Фактор Мерлина: как лидерам видеть будущее, которого ещё нет

Большинство усилий по изменению корпоративной культуры терпят фиаско. Компании тратят миллионы на реорганизацию, внедряют системы контроля качества, децентрализуют управление — а результаты всё равно оказываются скромнее ожиданий.

Почему одни организации совершают прорывы, а другие — топчутся на месте?

Ответ — в лидерском качестве, которое можно назвать «фактором Мерлина».

Согласно легенде, волшебник Мерлин жил «в обратном направлении»: родившись в будущем, он взрослел, приближаясь к эпохе короля Артура, и уже знал, к чему приведут те или иные поступки.

Талантливые лидеры обладают схожим умением. Они ведут себя так, будто точно знают, что завтрашний день будет совсем непохож на сегодняшний, и своим поведением вселяют в подчинённых веру в собственные силы.

Фактор Мерлина — это способность оценить потенциал сегодняшней ситуации с позиций завтрашнего дня.

Исследования показывают: процветающие компании строили стратегию не на консервативных оценках рынка, а на том, что называют «стратегическим намерением» — стремлением вывести компанию на принципиально более высокий уровень.

Примеры:

Ни у той, ни у другой не было реалистичных оснований для таких лозунгов. Но стратегическое мышление сначала изменило внутреннюю культуру компаний — и только затем преобразило рынок.

Можно выделить три ключевых этапа, которые проходят лидеры, совершающие прорыв в своих организациях.

Первый шаг к прорыву — измениться самому.

Руководители, добившиеся выдающихся результатов, отмечают: в ходе выработки нового стратегического мышления произошли существенные изменения в их самосознании. Они взяли на себя полную ответственность за будущее компании и самоидентифицировались с картиной желаемого будущего.

Почему это так трудно?

Наше самосознание базируется на прошлом, а не на будущем. Представления о своих возможностях основаны на опыте — и со временем начинают играть ограничивающую роль.

Часто вспоминают историю бывшего узника Дахау. За несколько часов до освобождения лагеря охрана покинула вышки. Заключённые могли просто открыть ворота и уйти. Но они этого не сделали. «Потому что охранники были внутри нас», — сказал один из них.

Мы все — в некоторой степени рабы собственного опыта. Чтобы добиться необыкновенных результатов, нужно превзойти самого себя и избавиться от приобретённых в прошлом ограничений.

Как развить видение

Важно: новые видения редко рождаются в одиночку. Они появляются после бесед с необычными собеседниками, людьми другого круга или склада ума.

Станьте «послом будущего» в настоящем

Лидер, ориентирующийся на «невозможное» будущее, становится его послом в корпоративной культуре настоящего.

Один из руководителей компаний сравнивает это со строительством моста:

«Я строю мост к чему-то очень конкретному. На практике мост можно строить только вперёд. Но, сформулировав цель впереди, я могу представить заключительные ступени, а после них — и все остальные. Так можно построить мост в обратном направлении — из будущего в настоящее».

Мост из настоящего сужает спектр возможностей — вы отталкиваетесь от текущих ограничений.

Мост из будущего открывает выбор. Вы не ограничиваете себя — в начале пути есть множество вариантов, и само наличие выбора порождает веру в собственные силы.

Задача лидера — инициировать беседы, пробуждающие в людях заинтересованность в стратегическом намерении.

Ключевые принципы:

1. Не предлагайте готовый план

Стратегическое намерение должно восприниматься как неполная картина, куда можно привнести что-то своё, а не как готовый план, который нужно осуществить.

Пример из практики: сотрудники одной компании изменяли формулировку цели так, чтобы она стала близка тем, кто не был готов принять её в изначальном виде.

2. Лидерство не монополия руководителя

Лидерство может проявиться на любом уровне организационной структуры.

3. Испытывайте людей

Талантливые лидеры испытывают своих единомышленников. Генри Форд, поставив цель создать автомобиль за 500 долларов, получил конвейер.

Заставляя людей нести ответственность за реализацию неясного будущего, вы выводите их за пределы известного — и там рождаются необыкновенные творческие способности.

Новые решения и программы сталкиваются с предусмотренными и неожиданными проблемами — как внешними, так и внутренними.

На этом этапе особенно важна твёрдость лидера. Абсолютная уверенность в достижимости целей должна сочетаться с открытостью в вопросах средств. Настаивая на том, что «нереальное» будущее не только возможно, но и неизбежно, руководитель создаёт мощный противоток в корпоративной культуре.

Главный враг — когнитивный догматизм, привычка мыслить в рамках уже известного.

Лишь в пределах известного есть иллюзия безопасности и предсказуемости. За ними лежат неуверенность, риск — и новые возможности.

Главная мысль

Успех приходит не от рационального планирования, основанного на прошлом опыте. Успех приходит от веры в невероятное — и способности заражать этой верой окружающих.

Фактор Мерлина — это не магия. Это особая оптика лидера, который видит будущее раньше других и строит мост из этого будущего в настоящее.