КАК МЫ РЕШАЛИ ЗАДАЧУ, КОТОРАЯ ВЫПАДАЕТ НА ДОЛЮ МАРКЕТОЛОГА РАЗ В ДЕСЯТИЛЕТИЕ

Создание бренд-архитектуры ИТ-холдинга Т1 оказалось задачей для тех, у кого крепкие нервы😊. Началась эта работа, когда организационная структура Т1 напоминала фестиваль броуновского движения. Помимо этого, внутренние стейкхолдеры в своем восприятии Т1 были далеки от того, что думал рынок. Все это вовсе не упрощало задачу нам, маркетологам.

А задача перед нами стояла простая и сложная одновременно: структурировать «табор» из компаний, кластеров, центров компетенций и продуктовых брендов в стройную и логичную систему, понятную рынку и самим сотрудникам.

Начали мы работу по созданию бренд-архитектуры еще в июле 2023 года, в аккурат, когда я рассадила команду по своим местам. У холдинга была оргструктура, основанная на кластерах, внутри которых были бизнес-единицы и центры компетенций (без юрлиц и отдельно стоящие юрлица). А еще были продуктовые бренды – часть на русском, часть на английском, в некоторых продуктовых брендах были куски названий бренда нашего вендора НОТА (например CRM Нота Модус).

Самым известным из всех брендов ИТ-Холдинга Т1 в 2023 году был Иннотех (потому что до этого вся маркетинговая команда активно продвигала именно Иннотех), во-вторых, на слуху была Интеграция (здесь даже не сам по себе бренд, а его связь с историей Техносерва). Вот и всё, что на рынке знали про этот «теремок».

Требовалось собрать этот разрозненный набор в осмысленную структуру и как-то её поименовать, сделать понятное и обоснованное ценностное предложение от Холдинга к рынку, а попросту говоря, объяснить клиентам и партнерам – чем же кружок «Умелые руки» занимается и может быть полезен.

Первое, что мы увидели, проведя BHT и глубинные интервью,– это противоречие в самоидентификации холдинга изнутри и тем, как его воспринимает рынок снаружи. Когда я принимала эту задачу в работу, то руководство холдинга говорило: «мы – многопрофильный, многоцелевой, огромный IT-холдинг, можем всё от рулета до балета: и разработку заказную, и интеграцию, и собственные IT-продукты, и консалтинг, и сервис всего, что мы поставляем». Вот что про себя думал холдинг. Рынок же считал, что это – облако непонятных компаний, самая известная из которых обслуживает интересы одного ключевого заказчика, а еще это наследник интегратора Техносерв, следовательно, и интеграцией тоже занимаются. Вот что думал рынок.

Дальше мы пошли классическим для крупных компаний путем и наняли брендинговое агентство, которое разработало огромный план по созданию бренд-архитектуры Т1, напоминающий план захвата Вселенной. Мы получили большое количество таймингов, роллаутов и вариантов маркетинговых исследований. В 2023 году Т1 еще не был под санкциями, и в холдинге теплилась надежда завоевать не только российские, но и зарубежные рынки (поэтому исследовать решили не только российские, но и зарубежные компании, чтобы при возможности чем-нибудь хорошим вдохновиться). Агентство регулярно приходило с огромными талмудами и рассказывало нам про матрицы, территории позиционирования – раскладывало, куда стоит или не стоит отнести бренд Т1.

Эта аналитика приводила нас к пониманию, что многопрофильные IT-игроки, основные наши конкуренты (Крок, Ланит, Софтлайн) в целом в 2023 году позиционировали себя достаточно рационально: надежный IT-партнер, лидер рынка, функциональный IT-эксперт и тд.

При этом международные компании перестали играть на поляне так называемого контроля, защиты и признания, и перешли в эмоциональное поле.

Помогло ли это нам? Да, для общего развития было полезно. Нам говорили, что рынок у вас b2b, все должно быть чинно, благородно, и поэтому правильнее идти в территорию «признание», но есть бенчи на западе, когда крупные ИТ-компании играют на поле «жизненной силы».

Иными словами, выбирайте, дорогой заказчик, или синий галстук, или красные кеды.

Дальше мы рожали, рожали, и нарожали... две концепции позиционирования. Для обеих концепций агентство предложило варианты слоганов.

Для первого, рационального, более выдержанного и уравновешенного варианта позиционирования – слоган «территория безграничных технологий» (такой гладенький, не за что зацепиться);

Для второго варианта, располагающегося в эмоциональной зоне – «архитекторы прогресса: Т1 знает, какое будущее ты создаёшь» (весьма амбициозно и залихватски, но непонятно, что клиенту-то с этого? Каково ценностное предложение?)

Далее агентство нам рисовало бренд-архитектуру в различном формате, при этом было довольно мало подкрепляющих тезисов, которые бы позволили принимать конкретные решения, что не слишком упрощало процесс логической раскладки бренд-архитектуры, которая бы контрибъютила в знание главного материнского бренда.

Под гибридным форматом подразумевается, что часть брендов всё-таки заведена под материнский, при этом существуют отдельные бренды (Иннотех, Нота итд). С одной стороны, логика в этом была – все бренды, которые предлагалось не заводить под Т1 (кроме Ноты), имели право на отдельное существование и прямой связки с кор-бизнесом не имели:

· Аэро – инфраструктура для космических задач;

· Трек – производство железа;

· Global market – компания для работы на зарубежных рынках.

Гибридный формат, помимо практической логики, объясняли тем, что у части брендов была сформирована своя добавленная ценность – такая картина существовала в представлении руководства, но не на рынке. У рынка не было никакого пиетета по отношению к каким-либо брендам нашей обоймы, поскольку на общем конкурентном фоне у них был весьма невысокий уровень известности.

Дальше – больше. Мы уже почти дошли до финальной стадии, но грянула смена генерального директора, и мы фактически обнулились. Всё очень классно, спасибо большое, зачехляемся, закрываем эту страницу и делаем все с самого начала.

К январю 2024 мы «состряпали» следующую итерацию бренд-архитектуры. Всё это время мы продолжали работать и коммуницировать так, как повелось: как табор разнокалиберных компаний, каждая из которых что-то про себя рассказывала рынку.

Второй заход на бренд-архитектуру проводился параллельно с работой над HR-брендом. В идеальной картине мира надо было бы делать это последовательно – с другой стороны, мы привыкли работать в режиме «Жора, жарь рыбу! Где ж рыба? Жора! Жарь! Рыба – будет!» Так или иначе, осмысленно HR-бренд начал формироваться только после появления позиционирования и бренд-архитектуры материнского бренда: EVP и слоган HR-бренда стал логичным продолжением корпоративного позиционирования.

Предугадать, по какой из ветвей процесс создания пойдёт быстрее, было крайне сложно. HR-бренд буксовал, поскольку не было опоры в виде позиционирования материнского бренда. Однако я бы не стала давать рекомендации в духе «действуйте так: сначала разрабатывайте позиционирование корпоративного бренда и бренд архитектуру, а потом начинайте упражняться в HR-бренде, его EVP и смежных конструкциях». Нет. Я верю: никогда не знаешь, кто первый родит и кто кому больше поможет. Если времени нет, то к черту waterfall, надо бежать по обеим задачам параллельно – в нашем случае это было реализуемо, поскольку и разработка HR-бренда, и разработка бренд-архитектуры, и позиционирование материнского бренда тогда было в одних руках (в моих). Соответственно, у нас не было проблем с синхронизацией 😊.

Ко второму заходу на бренд-архитектуру мы подошли более осознанно, обложившись результатами исследования. Мы провели brand health tracking. И постарались понять, «нас знает каждая собака» (как нам говорили наши руководители) или нас никто не знает? Про нас думают, что мы великолепные разработчики софта? Или что мы воспринимаемся только как интегратор? В общем, широкая палитра мнений в верхушке холдинга не давала нам никакой опоры, поэтому мы решили положиться на объективное исследование.

Из этой таблицы мы видим, что знание самого холдинга Т1 как поставщика комплексных IT-услуг (это целевая картина, к которой хотело прийти руководство) по спонтанному знанию (ответ на открытый вопрос «кого из поставщиков комплексных IT-услуг вы знаете») – всего шесть процентов, это очень мало. При этом у холдинга Т1 есть и суперуспешные бренды – в частности, Сфера (продуктовый бренд), Дататех, Мультикарта, Т1 Интеграция.

Долго ли коротко ли, руководство мы с помощью этого исследования устаканили, чтобы интересанты данного процесса перестали опираться на неподтверждённые установки и говорить нам разное.

Это дало нам необходимую базу, чтобы окончательно сформулировать задачи, которые мы собирались решить с помощью бренд-архитектуры.

1. Строить сильный материнский бренд Т1 как многопрофильного IT-игрока.

2. Структурировать направления деятельности: научить людей внутри пониманию «что у нас в теремке», и нести это наружу в структурированном виде, а не в виде цыганского табора.

3. Стать более открытыми конкурентам. Звучит для классического маркетинга странно, но одна из эффективных моделей по продаже B2B IT продуктов – это партнерская модель, и партнеры (это в некоторой степени и наши конкуренты) снимают огромный пласт проблем по поиску клиентов. Компания выдаёт им лицензии, и партнеры активно ищут, кому продать продукты. Но для этого партнеры должны понимать, из чего ты состоишь, какую задачу глобально на рынке ты решаешь.

4. Быть гибкими в ответ на геополитические и экономические реалии. Здесь как раз речь про брендинг продуктов. Мы уже в тот момент довольно серьезно опасались наложения санкций на Т1, и мы понимали, что если пришьем к продуктовым брендам материнский бренд (на который могут наложить санкции), то дорога на внешний рынок этим продуктам будет сразу же закрыта.

5. Минимизировать влияние на бренды поляризующих направлений. Одни говорят: «нас все знают», другие: «нас никто не знает», третьи: «Иннотех – наше всё, давайте не будем его разбавлять брендом Т1»… и так далее.

Однако сразу давать ответ к задаче без демонстрации, как ты эту задачу решал – это не наш путь, и он неправильный. Поэтому мы сделали овервью: посмотрели, как это устроено у международных торговых марок (которые с точки зрения брендинга ушли далеко вперед), а также у крупных дорогих российских брендов. На самом деле, одна из самых распространенных бренд-архитектур – это суббренд архитектура: Яндекс – Яндекс.Лавка, Яндекс.Музыка, Яндекс.Диск, и же с ним. Или Сбер – Сбер.Тех, Сбер.Облако, итд. Это валидно крупным вертикально интегрированным компаниям, которые осознанно строят свою бренд-политику.

Итак, напомню условия задачи. Как это было на входе:

А вот что получилось на выходе:

Также мы договорились о функциональном позиционировании наших суббрендов.

Корпоративным слоганом, отражающим нашу суть многопрофильного ИТ игрока для крупного бизнеса стало «Т1 – технологии больших идей», а HR-бренд стал логичным смысловым ответвлением «Т1 – команда больших идей».

И все оно начало жить единой жизнью. И всё оно в голове целевой аудитории начало мэтчиться, наконец.