Продукт есть, а продаж — нет. Снова виноват маркетолог?

Иногда да. Но чаще выясняется, что продукт объясняют не тем людям и не теми словами — и увидеть это можно только в маркетинговом кастдеве, глубинных интервью с клиентами. Правда, когда я говорю, что провожу кастдевы как продуктовый маркетолог, иногда слышу: «Но ведь это задача продакта».

Расскажу историю, после которой я перестала так думать.

В 2020–2021 я работала в EdTech-проекте Слёрм и продавала онлайн-курс для инженеров по одному профессиональному инструменту. Соседние курсы разбирали отлично. А этот стоял мёртвым грузом, хотя все в команде считали его нужным. Мы даже начали класть его бесплатным бонусом в пакеты — и по аналитике видели, что его всё равно почти никто не открывает. Данные показывали, что что-то не так, но о причинах — молчали.

Тогда я села за интервью. И выяснилось вот что: на практике этот инструмент трогает только тимлид. Рядовой инженер может годами к нему не притрагиваться — берёт готовое, оно работает, зачем лезть. Мы продавали обязательный навык людям, которым он в их роли был просто не нужен.

А дальше пошло интереснее. Несколько ребят помладше рассказали про потолок. Они видят, что в проекте можно сделать лучше, хотят влиять, а их не подпускают. Старшие держат при себе то, что и так годами работает.

Мы поменяли позиционирование. Было «обязательный навык для профессии». Стало «освой инструмент, чтобы стать самостоятельнее, расти в карьере и не застревать там, где годами ничего не меняется». Тот же курс, то же содержание, ни строчки в программе не поменяли. Поменялся мотив, к которому обращалось сообщение. Курс начали покупать отдельно, а те, у кого он уже лежал в доступе, наконец начали его проходить.

Ни одна строчка продуктового отчёта не подсказала бы этот сдвиг. Продукт был готов и хорош. Ломалась не функция, ломалось объяснение — кому и зачем это нужно.

И оба вопроса нужны, просто отвечают они на разные решения.

Продакт спрашивает: «Как вы сейчас выполняете эту задачу? Где процесс ломается? Что должно работать иначе?» Я спрашиваю про другое: «В какой момент вы поняли, что дальше так нельзя? Что искали? Какие варианты рассматривали? Чего боялись? Почему выбрали нас — и почему могли не выбрать?»

Первый разговор помогает построить продукт. Второй — сделать так, чтобы человек в нужный момент узнал в коммуникации свою ситуацию и дошёл до покупки.

Это не про раздел территории между маркетингом и продуктом. В сильной команде обе функции сидят в исследованиях и спорят об интерпретациях. Просто у каждой свой вопрос и свой артефакт на выходе.

Дальше буду показывать всё на одном сквозном примере — сервис регулярной уборки квартир, приезжают раз в две недели по подписке. Пример намеренно бытовой. В нём видно ровно то же самое, что в сложном B2B, только без отраслевого тумана.

Итак, продакт выяснил: клиенты хотят точнее выбирать время уборки. Хорошая находка, в приложении появится нормальный календарь. Мне этого мало. Я иду выяснять, что вообще происходило в жизни человека в тот момент, когда он впервые полез искать уборщицу. Чем обходился раньше. Почему терпел так долго. Чего боялся, когда решался впустить чужого в дом. Кто в семье был против. И какими словами он называл свою проблему до того, как узнал слово «клининг».

Без этой части на сайте появляется «Профессиональная уборка вашей квартиры». Формально верно. Продаёт слабо. Сильнее сработает что-нибудь такое: «Приезжаем раз в две недели, пока вы на работе. Возвращаетесь — дома чисто, и суббота ваша». Но только если люди правда описывают свою ситуацию именно так.

Сначала случается контекст. Родился ребёнок. Переехали в квартиру побольше, и схема «убираюсь в субботу за час» рассыпалась. Вышли оба на работу и поняли, что выходные уходят на пылесос. Свекровь приехала и сказала что-то про полы.

В Jobs to Be Done этот момент называют struggling moment — когда человек начинает искать прогресс. В модели Four Forces покупку двигают вперёд давление ситуации и притяжение нового решения, а тормозят привычка и тревога перед изменением. Классический кейс The Re-Wired Group про покупку матраса показывает механику: решали не характеристики матраса, а неудобство старого, присутствие супругов в магазине и возможность вернуть покупку. Разбор кейса.

Отсюда практический вывод. Иногда на лендинге надо не добавлять ещё один блок про функции, а снимать тревогу: показать возврат, страховку, кейс похожей ситуации, прозрачную цену.

Поэтому маркетинговое интервью восстанавливает историю решения. Шесть групп вопросов — и как они звучат на нашем примере:

На выходе получается карта принятия решения. И в ней почти всегда вылезает, что дело было не в цене. Дело было в том, что чужой человек будет трогать твои вещи.

Человек, который просто устал от бардака, и человек, который уже сравнивает две клининговые компании по цене, не могут читать одну и ту же страницу. Лестница Бена Ханта помогает разложить это по этапам.

Только не надо обращаться с ней как с линейным законом. Люди перескакивают ступени, возвращаются назад, а решение про уборщицу вообще часто принимают вдвоём — и партнёры сидят на разных ступенях одновременно. Поэтому я сначала восстанавливаю живую историю человека, а уже потом раскладываю сообщения по этапам.

Если человек сначала гуглит «сколько стоит уборка двушки», а потом идёт спрашивать в чат дома — одной кампанией с оффером тут не обойтись. Нужны материалы для раннего поиска, доказательства для этапа сравнения и понятная страница для тех, кто пришёл по рекомендации соседки.

«Поймём нашу аудиторию» — это не цель. Это способ потратить месяц впустую.

Цель звучит примерно так: «Выясним, почему семьи с детьми заказывают первую уборку, но не переходят на регулярную подписку, и что нужно показать на сайте, чтобы они остались». Или так: «Поймём, что останавливает людей, которые открыли страницу с ценами и не оформили заказ».

Вопрос всегда цепляется за будущее действие: переписать первый экран, собрать посадочную, выбрать каналы, поменять оффер. Государственная команда цифровых сервисов Великобритании формулирует то же правило: перед исследованием надо понимать, какое решение предстоит принять. Рекомендации GOV.UK.

Самые довольные клиенты — самые бесполезные собеседники, если вы разбираетесь в покупке. Они давно освоились с вашим языком, знают продукт и задним числом красиво объясняют выбор, который когда-то сделали на эмоциях.

Я собираю несколько групп:

Каждая группа даёт своё. Новые клиенты помнят триггер и путь выбора. Ушедшие после первой уборки показывают, где обещание не сработало. А последняя группа, те, кто убирает сам при наличии денег, объясняет, с чем вы на самом деле конкурируете. Обычно это не другая компания. Это привычка и недоверие.

Сотни разговоров не нужны. У GOV.UK ориентир для раунда — 4–8 участников. Как выбирать респондентов. Я отношусь к этому числу как к стартовой точке. Если истории в сегменте начали повторяться и новые интервью перестали менять гипотезы — пора переходить к упаковке. А если в выборку намешали три разных сегмента, даже двадцать интервью ясности не дадут.

«Купили бы вы такой продукт?» — вопрос, который гарантированно даст вежливый и бесполезный ответ. Человек плохо предсказывает собственное поведение и отвечает так, каким ему хочется выглядеть.

Вместо этого я прошу провести меня по конкретной истории:

Чего точно не стоит спрашивать: «Вам же понравилось, что наши уборщицы приезжают со своими средствами?» Наводящий вопрос подсказывает ответ, и человек вежливо согласится. Гайд GOV.UK по глубинным интервью.

Самое ценное вы услышите в последние минуты.

Когда вы зовёте человека на интервью, он приходит с чувством ответственности. Его позвали, он должен быть полезным. И мозг начинает работать на репутацию: выдавать не то, как было, а то, как прилично выглядит. Люди придумывают мотивы на ходу, подгоняют логику под уже принятое решение, объясняют покупку разумными причинами, которых в момент покупки и близко не было. Причём врут не только вам. Себе тоже.

Но контролировать себя дорого. Через 20–30 минут когнитивный ресурс садится, следить за формулировками становится тяжело, и человек начинает говорить проще. Вот тут и появляются настоящие мотивы, обиды, страхи и та самая фраза, ради которой всё затевалось.

В истории с курсом инсайт про потолок в карьере пошёл совсем не сразу — сначала были красивые слова про «полезный навык». В разговорах про клининг всё то же самое: сначала «дороговато», а ближе к концу вдруг «мне неловко, что чужой человек увидит, как я живу».

Практический вывод простой. Не планируйте интервью на 20 минут. Берите час, не спешите, спокойно возвращайте человека к конкретным ситуациям. Самые скучные минуты в середине — это не провал, это подготовка почвы. И не сворачивайте разговор ровно тогда, когда собеседник наконец расслабился.

«Клиентам важно качество уборки» — это не вывод, это шум. В таблицу надо заносить наблюдение с контекстом:

Здесь легко перепутать частотность и силу боли. Проблему могут назвать восемь человек из десяти, а на покупку она не влияет вообще. Другую назовут трое, зато именно из-за неё сделки и разваливаются. Поэтому каждую тему я оцениваю по трём параметрам: для какого она сегмента, сколько респондентов в сегменте её подтвердили и насколько сильно она влияет на выбор или отказ.

Статистикой это, конечно, не становится. «7 из 10 интервью в сегменте» — сигнал для следующей проверки, а не доказательство, что так думают 70% рынка.

Хорошее исследование заканчивается списком решений с владельцами и способом проверки. Цепочка такая:

Интервью → гипотеза → артефакт → проверка

Интервью помогают понять, что проверить и почему. Тест сообщения, опрос, анализ поисковых запросов или A/B-тест — насколько это массово. Платформа Wynter описывает похожую последовательность для B2B: сначала исследовать боли, триггеры и каналы, потом тестировать конкретные сообщения. Их research playbook. Хороший противовес привычке месяц спорить о заголовке внутри команды.

Я работаю AI-native: многое, для чего раньше нужна была команда, сегодня закрывает один человек. С кастдевом то же самое, но не целиком.

AI забирает то, что раньше съедало дни. Расшифровка интервью, разметка реплик по группам вопросов, кластеризация повторяющихся тем по десяткам транскриптов, язык клиента дословно, первый черновик карты решений. Отдельно я использую синтетический кастдев — симуляцию персон, чтобы заранее нащупать гипотезы и не жечь живые интервью на очевидном.

А вот сам разговор не отдам. Ни одна модель не размотает человека, который первые десять минут говорит «как правильно». Не почувствует паузу, за которой прячется настоящий страх. Не решит, какую тему считать сильной, а какую шумной. Инсайт про золотую иконку или про потолок в команде не достаётся из транскрипта сам собой. Его слышит человек, который правильно задал вопрос и не поверил первому вежливому ответу.

В 2022 я работала в финтехе в Узбекистане — платёжный суперапп Click. Мы запустили премиум-подписку: она поднимала лимиты на переводы, снижала комиссии, а ещё давала золотую тему и золотую иконку приложения. Продавали через выгоду: подписка окупается на экономии комиссий, особенно если много переводишь. Продажи шли тяжело. Без крупных розыгрышей подписчиков почти не прибавлялось, хотя баннеры висели на самом видном месте.

Тогда я взяла пачку клиентских телефонов и стала звонить. Картина оказалась неожиданной. Среди тех, кто платил стабильно, осознанно выбрали выгоду примерно пятая часть. Ещё где-то треть просто забыла отключить подписку. А половина платила каждый месяц ради золотой темы и золотой иконки. Потому что это статусно: иконка выделяет тебя среди других, делает вид дороже.

Мы поменяли коммуникацию. На городских баннерах стали крупно показывать золотую иконку рядом с обычными приложениями и говорить, что с подпиской ты входишь в высшую лигу. Продажи пошли вверх при тех же расходах.

Продукт с самого начала предлагал выгоду. А покупали статус. Пока мы продавали экономию на комиссиях, мы говорили не с тем мотивом. Цифры назвать не могу, но разворот был явным.

Похожая логика в кейсе Vessi. Команда изучила отзывы, выделила типовые Jobs to Be Done для разных моделей обуви и добавила их на продуктовые страницы вместе с релевантными отзывами. Конверсия продуктовых страниц выросла на 8,72%. Кейс Vessi. Ценность тут не в цифре: покупателю помогли узнать свой сценарий, вместо того чтобы ещё раз прочитать «водонепроницаемая обувь».

И контрольный пример того, как легко ошибиться в интерпретации. Baymard Institute: 42% американцев, бросивших корзину за последние три месяца, просто смотрели товары и не были готовы покупать. Исследование Baymard. То есть не каждый отказ — вина креатива или лендинга. Иногда надо раньше показать полную стоимость и срок доставки. А иногда лучше вообще не дожимать человека, который ещё изучает.

«Спросим, какие услуги добавить». Продакту пригодится, а на вопрос «как продавать» не отвечает никак. Получите список пожеланий вроде «мойте окна» — без триггера, альтернативы и цены бездействия.

«Спросим, нравится ли сайт». Респондент оценит страницу как дизайнер или как вежливый знакомый. Лучше попросить объяснить вслух: что он понял за первые 15 секунд, для кого это и почему вам можно доверять.

«Будем собирать красивые цитаты». «Экономит время» — рекламный штамп, который ничего не даёт. А вот «я перестала тратить каждую субботу на мытьё полов и впервые за год сходила с детьми в парк» — наблюдение, из которого растёт сильное сообщение.

«Одна громкая история меняет весь сайт». Яркий рассказ про уборщицу, которая разбила вазу, — это повод для гипотезы, а не приговор. Менять стратегию стоит, когда тема повторяется внутри сегмента и сходится с данными продаж и аналитики.

«Результат исследования — список болей». Боль без ситуации, сегмента и следующего действия бесполезна. У каждого вывода должен быть владелец: что меняет маркетинг, что операционка, что проверяют продажи и по какой метрике будет понятно, что сработало.

Не стройте программу на полгода. Возьмите одну точку в воронке, где команда сейчас гадает: почему заказавшие разовую уборку не переходят на регулярную, какое обещание вынести на первый экран, почему люди уходят со страницы с ценами.

Дальше короткий цикл:

Кастдев не принадлежит роли. Он принадлежит вопросу, на который команде нужен честный ответ. Решаем, что строить, — нужен продуктовый взгляд. Решаем, как помочь клиенту узнать свою ситуацию и поверить в решение, — маркетолог обязан быть в исследовании автором вопросов, а не наблюдателем.

Многие маркетологи боятся или стесняются разговаривать с людьми. Почему-то считается, что это неудобно и сложно.

Но это не холодные продажи. Вы ничего не втюхиваете, ничего не защищаете и никого не уговариваете. Вам нужно просто узнать информацию — а человек, который согласился на разговор, уже готов её дать.

Прекрасно понимаю, что даже один звонок незнакомому человеку может быть стрессом. Но люди часто дают намного больше энергии и вдохновения, чем вы ожидаете. Бывает так: поговорил с одним, услышал невероятный инсайт — и хочется бежать, менять всю коммуникацию и всем твердить «вот как оно оказывается!».

Чувство и правда крутое. Только после одного разговора менять ничего не стоит. Нужно подтверждение от нескольких респондентов.

Автор — Надя Пак, AI-native PMM, более 10 лет опыта в маркетинге разных ниш (SaaS/PaaS, EdTech, FinTech, AI-first Startup). Пишу, консультирую, обучаю.