратегические цели отеля, маркетинговые акции и текущую ситуацию с заполняемостью».

В загородном клубе «Б.О.Р. 812» (п. Солнечное, Ленобласть) цена — это продолжение продукта, а не просто цифра в прайсе:

«Цену определяет не только директор по финансам — её “склеивают” маркетинг, коммерция, гостевой опыт и команда, которая знает продукт изнутри», - делится Владислав Бойко, директор по маркетингу отеля.

В курортном комплексе Бирюзовая Бухта (Бирюзовая Бухта, Терра Теана, Райская Гавань) управление тарифами доверено технологии:

«У нас в отелях динамическое ценообразование, регулируемое несколькими факторами: загрузкой отеля, ценами конкурентов и событиями в городе. Конечно, пороги диапазонов устанавливает человек, а всё остальное делает система».

Там, где раньше решали «по ощущениям», сейчас всё чаще включаются данные, процессы и роли. Это и есть переход к системному управлению доходом — вне зависимости от того, есть ли в штате отдельный ревеню-менеджер.

Ревеню-менеджмент — это не обязательно отдельный человек в команде. Это способ думать: не просто ставить цену, а понимать, зачем ты её ставишь именно такой. Что даёт эту цену? Сколько ты с неё зарабатываешь? И можно ли заработать больше?

В загородных отелях, где каждый гость на счету, этот подход особенно важен. Вместо того чтобы гнаться за полной загрузкой, лучше смотреть на выручку. Именно так делают в курортном комплексе Бирюзовая Бухта (Бирюзовая Бухта, Терра Теана, Райская Гавань):

«Заполняемость не является ключевым показателем для нас. Есть финансовые цели, и исходя из этого мы выстраиваем свои бизнес-стратегии», - делится Ирина Дробышева, управляющая курортным комплексом.

В «Хвое» тоже считают важным не просто продать номер, а превратить каждую бронь в доход для отеля:

«Для нас повышение доходности – это не менее важная задача, чем повышение загрузки. Мы понимаем, что просто заполнить номера – это еще не гарантирует успех. Важно, чтобы каждый гость приносил максимальную прибыль. Стремление только к максимальной загрузке может привести к снижению цен, ухудшению качества услуг и, в конечном итоге, к снижению общей доходности отеля».

Ревеню-менеджмент - это не про сложные системы и длинные отчёты. Это про фокус — на доход, а не просто на заполненность. Но как ни странно, даже такой простой подход часто не приживается. Особенно в загородных отелях.

Почему?

Во-первых, объём. «У нас всего 10–15 номеров, какая аналитика?» — типичная позиция. Когда фонд небольшой, кажется, что всё и так видно невооружённым глазом. Но именно при малом числе номеров каждая ошибка в цене чувствуется особенно остро.

Во-вторых, люди. В загородных отелях собственник часто совмещает роли управляющего, маркетолога и ревеню-менеджера. А иногда — ещё и строителя, бухгалтера и фотографа. В таком режиме нет ни времени, ни энергии на то, чтобы вести учёт выручки по каналам или считать коэффициенты ADR и RevPAR.

«Управляющий должен управлять — и это его главная функция. Как только он начинает функции совмещать, система начинает сбоить». — отмечает Ирина Дробышева, курортный комплексе Бирюзовая Бухта (Бирюзовая Бухта, Терра Теана, Райская Гавань).

Третья причина — инфраструктура. У многих отелей до сих пор нет PMS (системы управления отелем), Channel Manager (системы, которая позволяет отелю управлять размещением и ценами на разных площадках) или даже простой таблицы, в которой фиксируются загрузка, цены и выручка. Решения принимаются в моменте, часто без оглядки на прошлые сезоны или рентабельность каналов.

Добавим к этому сезонность, нестабильность спроса, зависимость от погоды и внешних событий — и становится ясно, почему даже хорошие идеи откладываются на потом.

Поставить цену на номер — это не просто назвать сумму. За каждой цифрой должны стоять расчёты: сколько стоит привлечь гостя, сколько он приносит, какая наценка, какая заполняемость была в прошлом году. Но чаще всего таких данных нет.

Во-первых, отсутствует база: не ведутся таблицы по загрузке, выручке, каналам. Данные за прошлые сезоны разрозненные или хранятся в голове. При этом, чтобы оценить эффективность цены, нужно как минимум понимать, сколько стоил номер и сколько с него заработали.

Некоторые отели уже выстроили базовый учёт и на его основе принимают решения.

Чтобы управлять доходностью, недостаточно просто фиксировать количество гостей. Нужен системный подход — с цифрами, аналитикой и прогнозами. В «Хвое» это понимают: «У нас не просто есть таблица, а целый комплекс инструментов для фиксации и анализа загрузки, цен и выручки».

Во-вторых, не учитываются затраты на каналы. OTA, промо-акции, скидки — всё это влияет на маржу, но часто нигде не фиксируется. В итоге отель видит полную заполняемость, но не замечает, что реальная прибыль с брони стремится к нулю.

В-третьих, сложно спрогнозировать спрос. Поведение гостей меняется — от сезона к сезону, от недели к неделе. Отели вынуждены снижать цену в последний момент или рискуют остаться с пустыми номерами в будни.

«Крайне редко, однако чтобы догрузить отель в моменте, мы можем принимать решение в последний момент», — рассказывают в курортном комплексе Бирюзовая Бухта (Бирюзовая Бухта, Терра Теана, Райская Гавань).

Наконец, классическая ситуация — перегруженные выходные и почти пустые будни. Одинаковый тариф на все дни в таком случае работает против отеля: теряется доход там, где можно было заработать больше, и не стимулируется спрос там, где он проседает.

«Пустые будни и перегруженные выходные – это типичная ситуация для многих отелей, но мы стараемся максимально сгладить этот дисбаланс, используя комплексный подход. Важно понимать, что не существует универсального решения для всех отелей. Эффективная стратегия зависит от многих факторов, таких как расположение отеля, целевая аудитория, конкуренция и т.д. Мы постоянно экспериментируем и ищем новые способы привлечения гостей, чтобы обеспечить более ритмичную загрузку отеля», — парк-отель «Хвоя»

Эти трудности не уникальны. Они есть почти у всех. Вопрос только в том, признаёт ли отель их — и начинает ли с ними работать.

Ревеню-менеджмент кажется сложным, пока не разложить его на простые действия. Не обязательно начинать с дорогих систем и аналитиков. Достаточно навести порядок в том, что уже есть.

Во-первых, важно, чтобы в отеле появился человек, ответственный за доход. Это может быть владелец, управляющий, администратор — неважно. Главное, чтобы кто-то следил за загрузкой, каналами и ценами не по остаточному принципу.

Во-вторых, фиксация. Даже простая таблица может дать больше, чем кажется: где, когда, по какой цене продали номер, с какой выручкой, через какой канал. Это уже основа для выводов.

Если такие данные уже собираются — следующий шаг автоматизация. Многие отели используют PMS и Channel Manager, чтобы управлять тарифами и каналами в одном месте. Это экономит время, снижает количество ошибок и помогает работать с динамикой.

«Мы активно внедряем элементы автоматизации в различных аспектах нашей деятельности, и, конечно же, у нас есть Channel Manager. Помимо Channel Manager, мы также используем другие элементы автоматизации: PMS, RMS, системы автоматизации маркетинга и системы автоматизации уборки номеров», — парк-отель «Хвоя».

И наконец, в-третьих — цели. Если единственный ориентир — «чтобы номера не пустовали», это ограничивает рост. Намного полезнее задать себе другую планку: какую выручку мы хотим получить? И отсюда разбираться в ценообразовании, рекламной активности и выборе каналов.

Системный подход — это не всегда сложная схема с кучей инструментов. У каждого он свой. Кто-то начинает с Excel, кто-то сразу подключает автоматизацию, кто-то работает через логику и интуицию. Главное — считать, сравнивать, принимать решения не вслепую.

В курортном комплексе Бирюзовая Бухта (Бирюзовая Бухта, Терра Теана, Райская Гавань) ревеню-менеджмент фактически отдан технологии: «На данный момент это также делает искусственный интеллект — можно сказать, он у нас есть в штате, поскольку львиную долю аналитической работы выполняет именно он».

У парк-отеля «Хвоя» — свой путь: не просто внедрение RMS и таблиц, а полноценная командная работа, где каждый знает, за что отвечает:
«В нашем отеле за вопросы доходности и ценообразования отвечает Revenue Manager (менеджер по управлению доходами). Это ключевая позиция, поскольку именно этот специалист отвечает за максимизацию прибыли от продажи номеров и других услуг отеля».
А в загородном клубе «Б.О.Р. 812» акцент сделан на продукт: сколько стоит не ночь, а эмоция, которая остаётся у гостя после. Тут цена складывается из деталей, атмосферы и смысла, который отель в себя вкладывает: «Если кто-то говорит «дорого», мы всегда спрашиваем: «По сравнению с чем?» Потому что мы не просто продаём ночь — мы продаём состояние, воспоминание, желание вернуться».

Подходы разные, но суть одна: считать — важно. Считать — это не про цифры ради отчёта. Это про контроль, рост и свободу управлять, а не реагировать на ситуацию постфактум.

Давайте подытожим: не всем загородным отелям нужен штатный ревеню-менеджер, сложные системы или ежедневные выгрузки из 1С. Но всем без исключения нужен подход. Осознанный, последовательный и ориентированный на результат.

Доход отеля — это не то, что «получилось» в конце месяца. Это зона ответственности. И даже если фонд небольшой, команда компактная, а времени всегда не хватает — начать можно с малого: вести учёт, ставить цели, анализировать, что сработало, а что нет.

Да, вначале это кажется сложным. Но с каждым шагом становится проще. Когда появляется фокус на выручке — меняется всё: ценообразование, маркетинг, загрузка и даже качество сервиса.

Именно это отличает тех, кто просто работает в сезоне, от тех, кто управляет своим доходом.

Маркетинг и выручка — вещи, напрямую связанные. Вопрос только в том, какую роль вы ему отвели: «подогнать трафик» или реально управлять спросом и ценой.

Когда отель делает ставку на скидки, он играет в короткую игру. Залили рекламу, сбросили цену — вроде бы гости пошли. Но как только акции заканчиваются, заканчивается и поток. Совсем другая история, когда гость приходит не за акцией, а за продуктом. За атмосферой, эмоциями, обещанием отеля.

«Ценообразование — это не только про финмодель. Это про философию продукта. У нас в «Б.О.Р. 812» вопрос цены — это всегда баланс между коммерческой целесообразностью и эмоциональной ценностью, которую получает гость», — отмечает Владислав Алексеевич Бойко, директор по маркетингу и коммуникациям загородного клуба «Б.О.Р. 812».

«Мы не ставим все на одну карту, а стремимся к сбалансированному подходу. Наш подход заключается в том, чтобы предлагать гостям не просто низкую цену, а ценный продукт, который соответствует их ожиданиям и создает положительные впечатления», — делится команда Парк-отеля «Хвоя».

Когда это получается — отель может не демпинговать. Цена воспринимается как часть ценности, а не как причина купить.

И здесь маркетинг — главный инструмент. Это и сайт, и визуал, и тексты, и реклама, и работа с отзывами. Всё, что формирует представление о том, кто вы, за что с вас готовы платить и почему выбирают именно вас.

Команда парк-отеля «Хвоя» поделилась, что универсального решения не существует, так как эффективность каждого инструмента зависит от множества факторов: целевой аудитории отеля, его расположения, сезона, бюджета: «Основываясь на нашем опыте, мы выделяем несколько инструментов, которые показали себя наиболее эффективными: собственный веб-сайт отеля, SEO, контент-маркетинг, SMM, онлайн-турагенты (ОТА), контекстная реклама».

Но, как и везде, работает не только то, что запущено, а то, что запланировано. Хороший маркетинг требует бюджета. У кого-то — это цифра от настроения. У кого-то — чёткий процент от выручки.

Например, в курортном комплексе Бирюзовая Бухта (Бирюзовая Бухта, Терра Теана, Райская Гавань) ориентир по бюджету на маркетинг - 10% от выручки.

А в парк-отеле «Хвоя» используют более гибкий подход: «Что касается распределения бюджета по сезонам, то здесь мы придерживаемся гибкого подхода, учитывая специфику каждого сезона и текущие цели отеля. Помимо сезонности, мы также учитываем другие факторы при распределении маркетингового бюджета: цели отеля, результаты предыдущих маркетинговых кампаний, а также действия конкурентов».

Сегодня отельерам доступно множество digital-инструментов, но какие из них действительно работают и приносят результат? На основе практики наших клиентов собрали краткий чек-лист — что стоит использовать в первую очередь, чтобы увеличить бронирования и сократить зависимость от OTA.

«Маркетинг перестаёт быть просто расходом, когда становится частью системы управления доходом. Считайте стоимость привлечения каждого гостя — и вы по-другому посмотрите на ценность инвестиций в рекламу», — рекомендация от агентства Bonsoft.

1. Уделите внимание сайту отеля
Сделайте сайт отеля сильной стороной продаж. Это первое, что видит гость — и от этого зависит его решение. Сайт должен быть современным, адаптивным и давать возможность забронировать номер напрямую.

2. Не экономьте на SEO
Чтобы вас находили в Яндексе и Google, сайт должен быть оптимизирован — технически, контентно и по структуре. Органический трафик — один из самых выгодных каналов.

3. Рассказывайте о себе через контент
Блоги, статьи, видео и гиды по региону помогают завоевать доверие и приводят гостей, которые ищут не просто номер, а опыт.

4. Будьте активны в соцсетях
VK и даже Telegram — это не просто площадки для новостей. Это инструменты продаж, коммуникации и повышения лояльности.

5. Грамотно работайте с OTA
Яндекс Путешествия, Ostrovok и другие агрегаторы дают охват — но важно управлять ценами и доступностью, чтобы не терять прибыль.

6. Используйте контекстную рекламу с умом
Платный трафик должен идти на продуманные страницы и чёткие офферы. Работает, если правильно настроить — и с этим мы поможем.

BondSoft помогает отелям выстроить грамотную цифровую стратегию продвижения: разрабатываем позиционирование на лето, настраиваем рекламные кампании и SEO, работаем с отзывами и визуалом.

По вопросам сотрудничества обращайтесь через контакты 👇

Сайт: www.bondsoft.ru

VK: vk.com/bondsoft_ru

Телефон: +7 (495) 118-24-96

WhatsApp: +7 (938) 123-41-60

Telegram: @anna_bondsoft

Email: info@bondsoft.ru