«Ты хочешь меня переделать»: две истории про обратную связь и взрослость руководителя

Обратная связь — штука, про которую обычно говорят в режиме инструкций: как правильно давать, каким моделям следовать, SBI, бутерброд, BOFF и дальше по списку. Но гораздо честнее для меня — просто показать две ситуации из жизни, где фидбек либо помог нам обоим вырасти, либо окончательно закрыл возможность на что‑то повлиять.

У меня есть одно правило, которого я стараюсь придерживаться. Мой внутренний тест простой: если после разговора человеку стало хоть чуть-чуть понятнее, что делать дальше — это была хорошая обратная связь.

Несколько лет назад у меня был руководитель, с которым мы однажды прямо договорились: давай честно дадим друг другу обратную связь. Не в формате «я тут главный, ты подчинённый», а в формате двух взрослых людей.

Мы сели поговорить, я поделилась тем, что меня путает: где решения кажутся нелогичными, где мне не хватает последовательности, где его стиль коммуникации оставляет у команды ощущение подвешенности. Это был непростой разговор, но то, что произошло дальше, стало для меня настоящим wow‑моментом.

Через полгода, в одной из наших встреч, он достал блокнот и стал по пунктам перечитывать свои заметки — то, что я ему тогда сказала. А дальше рассказал, что конкретно он пробовал менять в своём поведении эти месяцы, и в конце спросил: «Ты видишь какие‑то изменения? Что стало по‑другому?»

Почему это было так сильно для меня: он не просто выслушал и пошёл дальше, он принял мою точку зрения как значимую, наблюдал за собой, рефлексировал и вернулся ко мне за повторной обратной связью. Это был редкий случай, когда фидбек дал ясность нам обоим.

В другой ситуации всё пошло в противоположную сторону.

Это тоже был разговор с руководителем: я аккуратно и максимально конструктивно попробовала дать обратную связь — описала конкретные ситуации, эффект на команду, своё состояние и предложила, как можно было бы сделать по‑другому. Мне казалось, что я соблюла все «правила»: говорю не про личность, а про поведение, спрашиваю, как бы хотелось двигаться дальше.

В ответ я столкнулась с нападением. Человек сразу пошёл в защиту, перешёл на личности и довольно быстро свёл разговор к фразе: «Ты хочешь меня переделать. Для меня это означает, что ты мне больше не доверяешь».

В этот момент стало понятно: это не про содержание фидбэка, а про его готовность вообще что‑то о себе услышать. Не про совместный поиск решения, а про сохранение собственной картинки. Для меня это прозвучало как честный сигнал — он не готов взрослеть, не готов рефлексировать, не готов смотреть на своё влияние.

Обратная связь в таком контексте упирается в глухую стену. И если в первом примере она расширяет пространство для роста, то здесь оно просто схлопывается.

Для меня обратная связь — это не про «кто прав», а про то, в каком мире мы работаем: - в детском, где все ходят вокруг чужих триггеров, боятся задеть, копят раздражение и делают вид, что всё нормально; - или во взрослом, где можно сказать: «Вот так ты делаешь мне больно / мешаешь работать / заставляешь сомневаться — давай попробуем по‑другому».

А у вас были похожие разговоры с руководителями? Больше запомнились те, после которых стало яснее, что делать, или те, после которых захотелось всё бросить?

Об авторе: Юлия Кузьмина, бренд-директор с опытом в P&G, Danone и hh.ru. Пишу про зрелое лидерство в маркетинге.