Продвижение и реклама ресторана: как сделать отчёт по маркетингу который будет давать ответы, а не просто существовать

Сегодня поговорим об одной из самых сложных и, честно говоря, недооцененных тем в маркетинге — отчётности. Мы за годы работы прошли через десятки разных ниш, но на этот раз решили погрузиться в ресторанный бизнес. Поводом стало обращение к нам Сергея Юрьевича Жданова — известного самарского ресторатора, владельца холдинга Global Kitchen, объединяющего сеть ресторанов и ночных клубов.

Как это часто бывает, его запрос звучал знакомо: «Как настроить и контролировать работу отдела маркетинга?» И здесь начинается самое интересное.

Если вы сейчас подумали: «Ну, у меня-то не ресторан, значит, это не про меня», — не спешите закрывать статью. Маркетинговые метрики, логика их анализа и даже визуальная подача отчётов во многих бизнесах очень похожи. Более того, грамотная отчетность — это универсальный инструмент, который может изменить подход к управлению, вне зависимости от сферы.

В Global Kitchen есть проекты, которые формируют основную выручку, и есть концепции, находящиеся в стадии доработки и поиска оптимальной модели. Бизнес всегда стремится к росту, и когда концепция стабильно приносит прибыль, её не перегружают лишними изменениями — она уже демонстрирует результат.

Но если показатели начинают снижаться, команда оперативно собирается, чтобы проанализировать ситуацию, выявить факторы, которые могли повлиять на результат, и выработать стратегию, как вернуть проект в зону роста. Такой подход позволяет реагировать на изменения рынка и клиентов максимально быстро и точечно. А ведь, чтобы ответить на главный вопрос — «Почему нет выручки?» — на самом деле нужно не так уж и много. Всего лишь качественный, продуманный и структурированный отчёт.

Причём не сухой набор цифр в таблице, а отчёт, который даёт картину целиком: что произошло, в какой момент, и какие факторы могли на это повлиять. Такой документ сразу становится инструментом, а не просто архивной папкой на диске.

В случае с Global Kitchen такого отчёта на тот момент не оказалось. И это совершенно нормально — с этим сталкиваются многие компании. Но именно здесь становится видно, почему бизнес порой ходит по кругу: нет чёткой системы сбора и анализа данных — значит, нет и возможности управлять маркетингом, а вместе с ним и продажами.

Поэтому мы решили: давайте сделаем этот отчёт с нуля. И уже в процессе стало понятно, что маркетинговая отчётность не должна существовать «для галочки». Она должна быть как хороший советник — давать ответы, помогать принимать решения и подсказывать, куда двигаться дальше.

Первое, и, пожалуй, самое важное в любой задаче — понять, зачем мы вообще её делаем. Для чего нам всё это нужно? Какой конечный результат мы хотим получить? Я всегда придерживаюсь принципа: не работать «просто так», лишь бы было. Любое действие должно иметь смысл и приносить реальную пользу. Иначе — зачем тратить на него время и силы? Именно поэтому, когда мы берёмся за проект, мы сначала определяем цель, а уже потом планируем шаги. Такой подход экономит ресурсы, снижает хаос и делает результат предсказуемым.

Маркетинговый отчёт в ресторане — это не просто красивая таблица или набор графиков. Это рабочий инструмент, который помогает владельцу и всей команде видеть реальную картину происходящего и принимать взвешенные решения. Главная задача любого маркетингового отчёта — ответить на ключевой вопрос владельца или управленца: эффективно ли работает маркетинг в целом.

Но на этом миссия не заканчивается. Отчёт должен показать не только результат, но и причины, которые за ним стоят. Почему маркетинг сработал или, наоборот, не дал ожидаемого эффекта? В каких направлениях он приносит максимальный результат, а где буксует? И самое важное — что нужно изменить, чтобы ситуация улучшилась. Такой документ — это не сухая статистика, а инструмент диагностики. Он помогает увидеть сильные и слабые стороны продвижения, чтобы каждый вложенный рубль работал на рост бизнеса.

Показывать эффективность каждого рекламного канала или акции. Отчёт должен чётко демонстрировать, что именно приносит гостей и продажи: таргетированная реклама, наружка, коллаборации, акции или спецпредложения. Без этой информации сложно понять, что действительно работает, а что просто «съедает» бюджет.

Помогать оптимизировать бюджет. Один из важнейших смыслов отчётности — возможность перераспределить маркетинговые вложения в те каналы, которые дают больший возврат. Это позволяет не только экономить, но и ускорять рост за счёт самых результативных инструментов.

Выявлять слабые звенья в воронке продаж. Отчёт помогает увидеть, на каком этапе вы теряете клиентов: после клика по рекламе, при бронировании столика, на этапе прихода в ресторан или во время визита. Понимая, где именно «проседает» воронка, можно точечно улучшить процесс.

Давать аргументы для продления или остановки кампании. Маркетинговые решения должны опираться на факты. Если кампания работает — её можно усилить и продлить. Если нет — закрыть и направить бюджет туда, где будет результат. Отчёт даёт эти факты чётко и без эмоций.

Служить базой для корректировки стратегии. Регулярный анализ — ежемесячный или ежеквартальный — позволяет своевременно подстраивать маркетинговую стратегию под изменения рынка, аудитории или самого ресторана. Так бизнес всегда остаётся «в тонусе» и готов к новым вызовам.

Чтобы создать качественный маркетинговый отчёт, важно не просто «собрать цифры», а выстроить понятный и согласованный процесс между всеми, кто в нём участвует.

Первый шаг — найти общий язык с техническими специалистами. Именно они будут выгружать данные, настраивать автоматизацию и формировать основу отчёта. Здесь очень помогает детально и понятно написанное техническое задание. В нём нужно чётко описать, что именно мы хотим видеть в отчёте, из каких блоков он должен состоять и в каком виде будут поданы данные.

Второй шаг — согласовать метрики с руководством. Это важный момент, потому что именно здесь определяются ключевые показатели, которые будут «замерять» эффективность работы маркетинга. Если на этом этапе что-то упустить, потом можно потерять важные данные или, наоборот, собирать лишнее.

В нашем случае на подготовку технического задания ушло около пяти встреч. Да, это много. Но такие обсуждения позволяют глубже погрузиться в процесс, учесть нюансы и главное — убедиться, что каждый участник команды одинаково понимает, что скрывается за каждым показателем. Это исключает разночтения, когда один и тот же термин разные люди трактуют по-своему.

В итоге детально проработанное ТЗ становится фундаментом для отчёта, который будет полезен всем: и маркетингу, и руководству, и техническим специалистам.

Общая выручка — это суммарный доход ресторана за выбранный период от всех направлений: кухни, бара, доставки и дополнительных услуг. Этот показатель даёт общее представление о масштабах бизнеса и является точкой отсчёта для анализа эффективности всех остальных показателей.

Выручка бара, кухни и доставки — детализация общей выручки по направлениям. Такой разрез позволяет понять, какая зона приносит наибольший доход и какие сегменты требуют доработки. Это помогает перераспределять ресурсы и маркетинговые усилия туда, где эффект будет выше.

Валовая прибыль за период рассчитывается как выручка минус фудкост, то есть себестоимость продуктов без учёта списаний. Этот показатель отражает, сколько денег остаётся после покрытия прямых продуктовых затрат. Он нужен для оценки реальной доходности бизнеса.

Общий маркетинговый бюджет включает расходы на рекламу, фонд оплаты труда маркетинговой команды, сервисы, арт-программу и прочие траты, связанные с продвижением. Он позволяет контролировать, сколько компания инвестирует в маркетинг и какие результаты это приносит.

Бюджет на привлечение отражает, сколько денег тратится на привлечение новых гостей, включая рекламу и промо-акции. Он нужен для оценки эффективности стратегии привлечения и расчёта стоимости нового клиента.

Бюджет на возврат показывает, сколько инвестируется в удержание текущих гостей: программы лояльности, ретаргетинг, e-mail рассылки. Он помогает определить, насколько выгодно работать с постоянными клиентами по сравнению с привлечением новых.

Арт-программа — это расходы на развлекательные мероприятия: концерты, шоу, вечеринки. Отслеживание этих затрат позволяет понять, как события влияют на трафик и выручку.

ФОТ (фонд оплаты труда) фиксирует расходы на зарплату маркетинговой команды. Это помогает контролировать эффективность затрат на персонал и соотносить их с результатами.

Прочее включает все затраты, которые не попали в основные категории. Важно учитывать этот блок, чтобы бюджет был полным и прозрачным.

Сервисы — расходы на программное обеспечение и платформы, необходимые для работы маркетинга: CRM, аналитика, рассылки.

Процент ДРР (доля рекламных расходов) рассчитывается как маркетинговый бюджет, делённый на общую выручку, умноженный на 100. Он показывает, какая часть выручки уходит на маркетинг, и помогает оценить его рентабельность.

CAC (Customer Acquisition Cost) рассчитывается как общий маркетинговый бюджет, делённый на количество новых гостей за период. Он показывает стоимость привлечения одного клиента.

Средний чек за период рассчитывается как общая выручка, делённая на количество заказов. Он показывает, сколько в среднем тратит один гость за визит, и помогает отслеживать динамику продаж.

Средний чек бара, кухни и доставки рассчитывается по тем же принципам, но отдельно для каждого направления. Это позволяет понять, в каком сегменте гости тратят больше.

Глубина чека показывает среднее количество позиций в заказе. Чем выше этот показатель, тем успешнее работают апсейлы и дополнительные продажи.

Трафик отражает количество гостей, посетивших ресторан за период. Он даёт базовое понимание активности заведения и реакции аудитории на маркетинговые действия.

Число новых гостей от общего количества показывает, сколько человек пришло впервые. Этот показатель важен для оценки эффективности привлечения. Число постоянных гостей от общего количества показывает, какую долю составляют люди, которые уже были в ресторане. Это индикатор лояльности аудитории.

Процент новых гостей и процент постоянных гостей рассчитываются на основе данных о трафике. Эти метрики помогают понять баланс между привлечением и удержанием.

Некоторые показатели на данный момент технически сложно измерить, но мы планируем их внедрить в будущем, так как они помогут глубже анализировать эффективность работы ресторана и выявлять точки роста.

ROMI (Return on Marketing Investment) — возврат инвестиций в маркетинг. Этот показатель показывает, сколько выручки приносит каждый вложенный в маркетинг рубль. Его расчёт требует точной атрибуции продаж к конкретным маркетинговым активностям, что сейчас затруднено, но в будущем позволит напрямую оценивать результативность кампаний.

LTV (Lifetime Value) — пожизненная ценность клиента, то есть средняя сумма, которую гость тратит за всё время взаимодействия с рестораном. Для точного расчёта необходимо иметь сквозную аналитику по каждому клиенту, учитывать все его визиты и заказы, включая доставку и мероприятия.

NPS (Net Promoter Score) в ресторанной адаптации может измеряться через количество столов, оставивших чаевые, по отношению ко всем столам, а также через анализ суммы чаевых и частоты возвратов гостей. Такой подход позволит косвенно оценивать уровень удовлетворённости сервисом.

Упущенная выручка — расчёт дохода, который мог бы быть получен при полной загрузке ресторана, но не был реализован из-за отсутствия бронирований, отказов гостей или недостаточного трафика.

Количество ушедших столов — число гостей, которые ушли, не сделав заказ или не дождавшись обслуживания. Этот показатель отражает эффективность встреч гостей и скорость работы команды.

Заполняемость — процент столов, занятых в среднем за день, неделю или месяц. Этот показатель даёт наглядное представление о том, как эффективно используется посадочная зона, и помогает планировать персонал и мероприятия.

Мы получаем не просто систему, а инструмент, который реально работает на каждой встрече по обсуждению выручки и маркетинга. Представьте: собирается команда, звучит вопрос — и вместо долгих догадок или «давайте посмотрим потом» мы сразу открываем данные и видим картину целиком. В онлайн-режиме. Здесь и сейчас.

Любая идея, любая гипотеза проверяется мгновенно. Например:

А теперь сравните: если ваши маркетинговые встречи проходят «по наитию» — придумываются идеи, но нет прогнозов, нет понимания, какие метрики реально двигаете — вы теряете деньги и время. Такой инструмент превращает встречи из «разговоров о том, что было бы неплохо попробовать» в точку принятия решений, основанных на данных.

Если вы хотите узнать, на какой платформе мы собрали такой отчёт напишите мне в личные сообщения и я пришлю вам ссылку, так как VC не любит ссылки в статьях.