Исследование российских ТОПов на пороге 2026: 81% продуктовых лидеров положительно оценивают результаты 2025 года, но цель выполнила только треть из них

Будет ли в 2026 году расти найм, используется ли реально ИИ, что ограничивает рост, станет ли проще, как повлияет бюрократия и виноваты ли коллеги — все это и многое другое в исследовании от Top Secret C-Level Club в декабре 2025 года

37% лидеров продуктовых направлений получили в 2025 году измеримые результаты от внедрения искусственного интеллекта в свою работу. Примечательно, что речь не о том, как ИИ помогает писать письма или делать презентации на совет директоров, а о реальном эффекте для бизнеса. Но все же большинство (41%) при этом отмечают, что текущие попытки дали неоднозначный, непонятный результат. Пока нельзя сказать, что применение И И стало стандартом.

В 2026 год на тему ИИ 9 из 10 опрошенных смотрят намного оптимистичнее: планируют продолжать внедрение ИИ на разных уровнях управления. Большая часть уверена, что нужно действовать в этом вопросе быстро и активно, чтобы не отстать от остального рынка и не проиграть в конкурентной борьбе.

Но ИИ — лишь одна из тем, которую мы обсудили с членами нашего закрытого клуба. Остальные результаты оказались не менее интересными и временами неожиданными.

Рубрикатор по исследованию:

Исследование проведено среди участников закрытого клуба Top Secret C-Level Club (topsecretclub.ru) под руководством сооснователя клуба Дмитрия Торшина в декабре 2025 года. В опросе приняли участие 46 топ-менеджеров российских компаний, имеющих прямое отношение к продуктовой разработке, стратегическому и операционному управлению — CPO, директора и лиды продуктов, бизнес-лидеров продуктовых направлений.

Исследование прошло по широкому спектру компаний разного размера и отраслей. Были опрошены руководители из Яндекс, Сбер, ВТБ, VK, Hoff, МТС, МГТС, Магнит, OneTwoTrip, РСХБ, Эр-Телеком, Наумен, Инвитро, Самолет Плюс, Лучи, МТС Банк, Центральный университет, Айко, Миател, Selectel и многих других.

Опросом покрыты сферы fintech, retail, travel, telecom, edtech, IT, legaltech, finance, medtech и другие.

Интересна сама представленность отраслей разным числом компаний — мы принимаем в наш клуб не опираясь на сферу деятельности, но несмотря на это более трети опрошенных так или иначе относятся к IT и fintech, где, очевидно, продуктовый подход уже стал стандартом, в отличие от многих других отраслей, которые еще только начинают или только задумываются о необходимости применения product management.

По размеру компании серьезно отличаются — небольшая часть закрывает 2025 год с выручкой менее миллиарда рублей, примерно столько же — превышая триллион, большинство же заполняют почти равномерно большую «лесенку» между этими крайними значениями.

Выборка в 46 опрошенных, строго математически говоря, не позволяет экстраполировать полученные результаты на весь российский бизнес, однако полученные данные и большой «разброс» в ответах показывает, что получилось достаточно репрезентативно и интересно.

Важно отметить, что приводимые в исследовании проценты округлены по правилам арифметического округления.

Написанный текст и выводы в нем базируются в том числе на экспертизе и взгляде на текущую ситуацию по мнению Дмитрия Торшина на основе более чем 20-летнего руководящего опыта и Executive-трекинговой практики с более чем 1500 продуктами и компаниями.

Каждый третий закрывает уходящий год с выполнением или перевыполнением своих целей. Еще около 46% почти выполнили то, что намечали.

Примечательно, что лишь 9% при этом по-настоящему удовлетворены своим профессиональным итогом года, а 72% оценивают его лишь «скорее положительно» и просто «хорошо». Получается, с самокритикой все в порядке — цели во многом выполняются, но большинство ТОПов не очень довольны собой.

Возможно, причина кроется в том, что и как достигали.

ТОП-5 целей выглядели так:

Получается, 66% работали с денежными метриками, причем почти две трети из них в той или иной мере работали с целью более близкой к финансовому результату бизнеса — операционная маржа, EBITDA или прибыль, превысив число тех, кто ориентировался на манипулируемую и мало что показывающую метрику выручки.

Почти никто не гнался в первую очередь за числом пользователей. Может показаться, что это само собой разумеется, но для быстрорастущих, живущих на инвестиции компаний, которые видят большие возможности в будущем, часто именно число пользователей становится так называемой North Star метрикой в ущерб выручке и прибыли в моменте. Сейчас же ситуация иная — экономическая эффективность многих компаний стала во главу, в бизнесе котируется только реальный финансовый результат — и это отлично видно по полученным нами данным.

Мы отдельно уточнили, как происходил в 2025 году рост выручки и количества пользователей, чтобы понять, сохраняется ли потенциал или рынок падает.

У 35% в 2025 году выручка снизилась или стагнировала. Вместе с еще 26%, которые сообщили о росте в пределах уровня инфляции или около него, это дает неутешительный вывод, что больше 60% с поправкой на инфляцию фактически не выросли по выручке.

Впрочем, аж 39% сообщили о росте выручки на десятки процентов или даже в разы!

Вместе это означает, что доля рынка последних выросла, поэтому говорить об общем снижении и падении, конечно, нельзя. Вывод, который нужно сделать, скорее конструктивный: кто хочет — действует и побеждает, используя текущие обстоятельства себе на пользу; возможностей для тех, кто смотрит вперед с оптимизмом, более чем достаточно.

Можно сделать интересное наблюдении о снижении в 2025 году доходов на одного пользователя / клиента.

Дело в том, что в пользователях 87% опрошенных выросли (и почти треть — очень существенно). Значит стагнация или падение по выручке 60% компаний были при том, что в количестве клиентов они росли. Не нужно быть гением математики, чтобы понять, что это означает падение доходности нового клиента. А раз клиент теперь приносит меньше, то и тратить на его привлечение имеет смысл только если стоимость снизится. Логично сократить затраты на привлечение!

Это тревожный знак и важная предпосылка для планирования стратегии 2026 года. Но так это или нет — увидим чуть позже, когда перейдем к анализу прогнозов наших респондентов на 2026 год.

По крайней мере, именно такой вывод напрашивается из ответов что больше всего мешало, а что — помогало в уходящем году. Вопросы этого типа позволяли выбрать несколько вариантов ответа, поэтому наши продуктовые лидеры отмечали все, что отразилось на их текущих результатах.

Почти половина опрошенных уверена: экономическая ситуация оказала самое большое влияние на их результаты. Причем немногим меньше респондентов указали проблемой кадровый вопрос, который также напрямую связан с экономикой, что усиливает тезис о внешне-экономических аспектах.

Лишь приблизительно каждый пятый из опрошенных отметил главными сложностями такие факторы внутри компании, как:

Таким образом, внутренние факторы среды, в которой приходится работать, в 2025 году отошли на второй план перед вызовами рынка, причем с очень серьезным отрывом.

Компания и коллеги скорее помогли — основными драйверами, которые дали рост в 2025 году, опрошенные чаще всего называли:

Кстати, команду расширяли более половины опрошенных, а еще 17% — заменяли слабых сотрудников.

Интересно, что никто не посчитал, что в 2025 году им помогла экономическая ситуация на рынке, что вроде как понятно, но вызвало некоторое удивление, что также никто не отметил и вариант «консультанты». То ли их не было, то ли они неожиданно «сдулись», но факт остается фактом — сами ТОПы не считают вклад консультантов сколько-нибудь важным.

При этом коучи, менторы, трекеры значимо помогли более чем 15% опрошенных. В своей статье про методологию Executive-трекинга (описан в статье «Трекинг и трекеры от А до Я»), которая была создана на базе работы с сотнями корпоративных клиентов, я пытался донести как раз мысль, что обычное обучение и классический консалтинг не дают даже близкого эффекта к тому, какой способно дать точечное индивидуальное сопровождение топ-менеджера и его команды сильным экспертом Executive-трекером. Жалко, что абсолютное большинство HR руководителей это не применяют, а сами ТОПы часто стесняются показаться некомпетентными, когда обращаются за помощью к сильным экспертам со стороны.

Подведем предварительные итоги причин успеха и неудач уходящего года.

Во-первых, успешные ТОПы — оптимисты, энергичные «пробиватели стен», которые при этом полагаются и на свою команду, и на свои навыки, и на других ТОПов, включая непосредственного руководителя. Многие отметили также акционеров, и число тех, кто им благодарен, намного больше, чем тех, кто связывает с ними свои неудачи.

Во-вторых, менее успешные отмечают, что как раз у них факторы в компании были довольно разрушительными, и если для первых все вокруг будто бы помогали, то у вторых — были якорями. Так это или не так мы не узнаем в силу особенности человеческой природы и нашей подсознательной склонности перекладывать ответственность за неудачи на других людей, но корреляция в исследовании точно прослеживается — вопрос лишь того, что тут является причиной, а что — следствием. Очень, конечно, хочется прокричать «Посмотрите! Там, где плохая корпоративная культура, токсичные сотрудники и процессы, где бюрократия — там и проблемы», но, похоже, придется сделать отдельное исследование на эту тему, чтобы так однозначно утверждать.

В-третьих, экономическая ситуация действительно не добавляет сейчас очков и не позволяет многим делать то, что они хотели бы. Но все находятся в плюс-минус равной ситуации — поэтому этот фактор нужно просто учесть при планировании и двигаться дальше — ровно так, как делают успешные оптимистично настроенные энергичные ТОПы, достигающие или почти достигающие всех стоящих перед ними целей.

Начнем с позитивного: несмотря на сложную ситуацию,

еще 9% — тоже ее ждут, хотя и не думают, что она их сильно порадует. Причем более чем 17% уверены, что это будет отличный бонус. Правда, один из опрошенных саркастично отметил, что премию уже получил — вместе с расчетом.

Кстати, а сколько зарабатывают продуктовые ТОП-менеджеры? Чтобы не смущать респондентов, мы не включали в наш декабрьский опрос вопрос о размере заработной платы и премиях. Однако в октябре 2025 года провели отдельное полностью анонимное голосование среди участников клуба, в котором приняло участие 52 человека.

Ответы на вопрос «Совокупно за год я зарабатываю» распределились следующим образом (в порядке уменьшения):

При этом были те, кто указал суммы больше или меньше, но это были штучные ответы.

Немного неожиданным оказались ответы про импортозамещение. Похоже, для продвинутых компаний с продуктовыми направлениями оно уже случилось и практически завершено: 22% полностью или почти полностью перешли на российские аналоги или собственные разработки, а еще 50% используют их везде, где это признано разумным и целесообразным. Иными словами, почти три четверти компаний уже импортозаместили то, что хотели.

Для рассчитывающих продавать и дальше «наши» решения это, конечно, тревожный знак: кажется, кто хотел купить уже это сделал, а момент всплеска интереса к теме, по крайней мере на текущий момент, прошел.

Похожую тендецию показывают ответы и про подрядчиков вместо штатных специалистов: увеличивали объем подрядной работы только 22% опрошенных против 33% тех, которые наоборот сокращали, и многие — массово.

Нельзя не заметить, что этот тренд продолжается уже несколько лет и уменьшает рынок для аутсорсинговых компаний, агентств и других сателлитов крупного и среднего бизнеса, что приводит к снижению их доходности, росту конкуренции, банкротствам и консолидации. При сохранении бизнес-моделей прошлого большинство из них ждет не рост и даже не стагнация, а драматическое падение размера бизнеса вплоть до закрытия. Работая с разными компаниями в роли executive-трекера отчетливо вижу, что почти со всеми такими компаниями помогает только серьезная работа как над эффективностью внутренних процессов и снижению удельных затрат, так и создание новых продуктов и направлений деятельности с четкой отстройкой от конкурентов (уже прежде всего внутренних в самих компаниях-заказчиках), не поменяться не получится.

А что там с темой, о которой говорят весь год — возвращением в офисы? Тренд на «полноценную удаленку», который многие (включая вашего покорного слугу) видели как манну небесную после пандемии коронавируса, точно прошел. Но он все равно изменил ситуацию и сделал работу более гибкой:

Правда, если копать в детали, то не все так однозначно: лишь 61% работают в режиме полноценного гибрида оффлайна и онлайна или полностью в онлайне, а остальные имеют возможность поработать из дома лишь в особых случаях или как исключение. Но сам факт налицо — если до 2020 года работа не в офисе представлялась во многом фантастикой, то в 2025 — реальность для более чем половины компаний и хотя бы возможность для остальных. Кажется, что страхи «всех поголовно загонят в офисы» все же оказались преувеличенными — и это позволяет всерьез рассмотреть возможность совмещения, например, туризма и работы. Интересно, конечно, было бы сравнить это с допандемийными временами с точки зрения эффективности, но таких данных, конечно, уже не собрать.

Во многих компаниях процесс формирования целей на следующий год стартует в конце лета — начале осени. Процесс явно не завершен: 46% опрошенных в декабре еще не утвердили или даже не сформировали цель, только 28% прошли все этапы ее согласования. Но примечательно, что таргет отличается от 2025 года.

Во-первых, деньги в той или иной форме становятся главной целью у 72% опрошенных.

Во-вторых, больше тех, кто заявляют о ключевой метрике «выручка», и суммарное число тех, кто выбирают прибыль, EBITDA или операционную маржу меньше.

В-третьих, ни один респондент не будет в следующем году ориентироваться как на главную на следующие метрики:

Это еще раз подтверждает, что компании испытывают повышенное давление со стороны финансов и вынуждены смотреть не на клиентоориентированность и экспансивный рост для будущей монетизации, а на текущую доходность и отдачу в деньгах в целом. Не до «заигрываний» с пользователями и инвесторами, надо зарабатывать.

С одной стороны понятно, почему это так, но с другой — это немного удивительно, поскольку сам продуктовый подход и работа как продакт-менеджеров и их продуктовых руководителей изначально зарождались с целью выделить лиц, которые в отличие от коммерческих директоров и директоров по продажам следят не за деньгами, а за набором outcome-метрик (impact-метриками) по клиентскому и бизнес-результату. Марти Каган, автор одной из фундаментальных книг по продуктовому подходу «Вдохновленные» («Inspired») относил к метрикам продуктовых руководителей, например, ценность для пользователей, активация и онбординг пользователей, конверсии, вовлеченность (engagement), ретеншн, рост и вклад в ключевые продуктовые и бизнес-цели.

Это говорит о трансформации роли текущих продуктовых лидеров российских компаний в существенно бизнес-ориентированный и финансово-ориентированный подход в текущих экономических и геополитических условиях. Фактически, теперь и люди, которые в теории должны были заниматься созданием более удобных, лучше воспринимаемых клиентами продуктов если и делают это, то оцениваются прежде всего по бизнес-результату.

К слову, 54% опрошенных считают, что их роль как продуктового лидера / директора в следующем году вырастет и расширится, и еще 26% будут пытаться это сделать. Кажется, мы на пороге серьезного изменения роли руководителей продуктового направления в российских компаниях.

Независимо от главной целевой метрики в компании 91% опрошенных планируют расти по выручке (никто не планирует ее снижение) и 93% — по числу клиентов и пользователей. Причем почти все хотят существенный рост, превышающий инфляцию или органический рост клиентской базы.

Эти планы обусловлены выбранной агрессивной стратегией и существенными инвестициями, говорят 44% опрошенных. Почти каждый третий считает, что может и должен ставить себе амбициозные и большие цели, а 28% ожидают рост спроса на рынке, где они работают.

Как планируется достичь таких результатов?

Все вместе выглядит как очень серьезный настрой достичь в 2026 году отличных результатов, сделав основной упор на эффективность (в том числе за счет внедрения ИИ) и грамотное планирование и мотивацию.

Такой оптимизм в постановке целей вызывает вопросы. Достаточно посмотреть, какие прогнозы дает Минэкономразвития: замедление роста экономики, охлаждение спроса, рост реальных доходов населения не более нескольких процентов в год. Стремление наших героев исследования существенно обогнать рынок, конечно, похвально, но как это возможно?

Оказывается, это понимают далеко не все.

Подавляющее большинство (54%) сообщает лишь о планах и общем понимании, куда и как они пойдут прилагать усилия. Почти каждый третий открыто заявляет о том, что важных компонентов или ресурсов для достижения целей недостаточно.

Таким образом, мы видим позитивный настрой с точки зрения результатов 2026 года, но лишь примерное понимание, как именно они будут достигнуты.

Будет нелишним вспомнить вывод, который мы сделали при анализе 2025 года: выручка на клиента в среднем снизилась. Вместе с финансовым давлением это вроде как должно говорить о снижении аппетитов к росту клиентской базы и фокусом на усиленной монетизации имеющихся.

Однако количество тех, кто собирается увеличить число клиентов в 2026 году в разы, на 25% больше тех, кто собирается кратко вырасти по выручке. Всего же 43% собираются вырасти по пользователям/клиентом вдвое и более!

Похоже, финансовые цели по их стратегии будут во многом достигаться попыткой заполучить множество новых клиентов и пользователей. И если так, то «на всех» клиентов, конечно, не хватит. А то, что юнит-экономика по клиентам падала уже в 2025 году, способно еще больше усложнить ситуацию. Но одно можно утверждать уже сейчас: усредненная стратегия выглядит как получение все большего и большего количества пользователей, пусть и приносящих все меньше и меньше денег.

ТОП-3 преград в достижении целей 2026 года по мнению респондентов:

Нетрудно заметить, что все факторы являются внутренними, что в корне разнится с ТОП-причин, которые мешали в 2025 году. С одной стороны это могло бы указывать на то, что многие факторы были отработаны и исправлены, но с другой наводит на мысль неверной оценки рисков, недооценивая силу влияния экономики и рынка.

Впрочем, это наверняка связано с тем, что больше энергии забирают факторы, которые ближе к респондентам лично. Не менять же ситуацию в экономике в целом!

Поэтому главную личную проблему выделили:

Только 13% спокойно ответили, что все под контролем.

Впрочем, почти все эти люди работали в относительно небольших по размеру компаниях. Видимо, так и вправду проще контролировать ситуацию, и намного сложнее это делать в крупных корпорациях.

Средний уровень оптимизма относительно успеха компании в 2026 году — 6,3 / 10, медианный — 7. При этом сразу 4 человека поставили максимальный уровень — 10 / 10.

А вот вопрос про уровень личного стресса и выгорания при мыслях о задачах 2026 года показал совершенно иную картину: что среднее, что медианное значения — 5 / 10. При этом распределение здесь куда более равномерное: 35% говорят о достаточно высоком значении, 35% — о низком, 40% — о среднем.

В общем, ситуация совершенно неоднородная и у многих диаметрально противоположная.

Компании не планируют увеличивать «метрики тщеславия» вроде числа бесплатных пользователей, доли рынка или улучшения удовлетворенности клиентов. Весь фокус — на деньги, что и понятно с учетом макроэкономических факторов.

Во многом поэтому роль CPO в российских компаниях стала серьезно отличаться от «канонической»: продуктовый директор отвечает не за поведенческие метрики, конверсии и пресловутое сложно измеримое удобство пользователей, а за финансовые результаты.

При этом результаты уходящего года смешанные, но и назвать их плохими нельзя. Сложно. Большинство в реальном значении по выручке не выросло, доходность одного клиента упала. По мнению респондентов, помешала прежде всего экономическая ситуация, а не внутренние факторы. Впрочем, иногда сложно признавать проблему на своей стороне.

Консультантов сейчас не жалуют, а вот обучением занимаются в разных видах: и сами учат, и учатся, и отправляют учиться. А еще привлекают наставников и трекеров — правда, мало.

Выложились по разному: много и откровенно выгоревших, и настроенных совершенно спокойно и уверенно. Немало ТОПов готовятся очень много, активно и агрессивно работать в 2026 году.

В основном все смотрят на следующий год со сдержанным оптимизмом. Хотя и зачастую не имея под этим четкой стратегии и ресурсов для достижения тех амбициозных результатов, которые заявляют и под которыми подписываются. И явно недооценивают риски влияния внешней среды, обращая свой фокус внимания на внутреннюю бюрократию, коллег и процессы. Собираются с этим бороться разными способами, в том числе активно внедрять инструменты на базе ИИ, делать четкие планы с KPI/OKR, автоматизировать и повышать эффективность процессов.

Начиная это исследование я не имел конкретных ожиданий и лишь хотел понять, чем сейчас живет рынок, как выглядит в России продуктовое управление, что ожидают компании в 2026 году. Но полученные результаты вызвали у меня смешанные чувства.

С одной стороны, легко объяснимая ошибка восприятия: в этом году не все были успешны и главная причина тому — «рынок» (то, на что не могли повлиять); в следующем все получится, потому что мы починимся «внутри». Но разве внутренние вызовы в компании являются ключевыми? Разве преодолев их случится «рывок»? Разве всем хватит рынка в замедленной экономике? Нет ли смысла более трезво оценить происходящее?

Будем честны: у большинства нет реального понимания, как достигать амбициозный целей в 2026 году. Все эти автоматизации и ИИ, возможно, помогут, но в большинстве случаев это станет попыткой лечить симптомы, а не первопричины. Значит и результат окажется не таким классным.

Это перекликается с моей практикой. Много лично работаю с владельцами бизнесов и отдельными топ-менеджерами, и заметил, что если взять цель руководителя и попросить описать план действий, которым он хочет ее достичь, то почти всегда становится очевидно, что план не ведет к цели или не связан с ней вообще. Большинство воспринимает цель как что-то вроде мечты. И я так надеялся, что это были мои частные случаи. А оказалось, что вон скольким сильным топ-менеджерам можно помочь увидеть ситуацию такой, какая она на самом деле есть, и создать реальную правильную стратегию.

Конечно, сложность формирования стратегии в нашем турбулентном мире имеет совершенно объективные причины, да и точным планированием многого не изменишь, но сильная объективная стратегия — один из столпов, на которых держатся успешные компании, поэтому хочу в следующем году пожелать всем справиться, вырасти и достичь!

Top Secret C-Level club (topsecretclub.ru) — это независимое закрытое (доступ только по рекомендациям) сообщество связанных с созданием, разработкой и продажами продуктов, решений и сервисов ТОП-менеджеров российских компаний.

Сообщество:

Сообщество существует с 2023 года, основано Дмитрием Торшиным, Анной Шульдешовой и Анной Фединой. На декабрь 2025 года TopSecret C-Level club включает более 200 членов, число которых постоянно растет, но при этом остается «кулуарным», не преследуя цели превысить число в 300-400 участников.

Дмитрий Вячеславович Торшин, кандидат технических наук.

Автор Executive-трекерства и соавтор методологии трекерства в целом, основатель и управляющий партнер Uplift.club, сооснователь Top Secret C-Level Club.

В прошлом занимал позиции вице-президента Aplana Inc. (USA), Президента Unicloud Labs, Директора по инвестициям и инновациям ГК «АйТи» и др. Прошел путь от создания до продажи (exit) SaaS Unicloud Business 365 в Модульбанк в 2015 году.

Имеет более 20 лет опыта руководящей работы, 1500+ продуктов и компаний, которым помог в роли персонального эксперта-трекера с практикой более 20 000 часов. Более чем с 50 компаниями вышел на международные рынки.

Среди клиентов — Яндекс, Т-Банк, МТС, Сбер, skyeng, hh.ru, СКБ Контур, DataRu, amoCRM, Наумен, МегаФон, БКС Брокер, Гольфстрим Охранные системы, Купер (СберМаркет), Сделка.РФ, МТС Банк, LiveDune, Репетит.ру, Первый ОФД и многие другие.

Эксперт в МШУ Сколково, Акселераторе ФРИИ, СберУниверситете, НИУ ВШЭ и др.

Член жюри премии «Трекер года», ранее — дважды ее лауреат.

Помогает предпринимателям и топ-менеджерам компаний найти способы увеличить прибыль, выстроить эффективные модели управления с выходом из операционки, увеличить долю рынка, создать новые направления и продукты и др.

Ведет телеграм-канал t.me/realTorshin.

Контакты для связи: t.me/dtorshin.