Почему «звёзды продаж» часто приносят меньше пользы, чем кажется
В российских компаниях до сих пор живёт культ «сильного продавца». Руководитель смотрит на оборот, видит топ-менеджера и считает его ключевым человеком в отделе.
А потом задаётся вопросом: «Почему при таком росте продаж прибыль компании всё равно стоит на месте?»
Проблема: считать только оборот
Считать звонки, сделки и оборот — удобно.Но это даёт иллюзию контроля.
Оборот не показывает, как именно менеджеры делают результат.Один может держаться за счёт случайных крупных сделок. Другой стабильно приносит прибыль, но «теряется» в сухих цифрах.
И здесь важно разделять ответственность.
Маркетинг vs Продажи: кто за что отвечает
- Маркетинг работает на вход: реклама, охваты, лиды, e-mail и SMM-прогрев.
- Продажи переводят лида в клиента, делают допродажи и повторные сделки.
- Лояльность и рекомендации — зона совместной работы.
Если руководитель не разделяет эти зоны, он рискует предъявлять маркетингу претензии за то, что плохо продаёт, и наоборот.
Количественные и качественные показатели
Все метрики отдела продаж можно разделить на две группы.
Количественные:
- оборот,
- прибыль,
- количество звонков/встреч,
- число заключённых сделок.
Качественные:
- средний чек,
- конверсия,
- среднее количество товаров в чеке,
- средняя стоимость товара,
- количество покупок клиента за период.
Количественные показатели отвечают на вопрос «Сколько?».Качественные — на вопрос «Как?».
Простая формула оборота
Чтобы не спорить, кто виноват, есть формула:
Выручка = L × C × P × Q
Где:
- L — лиды (работа маркетинга),
- C — конверсия (качество работы менеджера),
- P — средний чек,
- Q — количество покупок одним клиентом.
И если L = много, а выручки нет — дело не в маркетинге.
Разбор ключевых метрик
Средний чек — показатель умения продавца делать upsell.
Конверсия — показатель его навыков работы с возражениями.
Количество товаров в чеке — способность видеть клиента комплексно.
Средняя стоимость товара — личные предпочтения менеджера: «толкать» дешёвый сегмент или премиум.
Количество покупок за период — показатель лояльности и работы в долгую
Кейc: менеджер №2
В одной компании менеджер занимал второе место по обороту. Руководитель считал его «звездой».
Но когда посмотрели глубже:
- у него действительно высокий средний чек;
- при этом конверсия — худшая в отделе;
- звонков он делал меньше среднего.
Если бы он поднял конверсию хотя бы до 20% (уровня коллег), его оборот вырос бы на +1,1 млн рублей в месяц.
Звезда? Или системный сбой?
Что должен делать руководитель
- Чётко разделять зоны маркетинга и продаж.
- Смотреть не только на количество сделок, но и на качество продаж.
- Выстраивать отчётность по ключевым метрикам (Excel + выгрузка из CRM хватит).
- Отслеживать динамику по каждому менеджеру.
Только так можно понять, где реально точка роста, а где самообман.
Вывод
Если руководитель смотрит только на оборот — он управляет отделом вслепую.
Оборот — это фасад.
За ним может скрываться слабая конверсия, низкая лояльность и упущенная прибыль.
Сильные руководители учатся смотреть глубже. Именно там спрятаны настоящие точки роста бизнеса.
💡 Я регулярно разбираю кейсы по управлению продажами и показываю, как простая аналитика помогает кратно увеличивать прибыль.
👉 Больше практических инструментов и примеров — в моём Telegram-канале.