Построение эффективного отдела интернет-маркетинга — опыт digital-агентства

Руководитель отдела интернет-маркетинга в Molinos Глеб Басханов об опыте внедрения изменений на основе продуктовых практик.

Прошло ровно два года с момента, когда мы ввели первые изменения в агентстве для выстраивания эффективного отдела интернет-маркетинга. Поскольку в любом бизнесе приемлемый срок окупаемости инвестиционного проекта составляет два года, пришло время подвести промежуточный итог.

В 2015 году структура агентства состояла из четырех-пяти отдельных услуг (направлений) интернет-маркетинга со своими административными единицами управления (руководителями). Слишком глубокая вертикаль для таких мобильных услуг, слишком много лиц, задействованных в одной задаче. Некоторые направления «провисали» в финансовых показателях из-за неэффективного распределения ресурсов. Отсутствовал единый вектор развития, и мы решили реорганизовать отдел.

Пути развития внутри отдела: улучшение слаженности работы специалистов, выстраивание внутренних процессов, изменение установок сотрудников и внедрение новых практик и стандартов. Итогом для агентства должно было стать увеличение размеров проектов и количества клиентов, пришедших по рекомендациям.

Для создания успешного отдела сначала нужно возвести фундамент, поскольку структура компании позволяет организации создать контролируемый процесс и распределить ответственность за принятие решений.

В самом начале процесса у нас было несколько мини-отделов, разбитых по каналам, поэтому у каждого из них были свои собственные требования и правила работы. После изучения современных подходов к структурам, включая холакратию, мы выбрали подход компании Spotify, который идеально соответствовал нашим задачам.

Ключевые моменты:

• Все направления, относящиеся к digital-рекламе, были объединены в Tribe c одним представителем Tribe Lead.
• PO — Product Owner, он же аккаунт-менеджер, представитель заказчика в агентстве.
• Chapter — группа специалистов, объединенная специализацией и представляемая ведущим специалистом направления.
• Guild — группа специалистов, которая может организовываться под проект или специфичную задачу.

Простой расстановкой специалистов дело не ограничилось: пришлось создать описание функциональных обязанностей всех участников процесса, чтобы учесть многозадачную специфику и разграничить зоны ответственности.

Чтобы отдел был более устойчивым к изменениям, потребовалось организовать соответствие методологии PAEI: если нужно создать эффективную компанию, нужно инвестировать во все из четырех составляющих — производство, администрацию, предвидение, интеграцию.

В отделе интернет-маркетинга производственный ресурс — это люди. Невозможно сделать востребованную услугу без команды, где каждый — и специалист, и хороший человек.

Всё начинается с формирования команды. Устанавливаются критерии, по которым мы будем брать людей. Помимо прочего, рассматриваются неочевидные характеристики: впишется ли человек в коллектив, какие у него мотивы, чем мы можем ему помочь, насколько он, согласно своему психотипу, способен справляться с поставленными задачами.

Практика показывает, что собеседования в паре «HR и ведущий специалист» более продуктивны, поскольку сложно одновременно оценить профессионализм и заглянуть в потаенные уголки человеческой души.

Затем нужно создать оптимальные условия труда для выполнения производственных планов. Один из ведущих приоритетов для сотрудников — заработная плата. Мы внедрили схему оплаты труда, где человек, который работает больше и добивается лучших результатов, получает больше денег.

Создать комфорт — последний важный аспект в формировании команды, который заключается не только в мягком кресле и хорошем ноутбуке. Нужно создавать атмосферу взаимовыручки и позитивного настроя.

Немаловажную роль в формировании команды играет лидер, который в нашем понимании должен находиться в одинаковых со всеми условиях (вспомним Цукерберга), прокладывать тропу или подстраховывать в нужный момент.

Мы считаем, что люди — это ключ, ведь качественный продукт, создаваемый специалистами, не нуждается в рекламе.

Мы считаем всё: финансовые показатели, время наших специалистов, качественные показатели ведения проектов, эффект от внедрения новых технологий. Для учета показателя эффективности мы движемся от отдела к направлению, к специалисту и проекту, проводим опросы клиентов и аккаунт-менеджеров на предмет удовлетворенности от сотрудничества.

Зарплата специалистов привязана ко времени и KPI, что стимулирует игру в бизнес на рабочем месте. Это не могло не повлиять на проекты, которые находились на грани окупаемости для агентства: от них пришлось отказаться в пользу тех, с которыми мы были готовы выстраивать долгосрочные отношения.

Также мы внедрили элементы методологии Scrum, которая популярна в кругах программистов. Согласно ей, обязательное условие — систематические встречи для обсуждения проектов словами, а не текстом, что помогает быстрее выявить спорные моменты. Проведение ежемесячных собраний по направлениям интернет-маркетинга стало идеальным решением — более частые встречи раздражают наших интровертных коллег.

В какой-то момент мы решили, что идеальным решением для нас будет модель «Бирюзовой организации» (вспоминаем Грефа), при которой менеджера нет, поскольку каждый сотрудник самостоятелен и осознает свою функцию. В течение нескольких месяцев стало понятно, что некоторые элементы контроля действительно не требуются, но полностью отменять его нельзя: люди расслабляются, теряют мотивацию, чаще опаздывают — происходит всё больше бесконтрольных попыток сломать систему.

Самая веселая часть. Главная проблема в том, что введение любых изменений рассматривается сотрудниками как угроза. Однако это не причина для того, чтобы эти изменения не вводить, поскольку любой бизнес не может существовать без инноваций.

Чтобы минимизировать ущерб от изменений и время на внедрение, использовалась технология Lean: быстрые тесты и масштабирование в случае успеха.

Мы запускали новые продукты и закрывали их, воодушевляли и разочаровывали коллег, но не сдавались.

Внешняя политика отдела интернет-маркетинга направлена на обучение и взаимодействие с другими подразделениями. Все услуги должны быть интегрированы в планы коммерческого отдела, все сотрудники должны понимать важность клиента и его бизнеса. Взяв проект, сотрудник становится частью целого, не имеет права отказываться и обязан выполнять план.

В основе любых коммуникаций лежит система SMART — задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными дедлайнами. Если задача таковой не является, она не принимается от любого постановщика.

Клиент находится в центре процесса, он получает максимально возможный сервис. Клиент и сотрудники внутри — это не мы и вы, а команда, работающая над общими задачами и целями. Гибкий подход к формированию команд позволяет быть устойчивыми к любым изменениям.

Мы относимся к отделу как к продукту, который помимо радости должен приносить пользу и создавать ценность для целевой аудитории — клиентов. От качества нашей работы зависит рост прибыльности нашего бизнеса и бизнеса наших клиентов.

Анонимный опрос «2000 знаков демократии» показал, что уровень счастья сотрудников вырос, а текучка, которая и раньше не была большой, сведена к нулю.

Постоянное мотивирование к изменениям позволяет быстрее тестировать новые инструменты и внедрять их, учить сотрудников принимать изменения и способствовать им.

Благодаря инновациям и строгому учёту удалось перешагнуть планку наших компетенций, развить агентство из инструментального в комплексное, создав два новых направления — UX и стратегии, — перезапустить SMM-направление.

Все эти изменения повлияли на средний чек, который вырос в 1,5 раза. Увеличилась длительность ведения проекта, снижен показатель отказавшихся от сотрудничества. Сейчас каждый второй клиент приходит по рекомендации, хотя раньше основным инструментом привлечения были холодные продажи.

#Маркетинг