Трекинг и трекеры от А до Я: подробно про лучшую методологию развития бизнеса, стартапов и продуктов, включая Executive трекинг

Лонгрид с кучей кейсов об истории появления и становления трекинга, что такое трекинг, когда он работает и что сделать, чтобы он нанес пользу вашему бизнесу или продукту, а также куда дальше развивается новая профессия.

Внедрение современных методов управления в бизнесе, включая продуктовый подход, всегда является комплексной, сложной задачей. Нужно не только знать разные методологии, их плюсы, минусы и границы эффективного применения, но и верно диагностировать текущее состояние каждой конкретной компании или команды (поставить "диагноз"), чтобы выбрать наиболее подходящую комбинацию правильного "лечения" и помочь.

При этом продуктовый подход - это не единый стандарт, утвержденный на международном уровне, а набор различных практик, объединенных общими идеями и подходами. Он эволюционирует быстрее, чем апробируются на большом числе кейсов те или иные приемы, и часто просто недостаточно "клинических данных", чтобы быть уверенным в эффекте от применении того или иного подхода в конкретной компании.

К счастью, есть решение, как повысить шансы на успех и получить больше результатов.

Решение это - трекинг.

Во всех языках мира существуют пословицы о "первом блине - комом". Когда ваша организация ступает на путь продуктовой трансформации и внедрения лучших продуктовых практик, совсем не хочется "наломать дров" и наплодить эти самые "комья" вместо блинов.

Проблема отсутствия опыта обычно решается несколькими способами. Можно попробовать "набить все шишки" самому, а можно - привлечь тех, кто уже знает best practices и много раз успешно делал похожие изменения. Именно поэтому для всех сфер бизнеса существуют различные экспертные и консалтинговые услуги.

Продуктовому подходу повезло особенно - не успел он сформироваться в самостоятельную методологию, как появился удивительно эффективный специализированный консалтинг, помогающий быстро и с минимальным количеством ошибок внедрить продуктовые идеи на практике в практически любой бизнес.

Называется такой консалтинг словом трекинг или бизнес-трекинг.

Методология трекинга за 10 с лишним лет прошла путь от поддерживающей механики для стартапов до инструмента комплексного управления продуктовыми направлениями в корпорациях - Executive трекинга. Ваш покорный слуга выкристаллизовал его после многих лет адаптации классического трекинга в средних компаниях и больших корпорациях, таких как Т-Банк (Тинькофф), Сбер, Яндекс, ВТБ, МТС ИТ и еще сотне других.

Чтобы понять, как трекинг работает, подходит ли вашей компании и как правильно найти нужного эксперта - рассмотрим все по порядку.

Gigachat, прочитав книгу Евгения Калинина «Фокусируйся» (об авторе и книге будет ниже), сформулировал ответ на вопрос в заголовке так (далее - цитата его ответа, выделенная курсивом):

Трекинг — это методология развития бизнеса, разработанная в России и применяемая для работы со стартапами, продуктовыми командами, зрелыми компаниями и корпорациями. Она помогает предпринимателям, руководителям и консультантам фокусироваться на главном, быстро достигать целей и масштабировать бизнес.

Работа трекера начинается с диагностики бизнеса, в ходе которой определяются основные проблемы и ограничения, мешающие развитию. Затем составляется план действий, который регулярно обсуждается на трекшн-митингах. В результате предприниматель или руководитель получает обратную связь по выполненным задачам и может корректировать свои действия.

Алгоритм работы трекера включает следующие этапы:

Таким образом, трекинг помогает предпринимателям и руководителям фокусироваться на главном, быстро достигать целей и масштабировать бизнес.

Трекер использует следующие инструменты в своей работе:

Чтобы понять, как и почему это работает, нам нужно сделать небольшой экскурс в историю трекинга — увидим, как он сформировался и как работает.

Трекинг (трекерство) появился в 2013 году в Акселераторе ФРИИ, а родоначальником, собравшим его впервые как методологию, стал Евгении Калинин. Несколько лет спустя трекерство стало зрелым, когда методология прошла боевое крещение на сотнях "стартапов". Десяток первых ведущих трекеров (включая, но не ограничиваясь Артемом Азевичем, Олегом Жумахановым, Дмитрием Калаевым, Алексеем Костаревым, Ильей Красинским, Дмитрием Соколовым, Алишером Хасановым (фамилии в алфавитном порядке - прим. автора), а также вашим покорным слугой), регулярно обсуждая и рефлексируя, внедряли и тестировали сотни изменении к методологии на протяжении нескольких лет.

За два-три года результат прохождения акселерации во ФРИИ стал стабильно высоким и предсказуемым: около 70-80% компаний, проходящих программу, достигали бизнес-цели, поставленной на время прохождения акселератора, или хотя бы делали переход на следующую ступень (например, если приходили со штучными продажами - находили модель масштабирования, а если приходили с желанием строить партнерскую сеть - выходили с первыми партнерами).

Методология стала целостной, а ее ядро устаканилось. Об этом можно судить в том числе по тому, что в вышедшей спустя 10 лет книге "Фокусируйся" за авторством Евгении Калинина, он описывает во многом все то же самое, что мы выработали в Акселераторе ФРИИ, хотя количество людей, называющих себя трекерами, с тех пор выросло более чем в 1000 раз!

То время совпало с началом распространения продуктового подхода в самых передовых технологических компаниях России. Однако не все было гладко. Быстро стало понятно, что если назвать проджекта или маркетолога продактом и отправить работать в новой модели "теперь мы проверяем гипотезы", то результат почему-то оказывается не тем, который хотелось бы получить. Иногда это приводило просто к поломке того, что работало. Потому что правильный продуктовый подход требует ориентации всей компании на потребности клиентов (потребителей) и для этого нужно поменять саму ментальную модель построения компании. Очевидно, что большие структуры из-за своей модели работы начинают препятствовать таким серьезным изменениям "снизу", поэтому перестроиться без внешнего воздействия быстро не получается.

Первые эксперименты начались в 2015-2016 годах, а массово - через несколько лет после. Так, в 2015 году я уже реализовывал это в Модульбанке, в 2016 - в КупиКупоне, в 2017 года - в Цифра Брокер (в том время - Freedom Finance), в 2018 - в МТС Банке и т.п. Это были штучные кейсы, но с учетом того, что мои коллеги делали то же самое параллельно, за несколько лет набрались сотни примеров, когда трекерство вышло за пределы акселерации стартапов и вошло в более зрелый и даже не всегда технологический бизнес. Трекеров стали привлекать и иногда нанимать в штат Сбер, МТС, Ростелеком, ВТБ, Газпромнефть и многие-многие другие. Среди передовых технологических, делающих ставку на инновации, стало сложно найти тех, кто не начал внедрять те или иные элементы трекерства и акселерации.

Методология еще немного изменилась, окрепла и расширилась, поскольку проблемы и задачи, решаемые стартапами, отличались от тех, что вставали перед более крупными структурами. Модели корпоративного управления, применяемые в зрелых компаниях, очень ограничивали применение тех или иных подходов, а сама работа велась при общих вводных медленнее и дороже. Кроме того, в корпорациях работали другие по психотипу и моделям мотивации люди, поэтому старые методы, отлично зарекомендовавшие себя в Акселераторе ФРИИ, могли не работать и даже приводить к конфликтам и провалам.

Но адаптированный под более зрелый и крупный бизнес трекинг оказался очень сильным катализатором изменении в правильную сторону. Приходя в компании, где еще только задумывались или начинали эксперименты с продуктами, я нес опыт работы уже с сотней продуктовых команд и сходу видел и знал, что нужно сделать и какие риски нужно предотвратить. Хватало буквально пары часов в неделю на то, чтобы двигать итеративно команды вперед, одновременно обучая их и помогая решать реальные задачи.

Так трекерство, родившись для стартапов, адаптировалось как универсальная методология для бизнеса.

Но что такое трекерство и как оно работает, что настолько эффективно и универсально позволяет компаниям снизить риски при внедрении продуктового подхода, запускать новые продукты и при этом - охватывать компании совершенно разного размера?

Если объяснять трекинг без ИИ, то можно сказать, что в основе трекерства лежит множество различных проверенных и доказавших свою эффективность методологии, таких как:

Объединяющими идеями являются две:

Customer Development и TOC действительно отлично помогают построить успешные продукты и компании. Основной проблемой является сложность их внедрения в процессы работы конкретной компании. Главных сложностей - три:

Именно тут помогает трекер - это человек, который следит за системностью и правильностью применения командой (или всей компанией) методологий, основой которой является постоянное выявление узких мест и выстраивание работы команды с фокусом на их устранение. Его роль по задумке была схожа с ролью SCRUM-мастера, только применительно к коммерческому блоку, а не блоку техническому.

Впрочем, быстро стало понятно, что "базовый" трекинг ограничен в сфере применения и эффективности. Он отлично помогает, давая серьезные улучшения, если в компании еще почти ничего нет, но как только все базовые процессы и навыки в командах появляются, “примитивное” трекерство теряет свою эффективность. Поэтому трекерство по мере взросления самой индустрии стало развиваться дальше.

Второе дыхание и рост эффективности трекерство обрело, когда включило в себя следующую комбинацию обязанностей бизнес-трекера:

Это в корне отличает трекерство от традиционного консалтинга, потому что трекер не решает задачи за команды или за компании, а помогает им выстроить процессы и наити все ответы, научившись делать это дальше самостоятельно.

Таким образом, должно уже стать понятно, почему трекерство лучше всех других подходов помогает во внедрении продуктового подхода организации:

Трекерство зародилось с целью научиться эффективно выстраивать бизнес на базе lean startup, на котором также базируются и все основные идеи продуктового подхода для более крупных компании, а затем многократно эволюционировало и стало мощной многократно апробированной методологией, которая направлена на быстрое и четкое выстраивание продуктового подхода в бизнесе.

Трекер для продуктовой организации или команды выступает в роли тренера, который "правильно ставит" работу на тренажерах, "питание" и прочие привычки, после чего занимающийся не только получает желаемые результаты, но и сам приобретает нужные навыки, чтобы двигаться дальше самостоятельно.

В годы, когда мы формировали методологию в Акселераторе ФРИИ, перед нами встала серьезная задача: как массово готовить новых сильных трекеров? Мы провели достаточно много изыскании и экспериментов, чтобы увидеть, что реально сильным трекером становится 1 из 100, при этом самым важным условием для его сильной экспертизы является насмотренность: насколько много примеров, кейсов, продуктовых ситуации он видел и в которых участвовал, как много раз он применял те или иные трекерские приемы, как в паре с уже опытным трекером изучал нюансы использования методологии.

Оказалось, что даже опытный, сильный менеджер, предприниматель, руководитель, который при этом ограничен в своем опыте несколькими компаниями, в которых он строил карьеру или которые запускал сам, не может быть хорошим трекером, пока не наберет определенное количество практического опыта такой работы в паре с более сильным экспертом-трекером. Минимальный срок - полгода-год, и это речь идет о почти ежедневной работе и погружению. Только после этого такой трекер начинает приносить пользу команде, с которой работает, а не заставлять ее выполнять бессмысленные и беспощадные ритуалы ради ритуалов. Реально же сильным он становится только после нескольких лет такой разносторонней работы и сотням кейсов трекерства в личном профайле. И то не всегда: важны, конечно, его изначальные навыки и многие другие черты.

Важно отметить, что насмотренность трекеру нужна скорее на разнообразные кейсы, чем на аналогичные и привязанные именно к вашему рынку или вертикали. Вам может казаться, что в вашем бизнесе столько специфики, что помочь с ним сможет только человек, который до этого двадцать лет работал только в этой индустрии. На самом же деле методологии, которые несет трекер, - универсальны. Я работал и с крупными банками, и с производственными компаниями, и с логистикой, с образовательными и инфобизнесовыми заказчиками. Это было бы просто невозможно, если бы то, что я приносил им, не было универсальным.

Какой вывод можно сделать из того, как рождается сильный трекер?

Трекер не может быть хорошим помощником, если у него нет большой насмотренности и опыта в десятках и сотнях компании. Отсюда следует, что человек, работающий внутри одной компании, не может стать по-настоящему эффективным трекером! Уже просто потому, что он будет видеть очень однобокую историю, частный случаи.

Однако есть и второй очень важный аспект, почему внутренний трекер может не справиться: он - часть системы. На него распространяются и все ее ограничения, и вот почему это плохо.

Во-первых, он боится лишний раз нарушить существующие "правила игры". Будучи внутри, он лишний раз "сглаживает углы", не настаивает там, где это нужно, не транслирует информацию, он учитывает множество аспектов, заставляющих его играть по правилам бюрократии, а не на результат. А роль настоящего трекера - говорить правду в лицо, независимо от того, как устроена субординация и правила, потому что ему важны не погоны и ритуалы, а результаты. И вот тут внутренние трекеры "сдают".

Во-вторых, внешние трекеры не представляют для руководителей внутри компании угрозы, потому что они не сотрудники компании и не могут "подсидеть", занять их место или помешать в карьере. А трекеры внутренние - могут. Внешние работают с десятком заказчиков одновременно, у них просто нет на это ни сил, ни желания. Внутренние - сотрудники одной компании, полностью зависят от ее и ее правил, настроении начальства, поэтому рассматривают разные варианты карьерного пути.

В-третьих, внешнему трекеру больше доверяют команды, потому что они верят, что это человек из более прогрессивного мира (“Нет пророка в своем отечестве!”). Это искажение, что кто-то извне, наконец, подскажет, что делать, потому что изнутри непонятно, - отличный драйвер установки теплых доверительных отношении между трекером и командой, из-за чего выстраивается более эффективная работа.

В-четвертых, внешние трекеры не привязаны к оргструктуре компании, что снимает многие ограничения, обязательно присутствующие при взгляде сотрудниками изнутри, и развязывает им руки на более смелые и нужные изменения.

Наконец, в-пятых, внешний трекер не подписывается под KPI и ограничениями самой компании, что может сначала показаться минусом. Однако на самом деле это плюс, поскольку он может всегда оспорить то или иное выданное за "данность" и безропотно принимаемое командами внутри компании ограничение.

Из всего сказанного выше я и делаю свое смелое заявление: хороший трекер должен быть независимым экспертом, то есть - внешним.

А компании, создающие подразделения трекеров, которые изнутри пытаются выполнять эту роль, рожденную и выработанную как роль внешнюю, не добиваются хороших результатов. Безусловно, есть примеры-исключения, но они основаны на отдельных уникальных сильных людях, которые или уже, или, уверен, в скором времени сами покинут свои компании и создадут собственные бизнесы. Компании же, применившие внутренний трекинг, ложно разочаровываются в трекерстве как таковом.

Все нанимающие внешних трекеров руководители сталкиваются с вопросом безопасности и конфиденциальности. В отличие от обычного штатного сотрудника, отношения с которым жестко регламентированы трудовым договором и внутренними политиками, внешний трекер как раз может быть одновременно в контакте с несколькими конкурирующими компаниями. При этом он видит бизнес-часть, а часто – очень конфиденциальную информацию и коммерческую тайну. Так как же быть?

Во-первых, нельзя забывать, что самый главный актив сильного профессионального, а не случайно забежавшего в профессию трекера, – это его репутация, и он это очень хорошо понимает. Как понимает и то, что из-за этого у него самого есть повышенные риски быть обвиненным в каком-то слитии данных, он под пристальным наблюдением и подозрением. И именно поэтому для вас это серьезно снижает все риски, как минимум до уровня рисков с вашими миддл и топ-менеджерами, а то и еще сильнее.

Во-вторых, методология работы трекера основывается вовсе не на секретных знаниях или решениях конкурентов, которые или устаревают быстрее, чем трекер доберется до аналогичной компании, или и так станут известны, если это действительно что-то важное. Она основана на фундаментальных знаниях подходов и методологий, как в вашей компании правильно выстроить процессы и получить результат. Поэтому мне, как эксперту-трекеру, нет никакого резона рассказывать, что происходит у конкурентов, проблем хватает и у вас самих, причем проблемы эти более насущные для обсуждения и решения с вами.

В-третьих, несмотря на то, что риски невелики, вам обязательно нужно по аналогии с работой с другими подрядчиками подписать NDA. Обычно я сам предлагаю этот документ всем заказчикам, поскольку хочу показать чистоту своих намерений.

Добавлю, что в моем опыте было много ситуаций, когда я одновременно или последовательно работал с несколькими компаниями-конкурентами. Это ни разу не вызвало никакой проблемы или утечки информации.

Гораздо больше я бы переживал за то, что часто конкуренты, которые на самом деле хотят выпытать интересную им секретную информацию, могут действовать через ваших штатных директоров, например, приглашая их на предварительное собеседование. И вот это как раз проверенный известный факт. Так что рисков при работе с трекером, кажется, примерно столько же, сколько и при работе с вашими штатными сотрудниками, а то и меньше.

Очень быстро слово "трекер" стало терять свои изначальный смысл, потому что стало казаться, что трекерство - это простая понятная методика, которой может научиться и начать пользоваться каждыи. Из уникального набора методологии, "сакральных знании", которыми владеют единицы, трекинг начал превращаться в "попсу". И, как это всегда происходит, для этого он стал упрощаться.

Действительно, его базовые элементы стали стандартизированы вплоть до инструкции и алгоритмов, которые можно применять хоть в тот же день, когда ты о них узнал. Возникла опасная иллюзия, что "все уже понятно" и "это сможет каждыи". На самом же деле произошла подмена понятии, и сегодня 80-90% процентов "трекеров" не владеют навыками трекерства, а лишь примерно понимают его идеи.

Можно провести аналогию с параллельно начавшим бурно развиваться инфобизнесом в “темной” его версии. Единицы сильных экспертов в своих темах, действительно разбирающихся в том, чему учат, стали копироваться людьми, которые послушали несколько лекции, прочитали пару книг и начали учить других. По цепочке дальше у них стали учиться новые люди, которые и сами дальше "перерабатывали" эти знания и учили следующих. Качество материалов и эффективность того, чему учат, начало драматически падать.

Именно это я считаю основнои причинои, почему сильные трекеры не называют себя трекерами. И по этои же причине, кстати, они никогда не откликаются на тендеры про трекеров.

Но есть и другой аспект:

Методология, в которой они работают, использует трекерство только как один из приемов, подходов, одну их методик. Очень часто сильные внешние эксперты-трекеры обладают и другими навыками - от коучинга и менторства до психологии и психотерапии. Они также великолепные методологи, предприниматели, часто хорошо организованные и структурированные люди, успешные во всех аспектах своей жизни.

Кроме того, для внедрения серьезных изменении такие люди могут и должны обладать большим количеством теоретических и практических знании в самых различных областях бизнеса. Это включает:

Иными словами, сильный трекер обязательно должен иметь колоссальную насмотренность на кейсы и модели, а следовательно - он не может не знать различные механики, подходы, фреймворки и т.п. в самых разных аспектах бизнеса. И было бы странно, если бы трекер не применял их в своей работе.

Но вот нюанс: трекинг в чистом виде использует только очень небольшой список подобных инструментов, поэтому сильные трекеры автоматически перестают быть только трекерами, оставив это как "входную точку" и более не желая называть себя просто трекерами.

Парадоксальный вывод отсюда в том, что люди, которые называют себя трекерами, скорее всего являются узкоспециализированными на трекинге экспертами, применимость подходов и навыков которых ограничены.

Это не значит, что не нужны обычные трекеры, которые могут помочь с внедрением базовых процессов, привить продуктовым командам привычки и выработать ритуалы. Просто нужно отличать широкопрофильных высококлассных экспертов, которые в том числе владеют трекерством, от людей, которые являются только трекерами, по аналогии с тем, как отличаются практикующие доктора наук нейрохирурги и участковые терапевты в городской поликлинике. В простых случаях терапевт легко исполнит свою роль, тогда как профессор может быть слишком дорогим и занятым, а вот для случаев более комплексных лучше, конечно, найти более высококлассного опытного специалиста.

Прежде чем начать перечислять способы и аспекты выбора трекера, обратите еще раз внимание на все мысли, которые написаны выше, и подумайте, искать ли вам трекера в штат или в роли консультанта, должен ли он называться трекером и какими еще качествами он должен обладать. И затем - учтите следующие важные моменты.

Первый - это что трекер становится для компании человеком, который, как врач, видит много того, что обычно стараются скрыть. Поэтому между ним и компанией должен быть выстроен четкий теплый контакт и доверие. Кроме того, трекер должен подойти к трекуемым по психотипу, должна быть "искра" между ними, иначе эффективность значительно снижается.

Второй важный момент связан с тем, что в отличие от, например, психологов, трекерство - более молодое и менее стандартизированное направление, которое все еще во многом напоминает "Дикий Запад", поэтому разброс предложении и того, какие подходы будет применять трекер, будет очень большим. Аналогично не получится и оценить трекеров по каким-то объективным критериям. Подбор трекера в таком случае напоминает обычный процесс рекрутинга нужного вам специалиста высокого уровня (топ-менеджера) со сбором рекомендации, проведением собеседовании, выбором из нескольких кандидатов.

Третий важный момент - это то, что все высококвалифицированные трекеры, как и почти во всех других сферах высокоинтеллектуального труда, пользуются повышенным спросом, поэтому, во-первых, стоят дороже, во-вторых - не тратят время на размещение на всевозможных "аргегаторах" и маркетплейсах, за исключением начала карьеры. Это также совпадает с общими практиками поиска сильных топ-менеджеров, резюме которых редко "лежат на хэдхантере". Их нужно хантить! Методики те же: смотреть выступления, слушать и читать кейсы, собирать рекомендации, выходить на них напрямую.

Наконец, крайне важно устраивать для трекера "испытательный срок". Рекомендую установить его в месяц, потому что по опыту знаю, что за месяц трекер должен хорошо разобраться с вверенным ему продуктовым направлением, его ограничениями и планом действии, сработаться с командой и выработать стратегию, которую сможет внятно объяснить.

И последний совет - как и в случае с другими специалистами, которых мы нанимаем в нашей жизни, от няни до врача, не стоит экономить. Потому что сильные эксперты реально "нарасхват" и если стоимость, которую вам называет трекер, кажется ниже, чем у других, значит следует как минимум насторожиться.

Нанимать трекеров можно двумя путями: привлекать конкретных экспертов или довериться компании, которая предоставляет команду под ключ. При выборе студии вы полагаетесь на то, что вам дадут хорошо мотивированных трекеров достаточно высокой квалификации и отлаженный процесс обслуживания.

Но давайте разберем логику, по которой определяется стоимость сильного эксперта. Если вы будете работать напрямую с сильным экспертом-трекером, то заплатите достаточно много денег, в пересчете на часы – в разы дороже, чем стоят некоторые руководители в ваших компаниях. Почему? Потому что такие эксперты действительно эффективны и могли бы помочь многим, но у них есть всего 24 часа в сутках. Согласитесь, что было бы странно ожидать, что эксперт по развитию продуктов и бизнеса не будет компенсировать высокий спрос на свои услуги ростом цен на них.

Хорошие эксперты всегда будут стоить дорого, потому что они действительно дорогого стоят. Сильные эксперты-трекеры это знают. И потому не работают в штате или на подряде посредников, так как просто им не по карману.

Сильные трекеры, если бы они работали не напрямую и не на себя, должны были бы стоить еще дороже, иногда в несколько раз, чтобы окупать "административную" надстройку над ними. Но это практически невозможно, потому что их стоимость и так очень высока, покупать еще в 2-3 раза дороже уже никто не будет.

Таким образом, компании-студии вынуждены нанимать экспертов, которые готовы работать в несколько раз дешевле (!), так как или сами не умеют себя продавать, или не способны дать такой результат своей работы, чтобы их пытались переманить для работы напрямую. Получается, что заказчик переплачивает в разы за экспертизу этих людей, но получает "в нагрузку" менеджеров таких обычно менее опытных и менее компетентных трекеров.

Конечно, вам может повезти и вы встретите в таких компаниях “восходящую звезду”. Еще такие компании умеют “играть в тендеры” и договариваться, на что часто не готовы эксперты с очередью из клиентов. Они могут быть удобны многим заказчикам для формальной передачи ответственности или по иным причинам, например, готовности таких студии участвовать в их сложных закупках (чего обычно совершенно не готовы делать простые и так перегруженные работой эксперты высокого класса), поэтому студии существуют и неплохо зарабатывают.

Плохо только тем представителям компании-заказчика, кто хотел получить от этого всего сильных экспертов-трекеров: он тратит много времени, большие бюджеты и получает в лучшем случае посредственных экспертов.

Мы уже частично упоминали, что внедрение сильных продуктовых навыков и получение бизнес-результатов требует от трекеров работы на разных уровнях, сильно отдаляясь от отдельных продуктовых команд "вверх" по иерархии управления. Но это не единственное условие, чтобы трекинг был эффективен.

Условие № 1: у команд должен быть свой запрос на изменения

Проблема: руководители продуктовых команд, с которыми непосредственно ведется работа, не имеют запроса на помощь трекера. Это похоже на ситуацию с психотерапией: нельзя помочь человеку, который не осознал, что ему нужна помощь.

Почему это проблема: если руководитель продуктовой команды считает себя "самым умным" или боится, чтобы кто-то увидел реальную ситуацию в его команде, он будет саботировать работу, находиться в закрытой позиции подозрительности, формально "сливать" встречи с трекером. К сожалению, поскольку задача трекера помогать, поддерживать и передавать экспертизу, а не принимать решения за трекуемого, поделать в такой ситуации напрямую трекер ничего не может, так как его советы просто останутся без внимания и не будут применяться.

Вывод-решение: нужно “подготовить почву” таким образом, чтобы руководители продуктовых команд или направлений самостоятельно захотели помощь трекера. Например, начать работу только с теми подразделениями, где уже есть запрос на помощь, и показать на их примере всем остальным, что внешний трекер принес много пользы, команда серьезно продвинулась вперед. Или можно представить трекера как ограниченный ресурс, которым могут воспользоваться только лучшие команды, и тогда этот искусственный дефицит может подогреть интерес. Трекер может дополнительно к запросу со стороны руководства компании или блока снять личный запрос таких продактов-руководителей, и даже если они будут отличаться - это позволит начать с ними работу от их собственных целей.

Можно придумать и другие решения, но их должно объединять именно то, что работать с трекером нельзя заставлять, нужно делать так, чтобы люди сами этого захотели.

Условие № 2: давать командами полномочия на принятие решений и совершение ошибок

Проблема: команды, от которых ждут роста и развития, не имеют нужных полномочий на принятие решений и действия, а те, кто должны эти решения принимать, этого не делают.

Почему это проблема: команды перестают пытаться что-то изменить, демотивируются, переходя в состояние фатализма. Ждать от таких людей хороших результатов и ответственности не приходится. Трекинг упирается в то же, что и сами команды: нужно решение руководства.

Два кейса, описывающих эту ситуацию:

Вывод-решение: необходимо убедиться, что все решения, которые должны быть приняты руководством, принимаются, то есть что “мячик” действительно на стороне самой команды. Это может помочь сделать сам трекер, но для этого он должен иметь доступ “выше”.

Отличным решением может быть включение самого генерального директора или человека его уровня в процесс трекинга. О том, как это сделать, подробнее описано в разделе об executive-трекинге.

Условие № 3: включать смежные подразделения в процесс трекинга

Проблема: в трекинге находится только продуктовый блок / команда. Остальные подразделения живут “своей жизнью”.

Почему это проблема: во-первых, попытка улучшать продуктовые команды без смежных подразделений приведет к тому, что продуктовая команда не сможет внедрить нужные изменения, так как войдет в конфликт с целями смежных подразделений.

Во-вторых, в случае быстрых изменений и инноваций, которые часто свойственны продуктовым командам, появится проблема, описанная в “Дилемме Инноватора” 1997 года: когда в компании происходит создание чего-то нового, что рушит основы выстроенных процессов, и вся компания, ее процессы и отделы становятся естественным препятствием, которые пытаются сохранить статус-кво в пользу работающих сейчас инструментов, так как новые еще не приносят достаточной выгоды, поэтому мешают другим подразделениям выполнять их цели. В результата попытка внедрения продуктового подхода с трекерами или без надолго вязнет в цепочке бюрократических согласовании.

Три разных кейса, описывающих виды такой проблемы:

Выводы-решение:

Условие № 4: развивать сильных, а не тянуть слабых

Проблема: к трекеру отправляют слабых сотрудников и ждут чуда, потому что сильные “и так справятся”. Получается “средняя школа”, где учитель занимается подтягиванием двоечников, а не развитием талантливых ребят, усредняя результаты всего класса.

Почему это проблема: невозможно вырастить чемпионов из посредственности. Напротив, если взять сильных людей с хорошими задатками и верно направить, они могут достичь поистине высочайших результатов. Интуитивно правильное, но по факту часто ошибочное повышенное внимание к слабым, которых “надо дотянуть до хороших результатов” перемещает фокус и ресурсы с сильных на посредственность, что дает очень небольшой прирост.

Правда, трекерство в такой ситуации может помочь, но в другом: реально объективно оценить, какие из команд или их членов действительно профессионально непригодны и необучаемы до нужного уровня, то есть на ком реально можно ставить "крест" и увольнять. Однако нужно помнить, что стоит так сделать один раз и трекеров будут избегать, к ним не будут прислушиваться, будут играть с ними в политику, поэтому это очень опасно.

Выводы-решение:

Условие № 5: быть готовым признавать мертворожденность продукта или идеи

Проблема: компания или ее основатели фиксируются на продукте, который “не взлетает”.

Почему это проблема: любой продукт становится успешным только тогда, когда он востребован рынком и потребителем. Если этого нет, продукт нужно или менять, или закрывать. Попытка навязать миру свое видение “как нужно” проваливается, но на этом можно потерять очень много денег и времени, вместо того, чтобы создать то, что рынку реально нужно и заработать на этом.

Трекер не поможет с мертворожденным продуктом. Эта ситуация встречается одинаково часто и с отдельными стартапами, и с продуктами и новыми направлениями в корпорациях. Она начинается до момента, когда продукт создан, и заключается в том, что в компании принимают решение создать продукт, не исследовав реальную рыночную потребность, чтобы объективно понять, надо ли такой продукт запускать. После первоначальных, часто "притянутых за уши", подтверждении, что рынок и спрос есть, в продукт начинают вкладывать все больше и больше денег, потому что "так решило руководство", и ждут того, что вот-вот сейчас все начнет получаться.

Не очень важно на какой стадии подключат тут трекера, он не является волшебником и продукт, который не востребован рынком, вывести в "плюс" не сможет, потому что объективные рыночные механизмы оказываются сильнее любой экспертизы. Единственное, что он может сделать - это помочь команде найти истинное направление, в которое нужно перефокусировать продукт, то есть сделать pivot. Но это возможно только в случае, когда сам такой pivot в принципе возможен в организации, что часто не так, если проект придумал высокий руководитель, которого никто не может ослушаться.

Вывод-решение: не концентрироваться на идее, а быть открытым к пониманию того, что любая идея должна быть адаптирована к этому миру подобно тому, как это делается в живой природе, где выживают виды, наиболее приспособленные и адаптируемые к среде. В этом случае трекер поможет вашей продуктовой команде найти правильную форму и достичь ее.

Трекинг, как любой профессиональный инструмент или подход, имеет ограниченное применение. Десятки тысяч компаний, которые прошли через трекинг, позволили выявить основные принципы и условия, при которых трекинг максимально эффективен:

1. Компания и продакты должны быть готовы к приходу трекеров:

2. Трекеры должны быть внешними экспертами с широкой насмотренностью на разные кейсы и ситуации.

3. Трекеры должны сами быть предпринимателями и людьми с большим опытом управления и понимания бизнеса.

Перечень далеко не полный, а для более крупных бизнесов включает еще ряд новых условий и критериев, сводящихся к возможности воздействовать на основные проблемы в бизнесе.

Такой набор критериев резко сужает эффективную применимость трекерства для многих компаний и ситуаций. Действительно, если компания приходит в трекинг без четко сформулированного запроса, или если команда, которая привлекает трекера, не имеет нужных полномочий, трекинг становится затягивающимся мучением для всех участников.

Столкнувшись с этим сотни раз мне удалось понять, что именно нужно делать. Решение вышло из работы как с большими, так и со средними и малыми быстро растущими компаниями, поэтому оно универсально подходит для компаний разного масштаба. Я назвал эту расширяющую классический трекинг методологию “Executive-трекинг” по аналогии с executive коучингом, но имея в основе все же методологию трекинга, а не коучинга. Executive-трекинг - доработанная и расширенная методология трекинга, которая эффективна, даже если в компании сложились не все условия, о которых сказано выше.

Под первым лицом здесь понимается не всегда генеральный директор или президент компании. Чаще это руководитель большого блока или направления, имеющий достаточно полномочии, чтобы распоряжаться бюджетами, принимать решения по организационной структуре, целям. Конечно, в идеале он реально должен быть первым лицом, к тому же возглавляющим совет директоров, но не обязательно, если у него хватит внутренней политической воли и силы начать серьезные изменения со своего большого подразделения.

В отличие от обычного трекера, сосредоточенного в большинстве случаев на конкретном продукте, задаче или человеке, Executive-трекер видит ситуацию в нескольких измерениях и с нескольких точек зрения одновременно: и “сверху вниз” (глазами первого лица), и “снизу вверх” (глазами конкретных продуктовых или иных команд), и все промежуточные и дополнительные уровни и разрезы, и со стороны на компанию в целом.

Соответственно, в одной компании Executive-трекер ведет несколько трекингов одновременно:

Все эти блоки взаимосвязаны, поэтому еще одной плоскостью работы executive-трекинга является трекинг всей этой системы взаимосвязей самой по себе.

Ограничения на каждом уровне устраняются по тем же принципам, по которым обычный трекинг действует применительно к отдельной команде, то есть определяются ключевые ограничения, выдвигаются гипотезы по их устранению и проводятся эксперименты.

Имея доступ к первому лицу, executive-трекер начинает устранять системные ограничения, которые видны только с разных уровней, выступая в роли ключевого архитектора необходимых изменений.

Таким образом, executive-трекер оркестрирует изменения на разных уровнях в компании. Например, он видит, что какие-то продуктовые команды еще не готовы к изменениям и подключению к этому трекинга, но что их развитие является критически важным для развития бизнеса в целом. Тогда executive-трекер вместе с первым лицом выдвигают и проверяют гипотезы, как и что нужно поменять в компании и ее структуре, чтобы нужные команды оказались готовы к изменениям.

Executive-трекинг эффективно работает потому, что он постепенно устраняет все ограничения, из-за которых не работает обычный трекинг, и создает необходимые условия. При этом это не последовательная, а параллельная деятельность.

В отличие от обычного трекинга, executive-трекинг для успеха требует на старте, по большому счету, всего одно условие: вовлечение в процесс “первого лица” с готовностью меняться.

Все неслучайно: "рыба гниет с головы". Корпоративные правила игры, культура тоже задаются лидером-руководителем. Если начинать большую трансформацию или просто улучшать уже существующие продуктовые процессы "снизу", то ничего не получится. А если сверху - результаты мультиплицируются на всю команду. Но делать это тоже нужно не в отрыве от реальности.

Очевидно, модель Executive-трекинга эффективно работает в компаниях, где первое лицо само хочет изменении и имеет на это запрос, готово на много экспериментов и понимает всю важность игры не в политику, а в достижение совместного результата. Поэтому успешная работа executive-трекера все же требует в качестве обязательного условия именно такого руководителя во главе.

Таким образом, executive-трекинг - это новый подход и этап развития трекинга, который снимает множество ограничении, свойственных для трекинга традиционного, и позволяет применять лучшие практики для компании или большой ее части в целом. Планирую активно развивать это направление.

Executive-трекерство требует более обширного и системного взгляда и некоторых новых навыков.

Ключевые отличия хорошего Executive-трекера от обычного трекера:

Таким образом, Executive-трекерство - это комплексное использование трекерских методологий и подходов одновременно под “разными углами”, и для хорошего эффекта требует от специалиста сильных навыков владения всеми инструментами лучших трекеров.

Следовательно,

Дмитрии Торшин - основатель Executive трекерства, управляющий партнер лаборатории решений для роста и развития бизнеса Uplift.club, ведущии трекер Акселератора ФРИИ, эксперт МШУ Сколково, СберУниверситет. Один из создателей трекерства как методологии, дважды победитель конкурса "Трекер года". Кандидат технических наук. До прихода в консалтинг он был серийным предпринимателем, директором по инвестициям в крупной компании, вице-президентом американской Aplana Inc.

Ведет телеграмм-канал "Торшин вслух".

Опыт Дмитрия на 2024 год включает работу с более чем 1000 компаний и продуктов, а количество консультационной практики превышает 20000 часов. Среди компаний, с которыми работал Дмитрий, в разное время были Т-Банк (Тинькофф), Яндекс, Сбер, Skyeng, hh.ru, МТС, Мегафон, Эр-Телеком, Yclients и др.

Дмитрий являлся доцентом НИУ ВШЭ и руководил практикой курса повышения квалификации продактов, где в течение 16 выпусков помог более 400 слушателям в становлении продакт-менеджерами.

Специализация Дмитрия - комплексный, “дженералистский” подход внедрения продуктовых и иных современных методологий на практике с адаптацией "общих" случаев на конкретные ситуации в различных компаниях. Апогеем его работы стало создание “executive трекерств”, о котором Дмитрий также написал в данной статье.

Прямой контакт Дмитрия Торшина: связаться.